Планируя что-то на будущее, мы задаем себе вопрос: «Какие цели мы должны перед собой поставить, руководствуясь данными принципами? Что нужно сделать для достижения этих целей и реализации этих ценностей?»
Периодически мы пересматриваем текст, а дважды в год – в сентябре и июне, в начале и в конце школьных занятий, – пересматриваем свои цели и действия, чтобы точнее учесть ситуацию на данный момент, улучшить ее и усилить наши позиции. Эта работа обновляет нас самих, усиливает нашу приверженность тому, во что мы верим и что защищаем.
Миссия организации
Наличие миссии жизненно необходимо также и для стремящихся к успеху организаций. Одно из важнейших направлений моей работы с организациями – содействие в разработке эффективной миссии. А чтобы быть эффективной, такая миссия должна непременно исходить из недр самой организации. К ней в той или иной форме должен быть причастен каждый сотрудник организации, а не только стратеги из высшего управленческого звена – именно каждый. Повторимся: сам процесс вовлечения так же важен, как и результат – готовая миссия, поскольку это вовлечение является ключом к ее реализации.
Всякий раз, когда мне приходилось бывать в IВМ, мне было необыкновенно интересно наблюдать за процессом обучения. Снова и снова я видел, как руководители организации приходили на занятия в группы и рассказывали, что IВМ держится на трех китах: достоинстве личности, высочайшем качестве и отличном сервисе.
Эти три понятия выражают систему ценностей IВМ – то, во что они верят. Может измениться все, что угодно, но эти три фактора останутся неизменными. Происходит своеобразная химическая реакция, в ходе которой эта вера распространяется по всей организации, проникая во все ее клетки и создавая надежную основу для разделяемых всеми ценностей и ощущения личной безопасности у каждого работающего в компании.
Однажды я проводил обучение группы сотрудников IВМ в Нью-Йорке. Группа была небольшая, человек двадцать, и вот один из них заболел. Он позвонил жене в Калифорнию, и та очень встревожилась, так как его болезнь требовала специального лечения. Сотрудники IВМ, ответственные за организацию этого обучения, устроили заболевшего в прекрасную больницу, где имелись специалисты нужного профиля. Но при этом они чувствовали, в каком беспокойстве пребывает его жена и как она хочет, чтобы муж оказался дома, где им сможет заняться его личный врач.
Тогда они решили отправить больного домой. Понимая, сколько времени может занять дорога до аэропорта и ожидание регулярного рейса, они наняли вертолет, чтобы доставить его в аэропорт, а там – специальный самолет до Калифорнии.
Не знаю, во сколько им все это обошлось, думаю, во много тысяч долларов. Однако IBМ дорожит своими сотрудниками и ценит личность. Это является одним из устоев компании. Для остальных участников тренинга этот случай был лишь подтверждением системы ценностей компании и удивления не вызвал. На меня же это произвело огромное впечатление.
В другой раз мне пришлось обучать 175 менеджеров торговых центров. Проходило все в одном из отелей. Я был потрясен уровнем сервиса, который там предлагался. Это не было показухой. И это проявлялось на всех уровнях – совершенно естественно и при отсутствии всякого надзора.
Приехав довольно поздно, я зарегистрировался и спросил, можно ли сейчас обратиться в службу сервиса, чтобы заказать ужин в номер, на что служащий ответил:
– Вообще-то уже нет, мистер Кови, но, если вас это устроит, я могу сходить на кухню и принести бутерброды, салат или что-то еще.
Его отношение свидетельствовало о том, что он искренне заботится о моем комфорте и благополучии.
– Не хотите ли взглянуть на зал, где будут проходить занятия? – продолжал он. – Есть ли у вас все необходимое? Чем еще я мог бы вам помочь? Я здесь для того, чтобы заботиться о вас.
Его никто не контролировал, этот человек был абсолютно искренен.
