И чем вы сильнее – чем естественнее ваш характер, чем выше уровень вашей проактивности, чем более привержены вы установке «Выиграл/Выиграл» – тем сильнее будет ваше воздействие на другого человека. Это настоящая проверка межличностного лидерства. Это выходит за рамки транзакционного лидерства и ведет к лидерству трансформирующему, которое изменяет как вовлеченных в него людей, так и их отношения.
Поскольку «Выиграл/Выиграл» – это принцип, подтверждение верности которого люди находят в своей собственной жизни, большинство из них можно подвести к осознанию того, что их выигрыш будет значительнее, если они нацелятся на достижение того, что нужно вам обоим. И все же найдутся единицы, которые настолько прочно связаны менталитетом «Выиграл/Проиграл», что просто не способны мыслить в духе «Выиграл/Выиграл». Поэтому помните, что всегда остается вариант «Не связываться», а иногда вас может устроить и низшая форма подхода «Выиграл/Выиграл» – компромисс.
Важно отдавать себе отчет в том, что не все решения обязательно должны относиться к разряду «Выиграл/Выиграл», даже если эмоциональный банковский счет велик. Здесь опять-таки ключевым моментом являются отношения. Например, мы с вами работаем вместе и вы приходите ко мне и говорите:
– Стивен, я знаю, тебе не понравится это решение. У меня сейчас нет времени, чтобы объяснить тебе его суть, не говоря уже о том, чтобы обсуждать его с тобой. Вполне возможно, что ты сочтешь это решение неправильным. Но я тебя очень прошу поддержать его!
Если наш с вами эмоциональный банковский счет позитивен, то я, конечно, вас поддержу. Я буду надеяться, что вы были правы, а я нет. Я буду делать все, чтобы ваше решение заработало.
Но если на эмоциональном банковском счете ничего нет и если я реактивен, то я не поддержу вас. Возможно, в глаза я пообещаю вам поддержку, но за вашей спиной особого энтузиазма проявлять не стану. Я не буду делать то, что необходимо для реализации вашего решения.
– Ну вот, не сработало, – скажу я потом. – А теперь что мне делать?
Если я сверхактивен, то могу даже препятствовать реализации вашего решения и приложить все силы к тому, чтобы то же сделали и остальные. Или же я стану «нарочито исполнительным» и буду делать только то, что вы мне скажете, и только так, как вы мне скажете, не принимая на себя никакой ответственности за результаты.
За пять лет жизни в Великобритании я дважды стал свидетелем, как страна переживала глубокий кризис из-за того, что проводники в поездах принимались нарочито исполнительно, до мелочей следовать всем правилам и процедурам, предусмотренным инструкциями.
Любое соглашение остается не более чем листом бумаги, если не имеет в своей основе характера и отношений, поддерживающих его дух. Поэтому наше стремление к достижению результатов «Выиграл/Выиграл» должно базироваться на искреннем желании сделать вклад в те отношения, благодаря которым они становятся возможны.
Соглашения
Из отношений вытекают соглашения, которые придают определенность и направленность подходу «Выиграл/Выиграл». Иногда их называют соглашениями об исполнении или соглашениями о партнерстве, смещая парадигму продуктивности от взаимодействия по вертикали к взаимодействию по горизонтали, от контроля сверху – к самоконтролю, от разделения позиций – к партнерству в достижении успеха.
Соглашения «Выиграл/Выиграл» охватывают широкий спектр взаимозависимых взаимодействий. Мы обсуждали один важный вариант такого соглашения, когда говорили о делегировании руководства «зеленым и чистым» двором в навыке 3. Те же самые пять элементов, которые были перечислены там, составляют структуру соглашений «Выиграл/Выиграл» между работником и работодателем, между независимыми людьми, совместно работающими над какими-то проектами, между группами людей, сотрудничающих для достижения общей цели, между компаниями и поставщиками – между всеми теми, кто для достижения результата нуждается во взаимодействии. Эти элементы предоставляют эффективный способ для прояснения и управления ожиданиями людей, вовлеченных во взаимозависимое предприятие.
