Помимо всего прочего цельность означает отказ от отношений, проникнутых обманом и вероломством или унижающих человеческое достоинство. Согласно одному из определений, «ложь – это любой вид общения с намерением обмануть». В чем бы ни выражалось наше общение – в словах или поведении, – если мы обладаем цельными личностями, обман не может быть нашим намерением.
Принесение искренних извинений при снятии со счета
Если мы произвели снятие с эмоционального банковского счета, мы должны извиниться, причем сделать это искренне. Значительного пополнения счета можно добиться искренними признаниями:
– Я был не прав.
– Я поступил нехорошо.
– Я проявил неуважение.
– Я вас обидел и очень об этом сожалею.
– Я поставил вас в неловкое положение в присутствии ваших друзей. Я не должен был этого говорить. Прошу простить меня.
Чтобы от всего сердца, а не просто из чувства жалости попросить прощения, требуется большая сила характера. Чтобы выразить действительно искреннее сожаление, необходимо самообладание и глубокое ощущение внутренней безопасности, основанное на фундаментальных принципах и ценностях.
Люди, у которых чувство внутренней безопасности развито слабо, искренне извиниться не способны. Это делает их слишком беззащитными. Они уверены, что тем самым проявляют слабость, и боятся, что другие воспользуются этим и получат преимущество. Их безопасность зависит от мнения других людей. Они беспокоятся о том, что о них могут подумать. Кроме того, они нуждаются в одобрении своих поступков. Свои ошибки они оправдывают ошибками других, а если и извиняются, то неискренне.
«Если уж решил кланяться, кланяйся ниже!» – гласит восточная мудрость. «Плати все до последней монеты!» – говорит христианская мораль. Чтобы стать вкладом, извинение должно быть искренним. И воспринято оно должно быть как искреннее.
|
|
Лео Роскин учил: «Жестоки именно слабые. Мягкости следует ждать только от сильных».
Как-то я сидел в своем кабинете и писал, в частности, на тему терпения. А по коридору в это время взад-вперед с шумом бегали мальчишки, оттуда доносились громкие удары, и мое собственное терпение было на исходе.
Вдруг мой сын Дэвид стал колотить в дверь ванной и истошно кричать: «Пусти меня! Пусти меня!»
Я выбежал из кабинета и набросился на него с гневной тирадой:
– Ты что, Дэвид, не понимаешь, как ты мне мешаешь? Ты знаешь, как трудно сосредоточиться для творческой работы? Немедленно ступай к себе в комнату и сиди там, пока не научишься вести себя как следует!
Сын понуро поплелся к себе и закрыл дверь. Повернувшись к остальным, я обнаружил, что дело обстоит не так, как я себе представлял. Оказывается, дети играли в нашем широченном коридоре в футбол и одному из них локтем разбили губу. Мальчик лежал на полу, и изо рта у него текла кровь. Как выяснилось, Дэвид помчался в ванную за мокрым полотенцем. Но в это время его сестра Мария принимала душ и не хотела открывать дверь. Как только я понял, что совершенно превратно истолковал всю ситуацию и переборщил, я немедленно пошел к Дэвиду просить прощения.
Не успел я открыть дверь, как он сказал мне:
– Я тебя не прощу!
– Но почему, родной? – воскликнул я. – Честное слово, я не знал, что ты старался помочь брату. Почему ты не хочешь простить меня?
|
|
– Да потому, что ты уже говорил это на прошлой неделе! – ответил он.
Это следовало понимать таким образом: «Папа, ты израсходовал свой кредит доверия, и никакие слова не помогут тебе выбраться из тупика, в который ты сам загнал себя своими поступками».
Искренние извинения – это вклады. Повторяющиеся извинения, воспринимаемые как неискренние, влекут за собой снятие со счета. И все это отражается на характере наших отношений с другими людьми.
Одно дело – совершить ошибку, и совершенно другое – не признать ее. Люди простят ошибку, поскольку ошибки обычно являются следствием неверных суждений, выводов. Но людям трудно простить ошибки, идущие от злого умысла, от недобрых побуждений, от гордыни, мешающей признать свой промах.
