Жизнь по программе
Еще раз воспользуемся компьютерной терминологией. Если навык 1 говорит: «Вы – программист», а навык 2 призывает: «Пишите программу!», то навык 3 гласит: «Запустите эту программу!», «Живите по этой программе!» А жизнь по программе является прежде всего функцией нашей независимой воли, нашей самодисциплины, цельности нашей личности и нашей приверженности – не краткосрочным целям и планам, а верным принципам и нашим собственным глубинным ценностям, которые придают смысл и содержание нашим целям, нашим планам и всей нашей жизни.
В течение недели вам, бесспорно, придется столкнуться с ситуацией, когда цельность вашей личности подвергнется испытанию. Привычка реагировать на срочные, но неважные задачи Квадрата III или удовольствие от побега в Квадрат IV будут стремиться перевесить запланированные вами важные дела из Квадрата II. Ваш центр, основанный на принципах, ваше самосознание и ваша совесть обеспечат вам высокий уровень внутренней безопасности, целеустремленности и мудрости, которые вдохновят вас на использование вашей свободной воли и поддержат вас в вашей приверженности тому, что действительно важно.
Но поскольку вы не всеведущи, то не всегда можете заранее определить, что является истинно важным. Наверняка возникнут такие ситуации, когда вы как личность, опирающаяся на принципы, должны будете так же, как вы планировали свою неделю, подчинить свой план более высокой ценности. И поскольку в центре вашей жизни находятся принципы, вы сможете сделать это со спокойной душой.
Некоторое время один из моих сыновей очень увлекался планированием, составлением расписаний и идеей производительности, повышения коэффициента полезного действия. В один из дней у него был крайне напряженный график, в котором с точностью до минуты было запланировано время на разные дела, включая подбор книг в библиотеке, мытье машины и т.д. Среди прочих дел в плане значилось «расстаться с Кэрол» – так звали его подружку.
Все развивалось по плану, пока дело не дошло до Кэрол. Они встречались довольно давно, и сын пришел к выводу, что их отношения зашли в тупик. В соответствии со своим представлением об эффективности сын выделил в своем графике от десяти до пятнадцати минут на то, чтобы по телефону сообщить Кэрол о своем решении.
Однако новость оказалась для Кэрол очень болезненной. Полтора часа спустя их чрезвычайно эмоциональный разговор все еще продолжался. И даже после этого одной встречи с девушкой оказалось недостаточно. Эта ситуация стала тяжелым испытанием для них обоих.
Еще раз хочу повторить, что нельзя ориентироваться на производительность в отношениях с людьми. С людьми нужно быть эффективными, а производительными – с вещами. Я пытался быть «производительным» в отношениях с несговорчивыми и просто неприятными мне людьми, но ничего хорошего из этого не получалось. Я пытался уделять десять минут «своего драгоценного времени» ребенку или подчиненному для решения той или иной проблемы, но обнаруживал, что такая «производительность» лишь порождает новые проблемы и редко избавляет от серьезных забот.
Я встречал многих родителей, преимущественно матерей, которые отчаялись в своем желании переделать множество дел, поскольку весь день, похоже, только тем и занимались, что удовлетворяли потребности своих маленьких детей. Помните: отчаяние есть следствие наших ожиданий, а наши ожидания часто являются отражением социального зеркала, а не наших собственных ценностей и приоритетов. Но если вы глубоко, сердцем и умом, усвоили навык 2, значит, вами движут именно ваши высшие ценности. Вы можете спокойно подчинить этим ценностям ваши планы. Вы можете приспосабливаться к новым условиям и быть гибкими. Вы не испытываете чувства вины, когда вам не удается выполнить свой план или когда вам нужно его изменить.
Преимущества четвертого уровня
Одна из причин, по которым люди отказываются использовать инструменты третьего уровня управления временем, заключается в утрате ими непосредственности, спонтанности; они становятся черствыми и негибкими. План для таких людей значит больше, чем люди, поскольку парадигма производительности третьего уровня не соответствует принципу, гласящему, что люди важнее вещей.