В соглашениях «Выиграл/Выиграл» ярко выражены следующие пять элементов:
Желаемые результаты (не методы!) определяют, что должно быть сделано и когда. Правила определяют параметры (принципы, политику и т.п.), в рамках которых должны быть достигнуты результаты.
Ресурсы определяют, что можно использовать для получения результатов (имеются в виду необходимые человеческие, финансовые, технические ресурсы или организационная поддержка).
Отчетность устанавливает стандарты деятельности и сроки оценки.
Последствия определяют, чего нам ждать (хорошего или плохого) в результате оценки.
Наличие этих пяти элементов позволяет соглашению «Выиграл/Выиграл» жить самостоятельной жизнью. Достигнутое во всех пяти областях взаимное понимание и согласие создает стандарт, с помощью которого люди могут измерять свой собственный успех.
Традиционное авторитарное руководство – это следствие парадигмы «Выиграл/Проиграл». Это, кроме того, результат полного истощения эмоционального банковского счета. Если у вас нет доверия или общего представления о желаемых результатах, то вы будете постоянно стоять у сотрудника над душой, проверяя и учитывая каждый его шаг. Доверия нет, поэтому вам кажется, что вы должны всех контролировать.
А если на счете доверия есть некоторые накопления, каким будет ваш метод? Вы не будете стоять у них на дороге. Если вы достигли соглашения «Выиграл/Выиграл» и сотрудники точно знают, чего от них ждут, ваша роль заключается в том, чтобы быть для них источником поддержки и получать их отчеты.
Предоставление людям возможности самим судить себя оказывает на их дух гораздо более облагораживающее воздействие, чем когда их судят со стороны. Такой подход является гораздо более правильным и с точки зрения культуры высокого доверия. Во многих случаях люди гораздо лучше понимают, как обстоят дела, чем об этом могут рассказать документы. Человеческая проницательность часто дает гораздо более точные оценки, чем формальные наблюдения или измерения.
Обучение управлению по принципу «Выиграл/Выиграл»
Несколько лет назад я принимал участие в программе консультирования одного очень крупного банка с множеством отделений. Нас попросили оценить и усовершенствовать программу управленческого тренинга, на которую банк ежегодно выделял по 750 тысяч долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжей, которым затем предоставлялась возможность в течение полугода поработать на двенадцати позициях в разных подразделениях (по две недели на каждой позиции), с тем чтобы они получили общее представление об отрасли. Выпускники работали две недели в отделе коммерческих кредитов, две недели в отделе промышленных кредитов, две недели в отделе маркетинга, две недели в операционном отделе и т.д. По окончании этого шестимесячного периода стажеров назначали на должности помощников менеджеров в различные отделения банка.
Наша задача заключалась в том, чтобы провести оценку этого шестимесячного обучения. Приступив к делу, мы обнаружили, что самой большой проблемой для стажеров при их назначении в то или иное подразделение было получение четкого представления о желаемых результатах. Мы напрямую спросили об этом руководителей банка:
– Что эти люди должны уметь делать после завершения программы?
Ответы, полученные нами, были расплывчатыми и противоречивыми.
Программа этого тренинга была нацелена на методы, а не на результаты. Поэтому мы предложили руководству банка запустить пробную программу тренинга, основанную на другой парадигме, названной нами «обучение, управляемое обучаемыми». Это было соглашением «Выиграл/ Выиграл», которое предусматривало определение конкретных целей и критериев их достижения, а также правил, ресурсов, отчетности и последствий, которые возникнут в случае, если цели будут достигнуты. Последствия в этой ситуации выражались в продвижении стажера на должность помощника менеджера, в продолжении обучения на рабочем месте и в значительном увеличении заработной платы.
Нам пришлось здорово надавить на руководителей, чтобы получить от них формулировки целей:
– Что, по-вашему, они должны знать в области бухгалтерского учета? А в области маркетинга? А в области ипотечного кредитования?