Законы любви и законы жизни
Когда нашим вкладом является безусловная любовь, когда мы живем по основным законам любви, мы побуждаем других жить по основным законам жизни. Иными словами, если мы по-настоящему, без всяких условий и скрытого расчета любим других людей, мы помогаем им чувствовать себя защищенными, спокойными, достойными, мы укрепляем в них веру в себя, в свою индивидуальность и цельность своей личности. Мы создаем благоприятные условия для их естественного развития. Мы облегчаем для них задачу жить в согласии с основными законами жизни – сотрудничеством, внесением личного вклада, самодисциплиной и цельностью. Мы помогаем им открыть все самое высокое и лучшее, что в них есть, и реализовать эти качества. Мы предоставляем другим свободу действовать в соответствии с их внутренними убеждениями, а не реагировать на заданные нами условия или ограничения. Это вовсе не означает, что мы поощряем вседозволенность или легко поддаемся влиянию – и то, и другое обернулось бы огромным списанием с нашего счета. Мы советуем, отстаиваем, устанавливаем ограничения и определяем последствия. И все-таки мы любим, несмотря ни на что.
|
|
Но когда мы нарушаем основные законы любви, когда мы отягощаем этот дар нагрузкой из скрытых помыслов и условий, тогда мы побуждаем других нарушать основные законы жизни. Мы вынуждаем других занять реактивную, оборонительную позицию, когда они ощущают потребность доказывать: «Я что-то значу сам по себе; я независим от тебя».
На самом деле они не являются независимыми, они контрзависимы – это еще одна форма зависимости, которая соответствует самой нижней стадии процесса постоянного совершенствования. Они становятся реактивными, в центре их жизненных интересов оказывается их враг. Они заботятся о защите своих «прав» и утверждении своей индивидуальности, а не о проактивном слушании и уважении собственных внутренних убеждений.
Бунтарство идет от сердца, а не от разума. Поэтому возможно только одно решение: делать вклады – постоянной, безусловной любовью.
Один мой знакомый, декан очень престижного колледжа [15], много лет откладывал деньги, чтобы его сын имел возможность в нем учиться, но, когда пришло время, мальчик отказался туда поступать. Отец был глубоко огорчен его отказом. Сам факт окончания его сыном такого учебного заведения был бы для того огромным преимуществом. К тому же учеба в нем уже стала традицией в их семье, три поколения которой окончили этот колледж. Отец умолял, настаивал, уговаривал. Он также пытался выслушать доводы сына, понять его, при этом не теряя надежды, что тот все-таки изменит свое решение.
Скрытой причиной нежелания сына поступать в данный колледж было ощущение им «условной» любви со стороны отца. Желание отца видеть сына студентом этого учебного заведения перевешивало ту ценность, которой он наделял его как личность и как сына. Мальчик это чувствовал, и это было крайне опасно. Он боролся за свою индивидуальность и цельность своей личности, все более укрепляясь в своем решении не поступать в колледж и предпринимая усилия по обоснованию этого решения.
После долгих переживаний отец пошел на жертву, заявив о своем намерении отказаться от «условной» любви. Он знал, что сын может сделать выбор, противоречащий его желаниям. Но, несмотря на это, они с женой решили, что будут любить своего сына «безусловно», независимо от его окончательного решения. Им было нелегко на это пойти, поскольку хорошее образование занимало очень важное место в их иерархии ценностей и они с самого рождения сына откладывали деньги, мечтая о том, что когда-то и он будет учиться в этом колледже. Отец и мать прошли через сложнейший процесс переписывания своего сценария, изо всех сил стараясь постичь суть безусловной любви. Они беседовали с мальчиком, объясняли ему, что они делали и почему, и в конце концов настал момент, когда они смогли совершенно искренне сказать, что его решение нисколько не повлияет на их глубокую и безусловную родительскую любовь. Говоря это, они не пытались манипулировать сыном или исправить его. Они сделали это потому, что таково было логическое следствие развития их характеров. Тогда мальчик не придал их словам большого значения, но родители настолько развили в себе парадигму безусловной любви к сыну, что его реакция уже никак не могла повлиять на их отношение к нему. Через неделю сын заявил, что принял окончательное решение не поступать в колледж. Родители были уже готовы к этому и продолжали выказывать ему свою безусловную любовь. Все успокоились, жизнь пошла своим чередом.