На следующий день в разгар занятий я обнаружил, что у меня нет необходимых мне цветных фломастеров. Поэтому во время короткого перерыва я вышел в холл, где наткнулся на посыльного, спешащего в другой конференц-зал.
– У меня возникла проблема, – сказал я. – Я провожу здесь занятие с группой менеджеров, и сейчас у нас короткий перерыв. Мне нужно несколько цветных фломастеров.
Он развернулся на ходу и весь обратился во внимание, потом, бросив взгляд на мой бедж, сказал:
– Мистер Кови, я решу вашу проблему!
Он не сказал: «Я не знаю, где это можно достать» или «Обратитесь к администратору». Он просто занялся моей проблемой, дав мне почувствовать, что это для него большая честь.
Несколько позже, когда я находился в боковом вестибюле и разглядывал выставленные там предметы искусства, кто-то из служащих отеля подошел и сказал:
– Мистер Кови, не хотите ли посмотреть каталог, где описаны все произведения искусства, имеющиеся у нас в отеле?
Какая предупредительность! Какое внимание к клиенту!
В другой раз я наблюдал, как один из служащих, стоя на высокой стремянке в вестибюле, протирал окна. Вдруг он заметил, как женщина, гулявшая в садике с палочкой, пошатнулась. При этом она не упала, да и вокруг были люди. Но служащий спустился с лестницы, вышел, помог женщине пройти в вестибюль и оставался рядом, пока ей не была оказана необходимая помощь. Только после этого он отправился домывать стекла.
Мне захотелось выяснить, каким образом этой организации удалось создать культуру, воплощающую идею служения клиенту. Я расспросил горничных, официанток, посыльных этого отеля и открыл для себя, что такое отношение вошло в сознание, в сердце, в плоть и кровь каждого сотрудника.
Через заднюю дверь я прошел на кухню и там увидел главный постулат: «Индивидуальный подход к каждому». Наконец я пришел к управляющему и сказал:
– Я занимаюсь тем, что помогаю различным организациям создавать сильную сплоченную команду, развивать особую командную культуру. И я потрясен тем, что увидел у вас.
– Хотите узнать причину? – спросил он. И достал текст миссии, принятой в этой сети отелей.
Ознакомившись с текстом, я признал:
– Да, впечатляющий документ! Но мне известно множество других компаний, имеющих прекрасные миссии.
– Хотите взглянуть на миссию этого отеля? – спросил управляющий.
– Вы хотите сказать, что разработали отдельную миссию для вашего отеля?
– Именно.
– И она отличается от текста, относящегося ко всей гостиничной сети?
– Да. Она соответствует общему духу, но с учетом нашей конкретной ситуации, наших обстоятельств и сегодняшнего момента.
И управляющий передал мне другой документ.
– Кто же составлял текст этой миссии? – спросил я.
– Все, – ответил он.
– Как все? В самом деле все?
– Ну да!
– И горничные?
– Да.
– И официантки?
– Да.
– И портье?
– Разумеется. Хотите взглянуть на миссию, составленную теми людьми, которые встретили вас вчера вечером?
И он показал мне текст миссии, который был написан именно теми людьми и который был взаимоувязан со всеми другими миссиями. Каждый служащий, независимо от служебного положения, был вовлечен в эту работу.
Миссия этого отеля была ступицей огромного колеса. На ее основе были созданы более конкретные миссии различных групп гостиничных служащих. Ее положения использовали в качестве критерия для принятия любого решения. Она проясняла позиции этих людей – то, как они относились к клиенту и друг к другу. Она влияла на стиль работы руководителей среднего и высшего звена и на систему оплаты труда. Она определяла то, каких именно людей стоит нанимать на данную работу, как именно надо их обучать и развивать. По существу, каждый аспект этой организации был следствием, функцией ее центра – ее миссии.