И так мы прошлись по всему списку. В итоге руководство банка составило перечень более чем из ста целей, после чего объединяли, упрощали их и сокращали их количество до тех пор, пока не получили тридцать девять конкретных целей, сопровождаемых критериями их достижения.
Открывающиеся возможности и перспектива получения высокой зарплаты мотивировали обучаемых на скорейшее достижение поставленных целей. Это был большой выигрыш и для них, и для компании, которая вместо стажеров, отбывших полугодовую повинность в двенадцати разных должностях, приобретала для своих отделений помощников менеджеров, отвечающих требованиям, ориентированным на высокий результат.
Мы объяснили стажерам различие между обучением, управляемым обучаемыми, и обучением, управляемым системой. Мы сказали им следующее:
– Вот ваши цели, а вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы, включающие возможность учиться друг у друга. А теперь – вперед! Как только вы будете соответствовать этим критериям, вас назначат на должность помощника менеджера.
Они завершили программу за три с половиной недели! Сдвиг парадигмы, связанный с организацией обучения, высвободил невероятную мотивирующую творческую энергию.
Конечно, как и во многих других случаях сдвига парадигмы, ощущалось определенное сопротивление. Руководители банка в большинстве своем просто не могли поверить в успех. Когда им продемонстрировали свидетельства того, что поставленные цели действительно были достигнуты, руководители банка сказали:
– У этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая наделила бы их здравым смыслом и зрелостью суждений, необходимыми помощнику менеджера!
Из дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть их высказываний заключалась совсем в другом: «Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята должны так легко отделаться?» Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и сочли, что более приемлемым будет обвинить новичков в отсутствии «закалки».
К тому же и отдел по работе с персоналом по вполне понятным причинам (вспомним о выделении 750 тысяч долларов на полугодовую программу) большого энтузиазма не испытывал.
– Что ж, ваши сомнения понятны! – сказали мы тогда. – Давайте определим дополнительные цели и критерии их достижения. И останемся в пределах парадигмы «обучения, управляемого обучаемыми».
Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень высокими критериями исполнения, чтобы руководство могло быть уверено в том, что молодые люди достаточно подготовлены для работы в должности помощника менеджера и продолжения обучения на своем рабочем месте. По окончании совещаний, на которых разрабатывались эти критерии, некоторые руководители отмечали, что если стажеры смогут выполнить эти жесткие требования, то они будут подготовлены к работе лучше, чем любой из их предшественников, прошедших шестимесячную программу.
Мы заранее подготовили обучаемых к тому, что может возникнуть сопротивление. Мы представили им вновь разработанные дополнительные цели и критерии и сказали:
– Как мы и ожидали, руководство хочет поставить перед вами дополнительные цели с еще более жесткими критериями. На сей раз нас заверили, что, если вы справитесь с этой задачей, вас сделают помощниками менеджеров.
И стажеры использовали удивительный метод. Они приходили к руководителям различных подразделений, таких, как бухгалтерия, и говорили примерно следующее:
– Сэр, я участник новой экспериментальной программы, называемой «обучение, управляемое обучаемыми». Насколько мне известно, вы участвовали в разработке целей и критериев для этой программы. Передо мной было поставлено шесть задач, относящихся к вашему подразделению. С тремя из них я смог справиться, используя знания, полученные в колледже; еще одну я решил, изучив соответствующую литературу; пятую я осилил с помощью своего приятеля Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. У меня осталась всего одна задача, и я пришел спросить, не сможете ли вы или кто-либо из ваших сотрудников уделить мне время, чтобы показать, что и как нужно делать.
В результате стажеры проводили в подразделениях полдня вместо двух недель.
Сотрудничая и совместно обсуждая полученную информацию, молодые люди смогли решить дополнительные задачи за полторы недели. Полугодовая программа, таким образом, сократилась до пяти недель и обеспечила значительно более высокие результаты.
Такой образ мышления может привести к аналогичным результатам в любой сфере организационной жизни, если люди найдут в себе смелость исследовать свои парадигмы и сконцентрироваться на принципе «Выиграл/Выиграл». Меня каждый раз восхищают результаты, которых добиваются отдельные люди и организации, когда ответственные, проактивные личности с внутренними ориентирами свободно и самостоятельно решают поставленные перед ними задачи.