Однако спустя короткое время произошла интересная вещь. Теперь, когда мальчик больше не ощущал необходимости отстаивать свою позицию, он заглянул поглубже в себя и понял, что на самом деле хочет учиться в колледже. Он подал заявление с просьбой допустить его к вступительным экзаменам, после чего сообщил об этом отцу, который и в данном случае продемонстрировал безусловную любовь, полностью одобрив решение сына. Приятель был счастлив, но это никак не изменило его отношения к сыну, ибо он и в самом деле научился любить его без каких-либо условий.
Бывший Генеральный Секретарь ООН Даг Хаммаршельд высказал однажды очень мудрую мысль: «Гораздо благороднее всецело посвятить себя одному человеку, чем усердно трудиться ради спасения масс». Я понимаю это так, что можно отдавать почти все свое время тысячам людей и проектов, которые находятся «где-то там», и при этом не иметь глубоких, содержательных отношений со своей собственной женой, своим сыном-подростком или с коллегой, который работает с вами в тесном контакте. И для воссоздания этих отношений потребуется большее благородство вашего характера, большее смирение, мужество и сила, чем для того, чтобы продолжать отдавать все свое время всем тем людям и делам.
Вот уже четверть века консультируя различные организации, я постоянно вижу подтверждения справедливости этого высказывания. Многие проблемы организаций связаны с проблемами во взаимоотношениях на самом верху – между двумя партнерами, между владельцем и президентом компании, между президентом и исполнительным директором. Действительно, для того чтобы признать существование этих проблем и решить их, требуется гораздо больше благородства, чем для того, чтобы продолжать самоотверженно трудиться над многочисленными проектами и ради миллионов незнакомых людей.
Впервые это высказывание Хаммаршельда попалось мне на глаза, когда я работал в одной организации, где два человека имели непроясненные ожидания в отношении друг друга. Этими двумя были мой ближайший помощник и я сам. Мне просто не хватило мужества противостоять несходству наших ожиданий относительно наших ролей, целей и ценностей, и особенно наших методов управления. Поэтому в течение нескольких месяцев я занимал компромиссную позицию, чтобы избежать открытой конфронтации. И все это время в каждом из нас накапливались отрицательные эмоции. Прочитав о том, что всецело посвятить себя одному человеку благороднее, чем старательно трудиться ради спасения масс, я стал вынашивать идею перестройки наших отношений.
Мне пришлось готовить себя к предстоящему шагу, так как я понимал, что выложить все начистоту, вскрыть проблему и достичь глубокого взаимопонимания и согласия будет нелегко. Помню, как меня буквально бросало в дрожь при мысли о предстоящем разговоре. Мой помощник был человеком с очень сильным характером, упорным, настойчивым и уверенным в своей правоте. Но вместе с тем я нуждался и в его силе, и в его способностях. Я опасался, что столкновение обострит наши с ним отношения и я лишусь его сильных сторон.
Я неоднократно мысленно проигрывал предстоящую встречу и в конце концов сумел сосредоточиться на принципах и перестал постоянно думать о том, что именно я сделаю и скажу. Я успокоился, обрел душевное равновесие и почувствовал в себе мужество, необходимое для того, чтобы наша беседа состоялась.
Когда мы наконец встретились, я, к своему огромному удивлению, обнаружил, что мой коллега пережил тот же мучительный процесс, что и я, и тоже был готов к разговору. С его стороны я не встретил ни жесткости, ни агрессивности.
Тем не менее наши с ним стили руководства серьезно различались, и это сказывалось на всей организации в целом. Мы оба признали наличие проблем, порожденных отсутствием между нами единства. После нескольких встреч мы уже могли совместно бороться с ключевыми проблемами. Мы открыто – одну за другой – выкладывали их на стол и обсуждали пути их решения в атмосфере глубокого взаимного уважения. Мы смогли создать сильную команду и построить подлинно дружеские отношения, что позволило значительно повысить эффективность нашей совместной работы.
Чтобы добиться единства, столь необходимого для достижения успеха в бизнесе, а также в семейных и супружеских отношениях, необходимы огромное личное мужество и сила характера. Никакими методами и приемами управления невозможно восполнить недостаток благородства характера, которое так необходимо для развития человеческих отношений. Главные законы любви и жизни воплощаются нами на самом высоком уровне – на уровне индивидуального общения.