Инструмент четвертого уровня признает этот принцип. Он также признает, что первым человеком, к которому вы должны относиться с позиций эффективности, а не производительности, являетесь вы сами. Он побуждает вас расходовать время в Квадрате II, внимательно относиться к своей жизни и помещать в центр ее принципы, четко определять ценности и цели, которые будут направлять ваши повседневные решения. Он помогает вам обрести сбалансированность в жизни, преодолеть ограниченность ежедневного планирования и подняться до планирования дел на неделю. А если запланированные вами дела вступают в противоречие с высшими ценностями, он наделяет вас властью воспользоваться своим самосознанием и совестью, чтобы сохранить верность принципам и целям, которые вы считаете наиболее важными. Вместо того чтобы пользоваться дорожной картой, вы пользуетесь компасом.
Четвертый уровень самоуправления продвинулся дальше третьего на пяти важнейших направлениях.
Во-первых, он основан на принципах. Он не просто декларирует приоритетность Квадрата II – он создает основную парадигму, которая побуждает вас рассматривать свое время в контексте того, что на самом деле важно и эффективно.
Во-вторых, он направляется совестью. Он дает вам возможность организовывать свою жизнь наилучшим образом и в гармонии с вашими глубинными ценностями. В то же время он предоставляет вам свободу подчинять свои планы высшим ценностям.
В-третьих, он определяет вашу уникальную миссию, включая ценности и долгосрочные цели. Это придает направленность и осмысленность тому, как вы проводите каждый свой день.
В-четвертых, он помогает вам сбалансировать свою жизнь путем определения своих ролей, а также установления целей и планирования дел в каждой из ключевых ролей на каждую неделю.
И в-пятых, он привносит больший смысл в ваши дела посредством еженедельного планирования (с ежедневной адаптацией, если это необходимо), преодолевая ограниченность ежедневного планирования и предоставляя вам возможность взаимодействовать с вашими глубинными ценностями через обзор ваших ключевых ролей.
Все эти пять прогрессивных отличий объединяет одно: в первую очередь внимание уделяется человеческим отношениям и результатам, а уж во вторую – времени.
Увеличение Р/РС путем делегирования
Все, что мы делаем, происходит через делегирование – либо своему времени, либо другим людям. Если мы делегируем что-то своему времени, мы действуем в духе производительности, если же мы делегируем что-то другим людям, то действуем в духе эффективности.
Многие отказываются делегировать что-либо другим, будучи убеждены, что для этого требуется слишком много времени и усилий и что сами они справятся с этим лучше. Однако правильное делегирование другим является, возможно, самым мощным и наиболее эффективным из всех имеющихся видов человеческой деятельности.
Передача ответственности другим людям – специально обученным и профессионально подготовленным – позволяет вам направлять свою энергию на другие важные дела. Делегирование означает рост как для отдельных людей, так и для организаций. Говорят, Дж. К. Пенни [13], ныне покойный, как-то признался, что самым мудрым из когда-либо принятых им решений было «отпустить бизнес», когда он понял, что в одиночку больше не в состоянии им управлять. Это решение, принятое много лет назад, привело к развитию и росту сотен крупных магазинов и тысяч людей.
Поскольку делегирование связано с привлечением других людей, оно является общей победой и по праву может быть отнесено к навыку 4. Но поскольку в этой главе мы говорим о принципах персонального управления, а способность передавать ответственность другим является основным отличием менеджера от независимого производителя, я подхожу к делегированию с точки зрения ваших способностей в области персонального управления.
Производитель делает все необходимое, чтобы получить желаемый результат, иметь золотые яйца. Родитель, моющий посуду, архитектор, работающий над чертежом, секретарь, печатающий письма, – производители.
Но если кто-то для получения золотых яиц работает вместе с другими людьми, тогда этот человек становится менеджером во взаимозависимом смысле этого слова. Родитель, который делегирует мытье посуды ребенку, – менеджер. Архитектор, возглавляющий команду других архитекторов, – менеджер. Секретарь, руководящий работой других секретарей и технического персонала офиса, является менеджером этого офиса.