Соглашения о деятельности в духе «Выиграл/Выиграл»
Для подготовки соглашений о деятельности в духе «Выиграл/Выиграл» требуется существенный сдвиг парадигмы. Концентрироваться следует на результатах, а не на методах. Большинство из нас склонно следить за методами. Мы используем делегирование исполнения, описанное в разделе, посвященном навыку 3, то самое управление методами, которое я применял к Сандре, когда просил ее сфотографировать нашего сына, катающегося на водных лыжах. Соглашения «Выиграл/Выиграл», напротив, фокусируются на результатах, высвобождая при этом колоссальные индивидуальные возможности, порождая синергию и создавая РС, вместо того чтобы концентрироваться исключительно на Р.
Отчетность в духе «Выиграл/Выиграл» предполагает, что люди оценивают себя сами. Традиционные игры в оценку, которые люди ведут между собой, нелепы и отнимают много душевных сил. При «Выиграл/Выиграл» человек сам оценивает себя, пользуясь критериями, в выработке которых он сам принимал участие. И если критерии определены верно, то он может справиться с этой задачей. Когда соглашение о делегировании заключается в духе «Выиграл/Выиграл», даже семилетний ребенок способен оценить, насколько хорошо он справляется с задачей сделать двор «зеленым и чистым».
Наибольших успехов в своей преподавательской деятельности в университете я достиг тогда, когда в духе «Выиграл/Выиграл» добился общего со студентами понимания цели нашей совместной работы:
– Вот то, что мы с вами хотим осуществить. А вот основные требования для получения оценок А, В и С. Моя цель – помочь каждому из вас получить высшую оценку – А. Теперь каждый из вас может обдумать все, о чем мы говорили, и выработать собственное понимание того, чего лично он хотел бы достичь. После этого давайте соберемся вместе и договоримся об оценке, которую вы хотите получить, и о том, что вы планируете для этого сделать.
Чтобы передать суть соглашения об исполнении между менеджером и его сотрудниками, философ и специалист в области управления Питер Друкер рекомендует использовать «письмо менеджеру». По итогам глубокого и обстоятельного обсуждения ожиданий, правил и ресурсов и с целью обеспечения их гармонии с организационными целями сотрудник пишет менеджеру служебную записку, в которой обобщает достигнутые соглашения и указывает дату составления очередного плана работы или очередной обзорной беседы.
Заключение таких соглашений в духе «Выиграл/Выиграл» является основным видом деятельности руководителя. Когда такие соглашения достигнуты, работники сами управляют собой, оставаясь в рамках, определенных этими соглашениями. Менеджер в этом случае выступает как бы в роли автомобиля, задающего темп в гонках. Он дает импульс движению, а сам уходит с дороги. Его работа с этого момента заключается в том, чтобы удалять с дорожного покрытия разлившееся масло.
Когда босс становится главным помощником для каждого из своих подчиненных, уровень управляемости может быть значительно повышен. Может быть сокращена большая часть административного аппарата и, соответственно, накладных расходов. Вместо того чтобы контролировать шесть или восемь сотрудников, такой менеджер может руководить двадцатью, тридцатью, пятьюдесятью служащими.
В соглашениях об исполнении в духе «Выиграл/Выиграл» последствия становятся логическим результатом собственной работы, а не поощрением или наказанием, произвольно назначаемым ответственным руководящим лицом.
Существует четыре основных вида последствий (поощрений и штрафов), определяемых менеджерами и родителями, – финансовые последствия, психические последствия, возможности и ответственность. Финансовые последствия включают доход, акционерные опционы, прибавки к зарплате или штрафы. Психические, или психологические, последствия предполагают признание, одобрение, уважение, доверие или утрату всего этого. За исключением ситуаций, когда люди едва сводят концы с концами, психологическая компенсация часто является более стимулирующей, чем финансовая. Возможности включают в себя обучение, развитие, различные преимущества и другие выгоды. Ответственность связана с границами деятельности и власти, которые могут быть как расширены, так и сужены. Соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» определяют последствия в одной или нескольких из этих сфер, и люди, участвующие в соглашениях, знают об этом. Таким образом, вам не приходится гадать. Все ясно с самого начала.