Р-проблемы являются РС-возможностями
Описанный выше эпизод открыл мне еще одну мощную парадигму взаимозависимости. Она связана с тем, как мы воспринимаем проблемы. Месяцами я избегал столкновения с проблемой, видя в ней лишь источник раздражения и непреодолимое препятствие, мечтая, чтобы она разрешилась сама собой. Однако, как выяснилось, в самой этой проблеме была заключена возможность выстраивания глубоких отношений, позволивших нам создать сильную команду, участники которой поддерживали и дополняли друг друга.
Я считаю, что во взаимозависимой ситуации всякая Р-проблема является РС-возможностью – шансом создать такой эмоциональный банковский счет, который серьезно повлияет на взаимозависимые результаты.
Если родители рассматривают проблемы, связанные с детьми, как возможность построения отношений, а не как источник негативных эмоций и постоянного раздражения, то это в корне меняет суть взаимодействия «родитель – ребенок». Родители с большим желанием и даже с радостью будут стремиться глубже понять своих детей и помочь им. Когда ребенок обращается к ним за помощью, родители, вместо того чтобы подумать: «О нет! Только не еще одна проблема!» – опираются на парадигму: «Для меня это хорошая возможность помочь моему ребенку и сделать вклад в наши с ним отношения!» Многие взаимодействия из транзакционных превращаются в трансформирующие, и когда дети начинают чувствовать, насколько серьезно родители относятся к их проблемам и к ним самим, происходит формирование прочных уз любви и доверия.
Такой же силой эта парадигма обладает и в бизнесе. Благодаря ей одна сеть универмагов завоевала огромную популярность среди покупателей. Каждый раз, когда покупатель обращается в универмаг с какой-то проблемой, пусть даже самой незначительной, его служащие относятся к ней как к возможности для установления более тесных отношений с покупателем. Они реагируют на проблему с огромным желанием помочь покупателю, сделать так, чтобы он остался доволен. Они настолько вежливы, предупредительны и услужливы, что большинство покупателей даже не думает о том, чтобы пойти за покупками в другой магазин.
Признав, что Р/РС-баланс является необходимым условием эффективности во взаимозависимой реальности, мы сможем относиться к своим проблемам как к возможности для развития РС.
Навыки взаимозависимости
Познакомившись с парадигмой эмоционального банковского счета, мы можем перейти к навыкам общей победы, к навыкам успешной совместной работы с другими людьми. Изучая эти навыки, мы увидим, как они взаимодействуют друг с другом, создавая эффективную взаимозависимость. Мы также увидим, насколько глубоко укоренились в нас другие, неэффективные модели мышления и поведения.
Кроме того, мы еще более укрепимся во мнении, что эффективная взаимозависимость может быть достигнута только по-настоящему независимыми людьми. Невозможно добиться общей победы с помощью популярных приемов ведения переговоров, техники «рефлексивного слушания» или методов «творческого решения проблем», которые относятся к арсеналу этики личности и искажают жизненно важные основы характера.
Давайте теперь перейдем к углубленному изучению каждого из навыков общей победы.
Навык 4. Думайте в духе «Выиграл/Выиграл»
Принципы межличностного лидерства
Мы вверили золотое правило памяти, давайте же вверим его и жизни.
Эдвин Маркэм [16]
Как-то раз меня попросили поработать с компанией, президент которой был весьма озабочен недостатком взаимодействия между своими подчиненными.
– Главная проблема, Стивен, состоит в том, что все они очень эгоистичны, – сказал он мне. – Они совершенно не желают сотрудничать друг с другом. Убежден, если бы они работали более слаженно, мы смогли бы производить гораздо больше. Не предложите ли вы нам такую программу развития отношений между людьми, которая могла бы разрешить эту проблему?
– Так что же является вашей проблемой – люди или парадигма? – спросил я.
– Вот вы и разберитесь! – ответил президент.
И я стал разбираться. И действительно обнаружил эгоизм, нежелание сотрудничать, взаимодействовать и подчиняться, а также переход к оборонительной позиции. Было очевидно, что полное истощение эмоционального банковского счета привело к возникновению культуры низкого доверия. И я задал прямой вопрос:
– Давайте взглянем на проблему глубже. Как вы считаете, почему ваши люди отказываются сотрудничать? Что им это дает? Какое вознаграждение они за это получают?