Производитель, потратив час своих усилий, может произвести единицу результата.
В то же время менеджер, потративший час усилий, может получить десять, пятьдесят, сто единиц результата посредством эффективного делегирования.
Менеджмент – это, по существу, перемещение точки опоры, а ключом к эффективному менеджменту является делегирование.
Делегирование исполнения
Существуют два основных вида делегирования: делегирование исполнения и делегирование руководства. Делегирование исполнения означает: «Пойдите туда, пойдите сюда, сделайте то, сделайте это и доложите мне, когда все будет сделано!» Многим людям-производителям свойственна парадигма делегирования исполнения. Помните тех, кто прокладывает себе дорогу в джунглях с помощью мачете? Они – производители. Они засучивают рукава и выполняют работу. Даже оказываясь в положении бригадиров или руководителей, они продолжают мыслить как производители. Они не представляют себе, как организовать делегирование таким образом, чтобы другой человек принял на себя ответственность за достижение результатов. Они сосредоточены на методах исполнения, поэтому ответственность за результат ложится на них самих.
Как-то раз, когда мы с семьей отправились кататься на водных лыжах, я сам поймал себя на делегировании исполнения. Я управлял моторной лодкой, которая тянула за собой моего сына, великолепного воднолыжника. Я передал Сандре фотоаппарат и попросил сделать несколько снимков.
Сначала я просто попросил ее тщательнее отбирать кадры для съемки, потому что пленки оставалось не так много. Потом, увидев, что Сандра совершенно не умеет пользоваться фотокамерой, я решил дать ей более конкретные указания. Я сказал, что прежде всего нужно дождаться, чтобы солнце оказалось впереди катера, а затем поймать момент, когда сын будет прыгать через волну или делать поворот.
Но чем больше я думал о том, как мало осталось пленки и как неопытна моя жена, тем более озабоченным становился. В конце концов я сказал:
– Вот что, Сандра, ты будешь нажимать на кнопку, когда я тебе скажу. Хорошо?
Следующие несколько минут я занимался тем, что кричал:
– Снимай!.. Снимай!.. Не снимай!.. Не снимай!..
Я боялся, что, если не буду ежесекундно контролировать каждое ее движение, у нее ничего не получится.
Это было самое настоящее делегирование исполнения, надзор за каждым шагом. Многие постоянно пользуются именно этим методом делегирования. Но много ли работы можно сделать таким образом? И каким количеством людей можно управлять, учитывая необходимость контролировать каждое их движение?
Существует значительно лучший и более эффективный способ передачи ответственности другим людям. Этот способ основан на парадигме, признающей наличие у других людей таких качеств, как самосознание, воображение, совесть и свободная воля.
Делегирование руководства
Делегирование руководства сфокусировано на результатах, а не на методах. Право выбора метода при этом предоставляется людям, на которых возлагается ответственность за результаты. Такое делегирование требует вначале больших затрат времени, но затраты эти очень эффективны. Вы можете сдвинуть точку опоры, вы можете повысить свою эффективность путем делегирования руководства.
Делегирование руководства предусматривает безусловное взаимопонимание и взаимные обязательства сторон в пяти областях.
Желаемые результаты. Добейтесь четкого взаимопонимания в отношении того, чего требуется достигнуть, делая акцент на том, что, а не на том, как, т.е. на результатах, а не на методах. Потратьте на это время. Будьте терпеливы. Зримо представьте желаемый результат. Заставьте партнера увидеть его, описать, дать его качественные характеристики и назвать сроки выполнения.
Правила. Определите правила, которыми должен руководствоваться ваш партнер. Их должно быть как можно меньше – дабы избежать делегирования исполнения, – но достаточно для того, чтобы описать все серьезные ограничения. Вам не нужно создавать у партнера впечатления чрезвычайности его полномочий в достижении цели только ради того, чтобы опровергнуть какие-то устаревшие методы и правила. Это губит инициативу и отбрасывает назад – к постулату делегирования исполнения: «Только скажите мне, что я должен сделать, и я сделаю это!»