Позже я побывал в другом отеле той же сети, и первое, что я сделал, зарегистрировавшись, – спросил, есть ли у них разработанная миссия, и тут же получил ее текст. В этом отеле я еще лучше уяснил смысл девиза «Индивидуальный подход к каждому».
Все три дня, что я в нем прожил, я присматривался к каждой ситуации, в которой мог проявиться уровень обслуживания, неизменно убеждаясь, что сервис был безупречным. И при этом всегда ощущался индивидуальный подход. Скажем, когда я спросил у служащего бассейна, где находится фонтанчик с питьевой водой, он немедленно провел меня к нему. Но больше всего меня поразил случай, когда один служащий по собственной инициативе сообщил боссу о своей оплошности. Мы заказали ужин в номер, и нам назвали время, когда нас обслужат. Не дойдя до нашего номера, служащий пролил горячий шоколад, и ему понадобилось несколько минут, чтобы вернуться на кухню, поменять салфетку на подносе и налить новую чашку. Словом, явился он в наш номер, опоздав минут на пятнадцать, что, по сути дела, не имело для нас особого значения.
Тем не менее на следующее утро менеджер этой службы позвонил нам и извинился, а также предложил нам на выбор завтрак в номере или в буфете за счет гостиницы, чтобы хоть как-то компенсировать причиненное накануне неудобство.
Какой должна быть культура организации, если служащий сообщает о своей никому не известной оплошности начальству, с тем чтобы клиент или гость почувствовали бо́льшую заботу о себе!
Как я сказал управляющему того первого отеля, мне известно множество компаний, имеющих замечательные миссии. Однако существует ощутимое, принципиальное различие между документом, созданным всеми служащими данной организации, и документом, написанным несколькими высшими руководителями за перегородкой из красного дерева.
***
Фундаментальная проблема, с которой сталкиваются как организации, так и семьи, заключается в недостатке приверженности решениям, претендующим на то, чтобы определять их жизнь, но принятым без их участия. Люди просто не приемлют таких решений.
Много раз, работая с организациями, я встречал людей, чьи цели в корне отличались от целей их предприятия. Как правило, я обнаруживал, что принципы стимулирования в таких организациях никаким образом не были связаны с принятой системой ценностей.
Когда я приступаю к работе с сотрудниками компании, у которой уже есть готовая миссия, я спрашиваю их:
– Скольким из вас известно о существовании миссии вашей организации? Кто из вас знаком с ее содержанием? Кто из вас был вовлечен в ее разработку? Кто из вас действительно проникся ею и использует как основу для принятия решений?
Без вовлеченности нет приверженности. Выделите эту фразу, поставьте звездочку, обведите ее, подчеркните. Без вовлеченности нет приверженности.
Поначалу – когда человек еще является новичком в организации или когда ребенок слишком мал – вы, конечно, можете наметить ему цель, и он примет ее, особенно если у вас хорошие отношения, общее видение, а также если вы его хорошо обучили.
Но когда люди становятся более зрелыми и их жизнь обретает самостоятельный смысл, они хотят быть вовлеченными, хотят участвовать в постановке целей и принятии решений. И если их не вовлекают, они просто не принимают чужие цели и решения. Тогда у вас возникает серьезная проблема мотивации, которую невозможно решить на том же уровне мышления, на котором эта проблема была создана.
Вот почему разработка миссии организации требует времени, терпения, вовлеченности, умения и эмпатии. Повторим еще раз: эта работа не относится к быстрым решениям, это не «социальный аспирин». Необходимы время и искренность, следование верным принципам, а также мужество и последовательность, чтобы привести существующие системы, структуру и стиль управления в соответствие с разделяемыми всеми ценностями и видением. Но это обязательно получится, если в основе будут лежать верные принципы.