– Ничего им это не дает! Нет никакого вознаграждения за отсутствие сотрудничества, – заверил меня президент. – Вот за сотрудничество действительно полагается вознаграждение.
– В самом деле? – усомнился я. На одной из стен президентского кабинета, задернутая занавеской, висела диаграмма. На ней были изображены несущиеся к финишу скаковые лошади, на морды которых были наклеены фотографии лиц менеджеров этой компании. А в конце беговой дорожки красовался туристический плакат с изображением вида Бермуд – этакая идиллическая картинка с голубым небом, взбитыми облачками и романтической парочкой, прогуливающейся, держась за руки, по белому песчаному пляжу.
Раз в неделю президент собирал менеджеров в своем кабинете и твердил о необходимости сотрудничества:
– Давайте работать вместе! Работая вместе, мы все будем зарабатывать больше, чем сейчас!
После этого он отодвигал занавеску и тыкал пальцем в диаграмму:
– Ну, кто из вас выиграет поездку на Бермуды?
Это было то же самое, что уговаривать один цветок расти, а поливать при этом другой; то же, что заявить: «Буду увольнять до тех пор, пока не улучшится моральный климат!» Президент хотел сотрудничества. Он хотел, чтобы его подчиненные работали вместе, делились идеями и чтобы все получали отдачу от общих усилий. Но при этом он создал ситуацию внутреннего соперничества. Успех одного менеджера означал поражение всех остальных.
Как и многие другие проблемы, возникающие между людьми в бизнесе, в семейных и прочих отношениях, проблема данной компании явилась результатом порочности парадигмы. Президент пытался из парадигмы соперничества получить плоды сотрудничества. А когда это не сработало, ему понадобились техника, метод, программа, быстродействующее противоядие, чтобы заставить подчиненных сотрудничать друг с другом.
Вы не можете изменить плод, не меняя корня. Работать над установками и поведением – значит всего лишь обрывать листья. Порой мы занимаемся именно этим, вместо того чтобы стремиться к личному и организационному совершенствованию абсолютно иным способом – развивая системы информации и вознаграждения, что сделало бы сотрудничество более привлекательным.
Независимо от того, какова ваша должность – президент компании или дворник, – при переходе от независимости к взаимозависимости вы принимаете на себя роль лидера. Вы оказываетесь в позиции человека, влияющего на других людей. А навыком межличностного лидерства является навык 4 – думайте в духе «Выиграл/Выиграл».
Шесть парадигм взаимодействия между людьми
«Выиграл/Выиграл» – это не техника, это общая философия взаимодействия между людьми. Собственно, это одна из шести парадигм взаимодействия. Альтернативные парадигмы: «Выиграл/Проиграл», «Проиграл/Выиграл», «Проиграл/Проиграл», «Выиграл» и «Выиграл/Выиграл или Не связываться».
«Выиграл/Выиграл»
«Выиграл/Выиграл» – это особый настрой сердца и ума, направленный на постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом. «Выиграл/Выиграл» означает, что все договоренности и решения обоюдно выгодны и удовлетворяют обе стороны. При принятии решения типа «Выиграл/Выиграл» обе стороны бывают довольны и привержены принятому плану действий. Людям с установкой «Выиграл/Выиграл» жизнь представляется ареной для сотрудничества, а не соперничества. Мы в большинстве своем склонны к полярным оценкам: сильный – слабый, упрямый – безвольный, выигрыш – проигрыш. Но подобный способ мышления порочен. Он основан на власти и занимаемом положении, а не на принципе. Установка же «Выиграл/Выиграл» основана на парадигме, в соответствии с которой всего хватит всем, а успех одного человека не должен достигаться за счет другого и не исключать успеха другого. Установка «Выиграл/Выиграл» – это вера в существование третьей альтернативы. Это решение не твое и не мое – это лучшее решение, решение более высокого порядка.