Если вам известны ошибочные способы выполнения данного задания, расскажите о них. Будьте честны и открыты, укажите человеку, где его ожидают зыбучие пески, а где притаились дикие звери. Незачем каждый раз заново изобретать велосипед. Пусть люди учатся на ваших ошибках и на ошибках других людей. Укажите на возможные трудности и проблемы, скажите им, чего не надо делать, но при этом не говорите, что надо делать. Ответственность за результаты сохраняйте за ними, чтобы они делали все необходимое в очерченных вами границах.
Ресурсы. Определите человеческие, финансовые, технические или организационные ресурсы, которые ваш партнер может использовать для достижения желаемых результатов.
Отчетность. Установите стандарты и критерии исполнения, которые будут использованы при оценке результатов, и оговорите конкретные сроки для отчетов и оценок.
Последствия. Определите последствия, как позитивные, так и негативные, которые наступят по итогам оценки. Сюда можно включить финансовое вознаграждение, моральное поощрение, перевод на другую работу и естественные последствия, связанные с общей миссией организации.
Хочу поделиться интересным опытом делегирования руководства собственному сыну. Это произошло несколько лет назад. У нас шел семейный совет, и мы повесили на стену миссию нашей семьи, чтобы быть уверенными в гармонии между нашими планами и ценностями. Присутствовали все домашние.
Я установил большую школьную доску, и мы записывали на ней наши цели – то главное, чего мы хотели добиться, и дела, из этих целей вытекающие. Потом я спрашивал, кто бы хотел выполнить то или иное задание.
– Кто бы хотел произвести платеж по кредиту? – спросил я и заметил, что один стою с поднятой рукой.
– Кто бы хотел внести плату за страховку? За продукты? За машины? – спросил я и убедился, что и в этом вопросе у меня абсолютная монополия.
– Кто будет кормить ребенка?
Этот вопрос вызвал больший интерес у окружающих, однако только жена обладала соответствующей этой задаче квалификацией.
По мере продвижения вниз по списку дел становилось все более очевидным, что мама с папой имеют более чем шестидесятичасовую рабочую неделю. При этом все же нашлось несколько дел, распределение которых выходило за рамки этой парадигмы.
Наш семилетний сынишка Стивен вызвался убирать двор перед домом. Прежде чем всерьез поручить ему такую работу, я провел с ним надлежащий инструктаж. Мне хотелось, чтобы он имел четкое представление о том, каким должен быть ухоженный двор, поэтому я повел его к соседям и сказал:
– Посмотри, сынок, видишь, какой у наших соседей зеленый и чистый дворик? Вот и у нас он должен быть таким: зеленым и чистым. Ну а теперь пойдем посмотрим на наш двор. Видишь, какая мешанина цветов и оттенков? Это не то, что мы хотим. Это не зелень. Зелень и чистота – вот что нам нужно. Ты сам решишь, как сделать дворик зеленым. Можешь делать все что хочешь, только краской не крась. Но я скажу тебе, как бы поступил я, если бы это было поручено мне.
– И как бы ты поступил, папа?
– Я бы включил разбрызгиватели. Но ты, если хочешь, можешь пользоваться ведрами или шлангом. Для меня это значения не имеет. Важно одно: чтобы цвет был зеленым. Хорошо?
– Хорошо.
– А теперь, сынок, поговорим о том, что такое «чистый». Чистый – это когда ничего кругом не валяется, никаких бумажек, веревочек, костей, палочек, ничего такого, что создавало бы беспорядок. Вот что мы с тобой сделаем: давай прямо сейчас уберем половину дворика и потом сравним ее с неубранной половиной!
И вот мы взяли два бумажных мешка и убрали одну сторону дворика.
– Теперь посмотри сюда и посмотри туда. Видишь разницу? Вот это и есть чистый дворик.