Миссия организации, если она действительно отражает разделяемые каждым ее членом видение и ценности, рождает великое единение и необычайное чувство приверженности. Она создает в умах и душах людей такую основу, такой комплекс критериев или ориентиров, опираясь на который они будут управлять самими собой. Они не нуждаются в том, чтобы кто-то другой направлял, контролировал, отчитывал их или наносил удар по больному месту. Они проникаются теми неизменными ценностями, которые составляют суть, ядро организации.
Практические задания
1. Найдите время, чтобы записать впечатления от воображаемых похорон, о которых мы говорили в самом начале этой главы. Возможно, приведенная ниже таблица поможет вам упорядочить свои мысли.
2. Потратьте несколько минут на то, чтобы записать свои роли, какими они вам сейчас представляются. Удовлетворены ли вы подобным содержанием своей жизни?
3. Запланируйте время на то, чтобы отвлечься от всяческих дел и начать работу над составлением положений своей личной миссии.
4. Просмотрите таблицу Приложения А, в которой перечислены различные центры, и обведите кружком те из них, которые характерны для вас. Оказывают ли они влияние на ваше поведение? Устраивает ли вас такое положение вещей?
5. Начните делать выписки, подбирать цитаты и идеи, которые могут пригодиться вам в качестве вспомогательного материала при написании вами вашей личной миссии.
6. Подумайте о ближайших намеченных вами серьезных делах и примените к ним принцип мысленного творения. Запишите результаты, которые вам хотелось бы получить, а также шаги, которые к ним приведут.
7. Поделитесь принципами навыка 2 с членами вашей семьи или с сослуживцами и предложите им сообща включиться в процесс разработки миссии семьи или коллектива.
Навык 3. Сначала делайте то, что необходимо делать сначала
Принципы персонального управления
Наиболее важные дела никогда не должны подчиняться наименее важным.
Гёте
Предлагаю вам потратить немного времени на то, чтобы записать краткие ответы на два предлагаемых ниже вопроса. Ваши ответы понадобятся вам для работы с навыком 3.
Вопрос 1. Назовите что-то одно, что вы могли бы сделать (а в настоящее время не делаете) и что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам в вашей личной жизни.
Вопрос 2. Назовите что-то одно, что могло бы дать аналогичный результат в сфере вашего бизнеса или профессиональной жизни.
Мы вернемся к этим вопросам позже. А сейчас давайте посмотрим, какое место навык 3 занимает в системе остальных навыков.
Навык 3 является личным достижением, плодом практической реализации навыков 1 и 2.
Навык 1 гласит: «Вы – творец. Вы за все в ответе». Он основан на четырех уникальных свойствах человека – воображении, совести, независимой воле и, особенно, на самосознании. Он дает нам возможность заявлять: «Программа, которую я с детства получал с помощью своего социального зеркала, никуда не годится. Мне не нравится этот неэффективный сценарий. Я способен измениться».
Навык 2 представляет собой первое – или мысленное – творение. Он основан на воображении – способности предвидеть, представлять возможное, создавать в уме то, что в данный момент невозможно увидеть глазами, а также на совести – способности определить свою индивидуальность и те личные, моральные и этические нормы, опираясь на которые мы сможем достичь наиболее полной самореализации. Этот навык обеспечивает надежный контакт с нашими основными парадигмами и ценностями и видение того, кем мы можем стать.
Навык 3 в таком случае является вторым, физическим творением. Это реализация, осуществление, естественное следствие навыков 1 и 2. Это тренировка независимой воли с целью стать человеком, в основе характера которого лежат принципы. Это постоянное, день за днем, минута за минутой, воплощение данного намерения.
Навыки 1 и 2 являются совершенно необходимым предварительным условием развития навыка 3. Вы не сможете стать личностью, ориентированной на принципы, предварительно не развив своей личной проактивности, не определив свои парадигмы и не поняв, как их можно сдвигать и выстраивать в соответствии с принципами. Вы не сможете стать такой личностью, не представляя себе тот уникальный вклад в жизнь, который суждено внести только вам, и не концентрируясь на нем.