«Выиграл/Проиграл»
Одной из альтернатив подходу «Выиграл/Выиграл» является установка «Выиграл/Проиграл» – парадигма гонки с конечным пунктом на Бермудах. Она гласит: «Если я выиграл, то ты проиграл». Подход «Выиграл/Проиграл» соответствует авторитарному стилю руководства: «Будет по-моему, а не по-твоему». Люди с установкой «Выиграл/Проиграл» склонны использовать собственные положение, власть, состояние или личные качества, чтобы добиться своего.
Большинство людей с самого рождения программируются в духе менталитета «Выиграл/Проиграл». Первой и самой важной из сил, влияющих на человека в этом направлении, является семья. Когда одного ребенка сравнивают с другим, когда терпение, понимание и любовь дозируются в зависимости от результатов такого сравнения, тогда мы имеем дело с менталитетом «Выиграл/Проиграл». Когда любовь зависит от условий и ее требуется заработать, человек получает скрытое сообщение о том, что сам по себе не является ценностью и не заслуживает любви. Ценность не в нем, ценность существует вовне; она заключена в сравнении с кем-то другим или с какими-то ожиданиям.
Что может случиться с юными умами и сердцами, такими ранимыми, такими зависимыми от помощи и эмоциональной поддержки со стороны родителей, если они сталкиваются с обусловленной любовью? Ребенок вырастает, формируется и программируется в рамках менталитета «Выиграл/Проиграл».
– Если я буду лучше своего брата, родители будут больше меня любить!
– Родители любят меня меньше, чем сестру. Должно быть, я не такая хорошая.
Еще одним мощным программирующим фактором является общество сверстников. Сначала ребенку необходима поддержка со стороны родителей, потом со стороны таких же детей, будь то братья, сестры или друзья. А все мы знаем, как жестоки могут быть наши сверстники. Часто они принимают или полностью отвергают что-либо, исходя исключительно из соответствия собственным ожиданиям и эталонам, чем вносят дополнительную лепту в программирование по сценарию «Выиграл/Проиграл».
Этот сценарий получает дальнейшее развитие в годы учебы в школе. Известная всем кривая распределения учеников по успеваемости на самом деле говорит вам, что вы получили высшую оценку только потому, что кто-то другой получил посредственную. Ценность индивидуума, таким образом, определяется его сопоставлением с остальными. Внутренняя ценность, присущая человеку как таковому, не признается, каждый оценивается лишь с внешней стороны.
– Ах, как мы рады видеть вас на нашем собрании Ассоциации родителей и преподавателей! Вы должны гордиться своей Кэролайн! Она входит в 10 процентов лучших учеников!
– О, это меня очень радует!
– А вот у вашего сына Джонни есть проблемы. Он никак не выберется из четверти отстающих.
– Да что вы? Какой ужас! Что же нам делать?
При такой сопоставительной информации в тени остается то обстоятельство, что, Джонни, возможно, использует все восемь цилиндров своего двигателя, в то время как Кэролайн достаточно лишь четырех из восьми. Однако людей не оценивают по их потенциалу или степени использования их возможностей. Их оценивают, сравнивая с другими. И эти оценки становятся носителями социальной ценности человека, они либо открывают перед ним двери возможностей, либо захлопывают их. В основе образовательного процесса лежит соревнование, а не сотрудничество. Сотрудничество здесь, как правило, ассоциируется с подсказками и шпаргалками.
Очередной мощный фактор этой программы – занятия спортом. В особенности у юношей – старшеклассников и студентов колледжей. Часто такие занятия развивают парадигму, в соответствии с которой жизнь представляется в виде большой игры, игры с нулевой суммой, где при выигрыше одних другие проигрывают. В спорте выигрыш одного означает поражение другого.
Еще один соавтор нашей программы – закон. Мы живем в обществе сутяжников. Первое, о чем думают люди, попавшие в тяжелое положение, – это о том, чтобы предъявить кому-то иск, привлечь к суду, «выиграть» за чужой счет. Однако такая агрессивно-оборонительная позиция не имеет никакого отношения ни к творчеству, ни к сотрудничеству.
Конечно, закон нам нужен, так как без него общество разрушится. Закон обеспечивает выживание, но он не создает синергию. В лучшем случае он может привести к компромиссу. Закон основывается на концепции наличия двух противных сторон. Недавно возникшая тенденция, призывающая юристов концентрировать внимание на мирных переговорах, на технике «Выиграл/Выиграл» и использовании частных судов, едва ли сможет окончательно решить эту проблему противостояния, но явно свидетельствует о признании ее существования.