– Подожди! – закричал сынишка. – Вон бумажка за кустом валяется!
– Вот молодец! А я эту газету и не заметил. У тебя зоркий глаз, сын! А теперь, пока ты еще не решил окончательно, браться или нет за эту работу, позволь мне сказать тебе кое-что еще. Дело в том, что если ты возьмешься, то я эту работу больше делать не буду. Она будет твоей. Я передам тебе «руководство» этой работой. Это значит, что ты будешь выполнять ее на доверии. Я доверяю тебе выполнение этой работы. А теперь скажи мне, кто будет твоим боссом?
– Ты, папа?
– Нет, не я. Ты сам будешь боссом. Ты – босс для самого себя. Тебе нравится, когда мама с папой вечно тебя учат, говорят, что делать?
– Нет.
– Нам это тоже не нравится. Иногда это даже приводит к плохому настроению, верно? Итак, ты босс самому себе.
Теперь угадай, кто у тебя будет помощником?
– Кто?
– Я. Ты – мой босс.
– Я?
– Точно. Но мое время для помощи тебе ограничено. Иногда меня не бывает дома. Но когда я дома, ты сам говори, чем я могу тебе помочь. Я сделаю все, что ты скажешь,
– Идет!
– А теперь угадай, кто будет оценивать твою работу.
– Кто?
– Ты сам.
– Я сам?
– Совершенно верно. Дважды в неделю мы будем вдвоем обходить дворик, и ты сможешь показать мне, как идут дела. А что ты будешь оценивать?
– Зелень и чистоту.
– Молодец!
Используя эти два слова, я две недели обучал сына уходу за двориком, пока не почувствовал, что он готов взяться за работу. Наконец долгожданный день наступил.
– Ну что, сынок, по рукам?
– По рукам!
– Каким должен быть дворик?
– Зеленым и чистым!
– Что значит «зеленый»?
Сын окинул взглядом наш двор, который уже выглядел несколько лучше. Затем указал пальцем на соседский:
– Значит, вот такого цвета!
– Что значит «чистый»?
– Никакого мусора!
– Кто босс?
– Я!
– Кто твой помощник?
– Помощник ты, когда у тебя есть время.
– Кто оценщик?
– Я. Будем с тобой обходить дворик дважды в неделю, и я смогу показать тебе, как идут дела.
– А как должны идти дела?
– Так, чтобы дворик был зеленым и чистым!
Тогда я не упоминал о возможности каких-либо уступок или послаблений. Но я бы ничего не возражал против них, учитывая особые условия данного делегирования руководства. Понадобилось всего две недели и два слова. Я считал, что сын готов.
Прошла суббота. Он ничего не сделал. Воскресенье – ничего. Понедельник – ничего. Во вторник, отъезжая от дома на работу, я увидел желтеющий, замусоренный дворик и встающее над ним знойное июльское солнце. «Сегодня он непременно наведет порядок!» – сказал я себе. Я мог найти оправдание для субботы, так как в этот день мы с сыном заключили соглашение. Я мог найти оправдание для воскресенья, так как в воскресенье бывает много других дел. Но я не мог найти оправдания для понедельника. А сегодня был уже вторник. Конечно же сегодня он уберет. Сейчас лето. Что ему еще делать?
Весь день я с нетерпением ждал возвращения домой, чтобы посмотреть, что произошло. Но, повернув за угол, я увидел ту же самую картину, что и утром. А мой сын играл в парке на другой стороне улицы.
Такое состояние дел было недопустимым. Я был огорчен и разочарован тем, как после двухнедельной подготовки мой сын выполняет принятые на себя обязательства. Мы столько сил, любви и средств вложили в этот дворик, и вот он постепенно приходит в упадок! А между тем соседский двор был так ухожен, так прекрасен, что ситуация становилась просто невыносимой.
Я уже был готов обратиться к тактике делегирования исполнения: «Сын, немедленно иди сюда и сейчас же убери этот мусор!» Я знал, что таким путем я бы получил свое золотое яйцо. А как насчет гусыни? Что станет с внутренним обязательством моего сына?