Помимо этих логических, индивидуальных последствий важно четко определить и естественные организационные последствия. Скажем, что произойдет, если я опоздаю на работу, если откажусь сотрудничать с другими, если не стану заключать со своими подчиненными соглашений об исполнении в духе «Выиграл/Выиграл», требовать от них ответственности за достижение желаемых результатов или если не буду содействовать их профессиональному росту и развитию их карьеры?
Когда моей дочери исполнилось шестнадцать лет, мы заключили с ней соглашение «Выиграл/Выиграл», касающееся пользования нашим семейным автомобилем. Мы договорились, что она будет соблюдать правила движения и содержать машину в чистоте и порядке. Мы условились, что дочь будет пользоваться машиной только в случае крайней необходимости и что, когда автомобиль понадобится мне или маме, ей придется выступить в роли водителя. Мы также договорились, что она будет легко и без напоминаний выполнять все остальные свои обязанности. В этом заключался наш выигрыш.
Кроме того, мы договорились о том, что я предоставлю некоторые ресурсы – саму машину, бензин и страховку. Кроме того, мы условились, что раз в неделю, как правило в воскресенье днем, будем встречаться, чтобы оценить, насколько успешно она выполняет соглашение. Последствия были ясны: пока дочь будет выполнять свою часть соглашения, она сможет пользоваться машиной; если же она нарушит эти условия, то лишится этой привилегии на все время до тех пор, пока не исправится.
Этим соглашением «Выиграл/Выиграл» с самого начала были четко определены ожидания обеих сторон. Соглашение было выгодным для дочери: ей разрешили пользоваться машиной, и, разумеется, оно было выгодным для нас с Сандрой. Теперь дочь могла сама удовлетворять свои собственные транспортные потребности и даже часть наших. Нам уже не надо было заботиться об обслуживании машины и ее чистоте. Кроме того, мы опирались на внутреннюю, встроенную в характер систему отчетности, т.е. я не должен был постоянно надзирать за дочерью или управлять ею. Цельность ее личности, ее совесть, способность к оценке своих поступков и ее высокий эмоциональный банковский счет в наших отношениях, безусловно, гораздо эффективнее руководили ее действиями. Нам с Сандрой не нужно было испытывать эмоциональное напряжение, следить за каждым шагом своей дочери и тут же наказывать ее, если ее действия в чем-то не соответствовали нашим ожиданиям. Мы заключили соглашение «Выиграл/Выиграл», и оно всех нас сделало свободными.
Соглашение «Выиграл/Выиграл» обладает огромной освобождающей силой. Но если применять его изолированно – в качестве отдельной техники, приема, – оно не сработает. Даже если вам удастся заключить такое соглашение, его развитие и выполнение окажутся невозможными, если не будут подкреплены цельностью личности и отношениями, основанными на доверии.
Истинное соглашение «Выиграл/Выиграл» – это продукт парадигмы, характера и отношений, из которых оно произрастает. Это соглашение определяет и направляет взаимозависимое взаимодействие, для которого оно и было создано.
Системы
Принцип «Выиграл/Выиграл» может прижиться в организации только в том случае, если его поддерживают системы. Если вы заявляете о приверженности установке «Выиграл/Выиграл», а на деле поощряете подход «Выиграл/Проиграл», то ваша программа не сработает.
Вы получаете то, что поощряете. Если вы стремитесь к достижению целей и хотите отразить в миссии свои ценности, то вам следует приспособить систему вознаграждений к этим целям и ценностям. Если вы не будете делать это систематически, то ваши дела будут расходиться с вашими словами. Вы окажетесь в положении вышеупомянутого менеджера, который твердил о сотрудничестве, а практиковал соперничество в конкурсе «Скачки к Бермудам».