Но при наличии таких основ вы можете стать ориентированным на принципы человеком, минута за минутой, день за днем используя навык 3 – т.е. практикуя эффективное самоуправление.
Помните, что управление отличается от лидерства. Лидерство – это прежде всего энергичная деятельность правого полушария мозга. Оно сродни искусству и основано на философии. Когда вы имеете дело с персональным лидерством, вы должны задавать себе основные, главные вопросы бытия.
Если вы уже разобрались с этими вопросами и ответили на них, вы можете перейти к эффективному управлению самим собой, чтобы построить свою жизнь в соответствии с вашими ответами. Способность хорошо управлять бессмысленна, если вы попали «не в те джунгли». Но если вы находитесь «в тех джунглях», тогда другое дело. По сути, способность хорошо управлять определяет качество и даже само существование второго творения. Управление – это расчленение, анализ, определение последовательности действий, конкретная реализация. Это привязанный ко времени аспект эффективного самоуправления, относящийся к левому полушарию мозга. Мой собственный девиз персональной эффективности таков: «Управляй слева, лидируй справа».
Сила независимой воли
Самосознание, воображение и совесть играют важнейшую роль в развитии нашей личности, но именно четвертый дар человека – независимая воля – делает возможным эффективное самоуправление. Независимая воля – это способность принимать решения, делать выбор и действовать в соответствии с этими решениями и выбором. Это способность действовать самостоятельно, а не под чьим-то воздействием, способность проактивно выполнять программу, разработанную благодаря остальным трем ценным свойствам человека.
Человеческая воля – явление поразительное. Сколько раз она торжествовала победу в исключительно тяжелых ситуациях! Сколько живущих на земле людей, подобных Элен Келлер[12], являют собой яркое подтверждение ценности независимой воли и заключенной в ней силы.
Однако стоит нам взглянуть на этот дар в контексте эффективного самоуправления, как мы увидим, что устойчивый успех обычно приходит не вследствие каких-то отчаянных, драматических, раз в жизни совершаемых поступков или подвигов. Овладение этим великим даром происходит, когда мы учимся использовать его в решениях, принимаемых ежедневно.
Степень, до которой мы развили нашу независимую волю в своей повседневной жизни, определяется цельностью нашей личности. В основе своей цельность личности – это ценность нашей личности. Это наша способность держать слово, брать на себя и выполнять обязательства перед самими собой. Это гордость за самих себя, это часть этики характера, суть проактивного развития.
Эффективное управление состоит в том, чтобы сначала делать то, что необходимо делать сначала. Если лидерство определяет, что именно «необходимо делать сначала», то управление выполняет это в первую очередь, изо дня в день, минута за минутой. Управление – это дисциплинированность, следование установленному порядку, исполнение.
Слово «дисциплина» в переводе с латыни означает «учение». В таком случае быть дисциплинированным означает быть последователем определенного учения, философии, системы принципов, ценностей, последователем какой-то высокой цели или человека, с которым эта цель ассоциируется.
Другими словами, если вы эффективно управляете самим собой, то ваша дисциплинированность идет изнутри; она является функцией вашей независимой воли. Вы последователь, приверженец собственных глубинных ценностей. И у вас есть воля и цельность личности, необходимые для того, чтобы подчинить этим ценностям свои чувства, желания и настроения.
Одна из моих самых любимых работ – «Общий знаменатель успеха», написанная Э.М. Греем (E.M. Gray. The Common Denominator of Success). Автор посвятил свою жизнь поискам того единственного знаменателя, который является общим для всех людей, достигших успеха. Он обнаружил, что этим общим знаменателем не может быть названа работа в поте лица, или удачливость, или особая проницательность в отношениях с другими, хотя все это и очень важно. Но есть один фактор, который как бы затмевает все остальные, и он является сутью навыка 3: сначала делайте то, что необходимо делать сначала.