Поэтому я изобразил на лице улыбку и крикнул через улицу:
– Привет, сынок! Как дела?
– Отлично! – отозвался он.
– Как там наш дворик? – спросил я и в то же мгновение понял, что нарушил наше соглашение. Такой вопрос у нас с ним предусмотрен не был. Так мы с ним не договаривались. Поэтому Стивен, со своей стороны, тоже посчитал возможным нарушить соглашение:
– Отлично, папа!
Я прикусил язык и стал дожидаться окончания ужина, после чего сказал:
– Сынок, давай сделаем, как договорились. Пройдемся вместе по дворику, чтобы ты смог показать мне, как у тебя дела с работой, за которую ты отвечаешь.
Едва мы оказались за дверью, как подбородок у сына задрожал и на глазах заблестели слезы, а когда мы вышли на середину дворика, он захныкал:
– Это так трудно, папа!
«Что это ему трудно? – подумал я про себя. – Ведь он же еще и пальцем не пошевелил!» Но на самом деле я знал, что ему трудно – трудно управлять собой, руководить собой, заставлять самого себя. И я спросил:
– Могу ли я что-то сделать, чтобы помочь тебе?
– А ты вправду поможешь, папа?
– Как мы с тобой договорились?
– Ты сказал, что поможешь, если будет время.
– У меня есть время.
Тогда сын побежал в дом и вынес два мешка. Один мешок он протянул мне:
– Ты не мог бы собрать это? – Он указал на остатки мусора после воскресного барбекю. – Меня от этого тошнит!
Я собрал мусор. Я в точности сделал то, о чем он меня попросил. И именно тогда в своем сердце он поставил подпись под нашим договором. Дворик стал его двориком – делом, которым он руководит.
За все то лето он попросил моей помощи всего два-три раза. Он сам ухаживал за двориком. И дворик стал зеленее и чище, чем в те времена, когда за ним ухаживал я. Сын даже делал замечания братьям и сестрам, когда кто-то из них бросал на лужайку какую-нибудь мелочь вроде обертки от жевательной резинки.
Доверие – это высшая форма мотивации человека. Оно вызывает к жизни лучшее, что есть в человеке. Но доверие требует времени и терпения и вовсе не исключает необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию.
Я убежден, что если делегирование руководства осуществляется правильно, то обе стороны только выиграют от этого и гораздо больший объем работы будет выполнен за значительно меньшее время. Я думаю, что хорошо организованная семья, уделяющая время эффективному делегированию, может поставить дело таким образом, что каждый ее член сумеет выполнять все свои обязанности, тратя на них около часа в день. Но это потребует внутренней способности и желания не только производить, но и руководить. Акцент должен быть сделан на эффективности, а не просто на производительности.
Разумеется, вы можете убрать комнату гораздо лучше, чем это сделает ваш ребенок, но суть заключается в том, что вы хотите побудить ребенка делать это. Для этого потребуется время. Вам придется заняться его обучением и развитием. Да, для этого потребуется время, но какую отдачу принесет это вложение в перспективе!
Такой подход предполагает абсолютно новую парадигму делегирования. Действительно, изменяется сама природа взаимоотношений: тот, кому делегировали руководство, становится боссом, направляемым к достижению оговоренных желаемых результатов собственной совестью. Кроме того, этот подход высвобождает его творческую энергию, позволяя делать для достижения желаемых результатов все необходимое, оставаясь в гармонии с верными принципами.
Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации. С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, выделяете б о льшие ресурсы и чаще заслушиваете отчеты, оговариваете более конкретные последствия. С человеком более зрелым можно говорить о более значительных желаемых результатах, его в меньшей степени следует ограничивать правилами, реже просить отчитываться, а критерии оценки при этом могут быть менее измеримыми, но более четкими.
Эффективное делегирование является, пожалуй, лучшим индикатором эффективного управления по той простой причине, что оно представляет собой основу как для роста личности, так и для роста организации.