В течение нескольких лет я сотрудничал с очень крупной фирмой по продаже недвижимости, расположенной на Среднем Западе. Мое знакомство с этой фирмой состоялось на огромном съезде, который собрал более 800 торговых агентов фирмы и был посвящен награждению лучших из них по итогам года. Это было шумное мероприятие, сопровождаемое выступлениями школьных оркестров и громкими выкриками групп поддержки, как в перерывах спортивных соревнований с участием известных команд.
Из 800 присутствующих около сорока были награждены за высокие достижения по следующим «номинациям»: «За самый высокий уровень продаж», «За самые высокие комиссионные» и «За самый длинный список клиентов». Во время вручения премий разыгрывались шумные представления: взлетали фейерверки, раздавались крики ура, свист, визг, аплодисменты. Не было никакого сомнения в том, что эти сорок человек выиграли; но в то же время становилось совершенно ясно, что остальные 760 проиграли. Мы сразу же приступили к просветительской и организационной работе, направленной на то, чтобы привести системы и структуры этой организации в соответствие с парадигмой «Выиграл/Выиграл». Мы привлекли к разработке систем мотивации самих продавцов – людей, на которых она должна была воздействовать. Кроме того, мы призвали их к сотрудничеству и достижению синергии, чтобы как можно больше людей смогли достичь желаемых результатов в соответствии со своими индивидуальными соглашениями об исполнении.
Год спустя на съезде продавцов присутствовало более тысячи участников, и около восьмисот из них получили премии. Методом сравнения было определено лишь несколько победителей, а в целом программа была направлена на поощрение людей, которые смогли достичь поставленных перед собой индивидуальных целей, и групп, которые реализовали командные цели. Теперь отпала необходимость в приглашении школьных оркестров, исполнявших бравурные мелодии, и групп поддержки, изображавших бурное ликование. В зале царила атмосфера искренней заинтересованности и праздничного возбуждения, поскольку люди радовались успехам каждого, а команды продавцов-партнеров могли совместно насладиться полученной наградой, например всем отделом отправившись в поездку на отдых.
Но самое удивительное заключалось в том, что почти каждый из 800 победителей этого года добился таких же высоких показателей продаж и прибыли, как прошлогодние сорок. Атмосфера «Выиграл/Выиграл» значительно увеличила количество золотых яиц, при этом как следует накормив гусыню, и высвободила огромный потенциал человеческой энергии и талантов. Даже сами участники этой программы были поражены возникшей в результате ее проведения синергии.
Соревнование, конкуренция необходимы на рынке. Соревноваться можно и с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать и между вами нет особой взаимозависимости. Но насколько для рынка важна конкуренция, настолько же для организации важно сотрудничество на рабочем месте. Дух отношений «Выиграл/Выиграл» не может сохраниться в атмосфере соревнования и соперничества.
Чтобы принцип «Выиграл/Выиграл» заработал, его должны поддержать все системы. Система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система заработной платы – все они должны основываться на принципе «Выиграл/Выиграл».
Я консультировал еще одну компанию, которая хотела организовать для своих сотрудников тренинг по навыкам человеческих отношений. Подразумевалось, что проблема коренится в самих сотрудниках. Президент сказал мне:
– Пойдите в любой наш магазин и посмотрите, как они будут вас обслуживать. Они работают как простые приемщики заказов. Они не знают, что такое подход к покупателю. Они не имеют представления о том, чем торгуют, им не хватает знаний и навыков в торговом деле, которые необходимы, чтобы «соединить» товар с потребителем.
Я посетил несколько магазинов. И убедился в том, что президент был прав. Но я все же не нашел ответа на волновавший меня вопрос: «Чем вызвано такое отношение?»
– Обратите внимание, мы очень серьезно занимаемся этой проблемой, – сказал президент. – Все руководители отделов являются образцами для своих сотрудников. Мы сказали им, что их работа на две трети состоит из продаж, а на одну треть – из менеджмента, и они продают больше, чем все остальные. Поэтому мы хотим, чтобы вы провели тренинг для продавцов.