Безусловно, мышление «Выиграл/Проиграл» вполне оправданно в ситуации истинной конкуренции и низкого доверия. Но большая часть жизни не является конкуренцией или соревнованием. Нам не нужно каждый день своей жизни посвящать соревнованию с женой, детьми, сослуживцами, соседями, друзьями. «Кто выигрывает в вашем браке?» – вопрос нелепый. Если оба супруга не выигрывают – они оба проигрывают.
Большая часть жизни является взаимозависимой, а не независимой реальностью. Достижение большинства результатов, к которым вы стремитесь, зависит от вашего сотрудничества с другими людьми. А менталитет «Выиграл/Проиграл» подрывает это сотрудничество.
«Проиграл/Выиграл»
Некоторые люди запрограммированы иначе – «Проиграл/Выиграл». Вот высказывания, отражающие их позицию:
– Я проигрываю, а ты выигрываешь.
– Давай, делай со мной что хочешь.
– Надави на меня еще, все так делают.
– Я неудачник, я всегда проигрываю.
– Я миротворец и готов на все ради сохранения мира.
Позиция «Проиграл/Выиграл» еще хуже, чем «Выиграл/Проиграл», поскольку не имеет критериев – никаких требований, никаких ожиданий, никакого представления о будущем. Те, кто думает в духе «Проиграл/Выиграл», обычно готовы угождать или ублажать. Они черпают силу в своей популярности у других людей или в одобрении ими своих поступков. Им недостает смелости, чтобы выражать свои собственные чувства и убеждения, и они легко попадают под влияние сильных личностей.
При переговорах мышление в духе «Проиграл/Выиграл» означает капитуляцию – сдачу или отступление. Стиль руководства, связанный с таким менталитетом, называется попустительством. Мыслить в духе «Проиграл/Выиграл» – значит быть «отличным малым», даже если этот «отличный малый» на финише оказывается последним.
Люди с установкой «Выиграл/Проиграл» обожают людей, использующих подход «Проиграл/Выиграл», поскольку могут жить за их счет. Сильным нравится чужая слабость, так как она позволяет им добиваться преимущества. Слабость слабых делает сильных еще сильнее.
Но проблема заключается в том, что люди с мышлением «Проиграл/Выиграл» многие свои чувства хоронят, закапывают в землю. А невыраженные чувства никогда не умирают: будучи похоронены заживо, они проявляются позже в гораздо более ужасной форме. Накапливающиеся отрицательные эмоции, глубокое разочарование и разрушение иллюзий, подавляемые менталитетом «Проиграл/Выиграл», часто оборачиваются психосоматическими заболеваниями, в особенности заболеваниями дыхательной и нервной систем и системы кровообращения. Чрезмерный гнев, ярость, неадекватная реакция на незначительное раздражение и цинизм – таковы другие последствия подавления эмоций.
Если человеку приходится постоянно, из высших соображений, сдерживать свои эмоции, это влияет на уровень его самооценки и, в конечном счете, на качество его взаимоотношений с другими.
Обе эти позиции – «Выиграл/Проиграл» и «Проиграл/Выиграл» – неэффективны, поскольку основываются на слабостях личности. В краткосрочной перспективе позиция «Выиграл/Проиграл» может приносить определенные результаты, поскольку она часто основывается на силе и таланте человека, стремящегося к выигрышу. Позиция же «Проиграл/Выиграл» изначально слаба и хаотична. Многие руководители, менеджеры и родители, подобно маятнику, раскачиваются из стороны в сторону – от пренебрежения интересами другого в духе «Выиграл/Проиграл» к всепрощению в стиле «Проиграл/Выиграл». Когда путаница, дезорганизация, размытость целей и недисциплинированность становятся невыносимыми, эти люди устремляются к позиции «Выиграл/Проиграл» и остаются там до тех пор, пока чувство вины не подорвет их решимость и не подтолкнет их вновь к позиции «Проиграл/Выиграл», на которой они пробудут лишь до тех пор, пока гнев и раздражение вновь не потянут их к «Выиграл/Проиграл».