Парадигма Квадрата II
Суть эффективного самоуправления и управления другими людьми через делегирование заключается не в каком-то методе, инструменте или внешнем факторе. Суть его заключена именно внутри – в парадигме Квадрата II, которая побуждает вас смотреть через призму важности, а не срочности.
Я включил в Приложение упражнение «Рабочий день в Квадрате II», которое поможет вам увидеть, насколько сильно эта парадигма способна влиять на вашу эффективность в рабочей обстановке [14].
Работая над развитием парадигмы Квадрата II, вы одновременно разовьете свою способность планировать каждую неделю своей жизни и выполнять намеченное, опираясь на свои главные приоритеты. Вы сможете, не завися ни от кого и ни от чего, эффективно управлять своей жизнью.
Интересно, что каждый из семи навыков относится к Квадрату II. Каждый из них содержит принципиально важные рекомендации, которые, если следовать им постоянно, внесут в нашу жизнь огромные позитивные изменения.
Практические задания
1. Определите какое-либо действие, относящееся к Квадрату II, которым вы ранее пренебрегали и которое в случае его хорошего выполнения оказало бы значительное позитивное влияние на вашу жизнь, как личную, так и профессиональную. Сделайте в своих записях соответствующую пометку и обязуйтесь выполнить это действие.
2. Начертите матрицу управления временем и попытайтесь подсчитать, какой процент своего времени вы тратите в каждом квадрате. Затем напишите, чем вы занимались в последние три дня, указав потраченное на эти дела время с точностью до 15 минут. Насколько точна была ваша первоначальная оценка? Удовлетворены ли вы тем, как используете свое время? Что вам нужно изменить?
3. Составьте список дел, которые вы могли бы делегировать, и список людей, которым вы могли бы делегировать их исполнение или которых могли бы обучить. Определите, что необходимо для начала процесса делегирования или обучения.
4. Спланируйте свою следующую неделю. Начните с выписывания ваших ролей и целей на неделю, затем преобразуйте цели в конкретный план действий. В конце недели оцените, насколько полно ваш план способствовал претворению в жизнь ваших глубинных ценностей и целей, а также насколько вы были верны этим ценностям и целям.
5. Возьмите обязательство начать планирование на недельной основе и определите постоянное время для этого занятия.
6. Приобретите инструмент планирования четвертого уровня управления временем или преобразуйте в него ваш нынешний инструмент.
7. Для более глубокого понимания практического значения парадигмы Квадрата II выполните упражнение «Рабочий день в Квадрате II» (Приложение В).
Часть третья
Общая победа
Парадигмы взаимозависимости
Не может быть дружбы без доверия, а доверия – без порядочности.
Сэмюэл Джонсон
Прежде чем перейти к теме общей победы, нам следует вспомнить, что эффективная взаимозависимость может быть построена только на основе подлинной независимости. Личная победа предшествует общей победе. Сначала – алгебра, потом – дифференциальное исчисление.
Окидывая взглядом путь, пройденный от того места, где мы были, к тому месту, куда мы пришли, мы ясно видим, что не смогли бы достичь своей цели, не пройдя именно тем маршрутом, которым прошли. Сюда не ведут другие дороги, поэтому нет возможности сократить расстояние; сюда нельзя спуститься на парашюте. О неудачных попытках тех, кто пробовал это сделать, свидетельствует ландшафт, усеянный обломками их разрушенных отношений с другими людьми. Они пытались «впрыгнуть» в эффективные отношения, еще не созрев для этого, не обретя силы характера, способной их поддержать.
Но этого сделать нельзя. Вы должны пройти весь путь. Нельзя достичь успеха в отношениях с другими людьми, не заплатив необходимую цену за успех в отношениях с самим собой.
Несколько лет назад, когда я проводил семинар на океанском побережье в штате Орегон, ко мне подошел один из слушателей и сказал:
– Знаете, Стивен, я совершенно не получаю удовольствия от участия в этих семинарах!