Эти слова стали для меня сигнальным флажком.
– Давайте соберем дополнительную информацию, – сказал я.
Президенту мой ответ не понравился. Он ведь «знал», в чем дело, и хотел обучить продавцов. Но я настоял на своем, и через пару дней реальная проблема была вскрыта. Система распределения должностных обязанностей и оплаты труда давала руководителям отделов возможность «снимать сливки». Половину времени работы магазинов торговля идет вяло, зато в так называемые часы пик от покупателей нет отбоя. В это время руководители отделов поручали продавцам всю грязную работу – инвентаризацию, подбор товара и уборку, – а сами вставали за кассу. Вот почему результаты продаж у них были самыми высокими.
Мы изменили всего одну систему – систему оплаты труда, – и проблема мгновенно была решена. В соответствии с новой системой руководители получали деньги только в том случае, если их получали и продавцы. Мы совместили нужды и цели руководителей с нуждами и целями продавцов, и потребность в проведении тренинга по навыкам человеческих отношений сразу отпала. Ключом к решению проблемы оказалось создание системы вознаграждения, действительно соответствующей духу «Выиграл/Выиграл».
А вот другой случай. Я работал с руководителем компании, которой потребовалось провести формальную оценку работы сотрудников. Он был очень недоволен тем рейтингом, который сам же присвоил одному из своих менеджеров.
– Он заслуживает лишь третьего разряда, – сказал мой клиент, – а мне пришлось присвоить ему первый. (это означало более высокую квалификацию и возможность карьерного роста.)
– За что же вы присвоили ему первый разряд? – спросил я.
– Он достиг высоких результатов, – ответил руководитель.
– Тогда почему вы считаете, что он заслуживает лишь третьего разряда?
– Из-за способа, которым он достигает этих результатов. Люди для этого человека ничего не значат, он идет по головам. От него у меня одни неприятности.
– Это звучит так, будто он нацелен исключительно на Р – результат. И именно за это он получает вознаграждение. А что, если вам поговорить с ним об этой проблеме, попытаться помочь ему понять всю важность РС – ресурсов и средств?
Руководитель сказал, что он уже пробовал это делать, но не добился никаких результатов.
– Тогда, может быть, вам попробовать заключить с ним соглашение «Выиграл/Выиграл», в соответствии с которым две трети его заработной платы будут начисляться за Р – количественные результаты работы, а одна треть – за РС, т.е. за отношение к нему других людей, за то, какой он руководитель, как ему удалось создать команду, сплотить вокруг себя людей?
– Пожалуй, это может на него повлиять, – ответил мой клиент.
Очень часто оказывается, что проблема заключается в системе, а не в людях. Если вы поместите хороших людей в плохую систему, то получите плохие результаты. Необходимо поливать цветы, которые хочешь вырастить.
Когда люди по-настоящему овладевают способностью думать в духе «Выиграл/Выиграл», они получают возможность создавать системы, необходимые для укрепления и развития этого подхода. Они могут преобразовывать ситуации конкуренции (если она не является обязательной) в ситуации сотрудничества и значительно повышать свою эффективность, заботясь как о Р, так и о РС.
В бизнесе руководители могут приспосабливать свои системы для создания высокоэффективных команд, члены которых работают сообща с целью превзойти те стандарты, которые были установлены внешней средой. В области образования учителя могут создавать системы оценки учеников, основанные на их индивидуальных достижениях и согласованных с ними критериях, и побуждать учащихся к сотрудничеству и оказанию друг другу помощи в овладении знаниями. В семье родители могут переместить фокус с соревнования друг с другом на сотрудничество. Например, играя всей семьей в боулинг, они будут вести счет очков, заработанных всей семьей, и стараться превзойти свои прошлые результаты. На основе соглашения «Выиграл/Выиграл» могут быть распределены домашние обязанности между членами семьи, что избавит родителей от необходимости постоянно ворчать и даст им возможность делать то, что могут сделать только они.