«Удачливые люди имеют обыкновение делать то, что неудачники делать не любят, – отмечает Грей. – Удачливым людям тоже совсем не обязательно нравится это делать, но они подчиняют свои чувства своей задаче».
Такое подчинение нуждается в цели, миссии, в четком определении направления и системы ценностей, свойственных навыку 2. Такое подчинение требует, чтобы в вашем сознании горело яркое «да!», которое даст возможность сказать «нет!» всему прочему. Кроме того, это подчинение требует независимой воли – способности делать то, что вы не хотите делать, требует, чтобы вы были зависимы от своих ценностей, а не от мимолетных импульсов и желаний. Это способность действовать в гармонии с вашим проактивным первым творением.
Четыре уровня управления временем
Говоря о навыке 3, мы обсуждаем вопросы, связанные с управлением жизнью и временем. Изучая на протяжении многих лет эту удивительную область, лично я склонен считать, что лучшая идея в сфере управления временем может быть передана одной фразой: «Организуйте свои действия на основе приоритетов». Эта фраза отражает суть трех уровней управления временем. Для эффективной реализации идеи, заложенной в этой фразе, разработано множество разнообразных методов и инструментов. Персональное управление развивалось по образцу, типичному для множества других сфер человеческой деятельности. Эволюционные толчки в этом развитии, или «волны», как их называет Элвин Тоффлер, последовательно сменяют друг друга, каждый раз добавляя что-то новое, жизненно важное. Например, в области развития общества на смену аграрной революции пришла революция индустриальная, за которой последовала революция информационная. Каждая последующая волна вызывала резкий скачок в развитии общества и личности.
То же происходит и с управлением временем. Каждый его уровень основывается на предшествующем, давая нам все больше возможностей управлять своей жизнью. Для первой волны, или первого уровня управления временем, характерны записки и памятки, попытки как-то упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.
Второму уровню соответствует появление календарей и ежедневников. Это отражает попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.
Третий уровень является отражением современной ситуации в сфере управления временем. К наследию предыдущих уровней добавляется важная идея расстановки приоритетов, прояснения ценностей и сравнения на этой основе относительной значимости различных дел. Кроме того, третий уровень сосредоточивается на постановке конкретных целей – долгосрочных, промежуточных и краткосрочных, на достижение которых, в гармонии с ценностями, должны быть направлены время и энергия. К этому прибавляется понятие ежедневного планирования – составления конкретного плана достижения данных целей или выполнения действий, которые, как ожидается, должны принести наибольший успех.
При всей значимости этого третьего уровня люди начали осознавать, что планирование и управление временем, нацеленные на «производительность», часто являются контрпроизводительными. Нацеленность на производительность порождает ожидания, которые приходят в столкновение с возможностью развивать плодотворные отношения, удовлетворять человеческие потребности и наслаждаться обычными радостями повседневной жизни.
В результате многие люди отказываются от методов управления временем, которые слишком ограничивают их жизнь, встраивая ее в жесткую схему. И, стремясь сохранить человеческие взаимоотношения, непосредственность и вкус к жизни, они вместе с водой выплескивают и младенца и возвращаются к методам управления временем первого и второго уровней.
Однако сегодня многие перешли уже на четвертый, совсем иной уровень. Теперь стало понятно, что термин «управление временем» на самом деле является неверным, поскольку задача заключается не в том, чтобы управлять временем, а в том, чтобы управлять самим собой. Удовлетворенность – это функция не только достижения результата, но и ожиданий. А ожидания (так же, как и удовлетворенность) находятся в нашем круге влияния.
Вместо того чтобы сосредоточиваться на действиях и времени, четвертый уровень фокусирует наши ожидания на сохранении и развитии отношений и на достижении результатов. Другими словами, ожидания концентрируются на поддержании Р/РС-баланса.
Квадрат II
Суть четвертого уровня управления временем можно уяснить по матрице, изображенной на следующей странице. Ее исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.
Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочностью и важностью. Срочное – то, что требует немедленного внимания. Это то, что можно обозначить словом «сейчас». Срочное воздействует на нас. Звонящий телефон – это срочное. Для большинства из нас недопустима даже мысль о том, чтобы не снять трубку, когда звонит телефон.
Вы можете потратить много часов, готовя материалы и все остальное для того, чтобы встретиться с вашим партнером в обсудить какую-то проблему, но если в тот момент, когда вы находитесь в его кабинете, раздастся телефонный звонок, этот звонок, безусловно, перевесит все остальное.
Когда вы кому-либо звоните, вам вряд ли скажут: «Пожалуйста, не вешайте трубку, я подойду через пятнадцать минут». Но тот же самый человек, если вы сидите в его кабинете, вполне может заставить вас столько же времени дожидаться окончания его телефонного разговора.
Срочные дела обычно очевидны. Они давят на нас, требуют немедленных действий. Нередко они носят общераспространенный характер. Часто они общеизвестны. Порой они приятны, несложны, делать их одно удовольствие. И очень часто они оказываются неважными!
Важное, с другой стороны, имеет отношение к результатам. Важным является то, что способствует реализации вашей миссии, соответствует вашим ценностям и вашим наиважнейшим целям.
Мы реагируем на срочное, по отношению к нему мы реактивны. Важные, но не срочные дела требуют от нас большей инициативы, большей проактивности. Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить какой-то результат. Если мы не используем навык 2 и у нас нет четкого представления о том, что важно, о тех результатах, которых мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.
Взгляните на квадраты матрицы управления временем. Квадрат I представляет одновременно срочное и важное. Его отличие заключается в том, что он приносит значительные результаты и требует немедленного внимания. Наши дела из квадрата I связаны с тем, что мы обычно называем «кризисами» или «проблемами». У каждого из нас в жизни есть какое-то количество дел, относящихся к квадрату I. Однако многие люди оказываются полностью ими поглощены. Это кризис-менеджеры, это люди, сосредоточенные на проблемах и мыслящие проблемами, это производители, зависящие от конечных сроков выполнения работы.
Когда вы сосредоточиваетесь на Квадрате I, он становится все больше и больше, пока не накроет вас целиком, как огромная волна. Эта волна-проблема накатывает, обрушивается на вас и сбивает с ног. Вы боретесь с этой волной, но, едва справившись с нею, попадаете под очередную, которая сбивает вас с ног и распластывает на песке.
Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемы проблемами. Единственное облегчение они видят в бегстве к неважным и несрочным делам Квадрата IV. Поэтому, если посмотреть на их матрицу, девяносто процентов их времени приходится на Квадрат I, а большая часть оставшихся десяти процентов – на Квадрат IV. Лишь незначительное внимание уделяется Квадратам II и III. Вот так живут люди, чьей жизнью управляют кризисные ситуации.
Есть и другие люди – те, кто значительную часть своего времени тратят на срочный, но неважный Квадрат III, думая, что пребывают в Квадрате I. Большую часть своего времени они тратят, реагируя на срочное, считая, что это также и важное. Но в действительности срочность этих дел часто основана на приоритетах и ожиданиях других людей.
Образ жизни тех, кто тратит время почти исключительно в Квадратах III и IV, можно назвать безответственным.
Эффективные люди держатся подальше от Квадратов III и IV, поскольку относящиеся к ним дела, пусть даже и срочные, не являются важными. Кроме того, эффективные люди уменьшают размер Квадрата I, проводя больше времени в Квадрате II.
Квадрат II – это основа эффективного персонального управления. Он представляет то, что, не являясь срочным, является важным. Он включает в себя такие действия, как выстраивание отношений, написание личной миссии, долгосрочное планирование, упражнения, профилактика, подготовка – все те дела, которые мы считаем нужными, но за которые редко заставляем себя взяться, поскольку они несрочные.