Сокращение жизненного цикла продукта.

Одной из основных при­чин, делающих управление проектом жизненно необходимым, является со­кращение жизненного цикла производимых продуктов.

Автоматиза­ция проектирования и производства также привели к радикальным изме­нениям в жизненном цикле продуктов. Например, сегодня в отраслях вы­соких технологий жизненный цикл продукта в среднем составляет от по­лутора до трех лет. Всего 30 лет назад циклы, как правило, длились от десяти до пятнадцати лет.

При значительно более коротком жизненном цикле для компании не­обходимо постоянно иметь на подходе новую продукцию и успеть выста­вить ее на рынке раньше своих конкурентов. Полугодовая задержка про­екта в сфере разработки продукции высоких технологий, как правило, ве­дет к потере 33% потенциального дохода. Скорость вывода на рынок новой продукции с коротким жизненным циклом стала крайне важной для всех организаций ввиду высокой скорости изменения технологии. Скорость становится конкурентным преимуществом; все больше организаций ис­пользуют кросс-функциональные проектные группы и методы управле­ния проектами для как можно более быстрого вывода на рынок новой про­дукции и услуг.

Глобальная конкуренция. Переход от национальных или региональ­ных экономик к глобальной экономике в 1970-е годы привел не только к ко­ренным изменениям в технологии, но и обусловил чрезвычайные требова­ния к повышению качества и снижению цен. Современные открытые рын­ки требуют не только более дешевых товаров и услуг, но и товаров и услуг лучшего качества. Это привело к появлению движения за качество ведения бизнеса через его международную сертификацию по системе ISO 9000. Система ISO 9000 — это система международных стандартов управления и гарантии качества. Данные стандарты распространяются на процессы про­ектирования, поставки, соблюдения качества во всех сферах — от банковс­кого дела до промышленного производства. Управление качеством и его улучшением неизбежно приводят к управлению проектом. Для многих ра­ботников первое знакомство с методами управления проектом происходит на практических занятиях по качеству. Настоятельная необходимость сни­жать затраты может привести не только к тому, что производство из США переместится в Мексику или страны Востока, что уже само по себе являет­ся значительным проектом, но и к изменениям в том, как организация бу­дет действовать в направлении достижения результатов. Все больше видов работ рассматривают как проекты. Работники отвечают за выполнение кон­кретной цели в рамках установленной сметы проекта к определенному сро­ку. Управление проектом, требующее внимания к трем основным моментам — времени, затратам и качеству выполнения работы — доказывает, что оно является эффективным и гибким способом ведения дел.

Взрыв объема знаний. Рост объема знаний обусловил усложнение проектов, так как проекты, как правило, основываются на самых послед­них достижениях науки и техники. Например, тридцать лет тому назад стро­ительство дороги было достаточно простым процессом. Сегодня каждый участок работ имеет очень высокую степень сложности с точки зрения применяемых материалов, технической документации, нормативов, тре­бований эстетики, используемого оборудования и привлекаемых специа­листов. Не только основные впервые выполняемые работы стали более сложными, требующими большей степени координации, но и уже суще­ствующие продукты и услуги тоже стали более сложными с технологической точки зрения. В наш электронно-цифровой век все труднее найти но­вую продукцию, не содержащую хотя бы один микрочип. Сложность про­дукции обусловила необходимость интегрировать несовместимые техно­логии. И для решения этой задачи именно управление проектом оказалось крайне необходимым и своевременным.

Уменьшение размера корпораций. После многолетнего стремления к росту и господства стереотипа «чем больше, тем лучше» организации стол­кнулись с неприятной реальностью, что «больше» означает и большие зат­раты. За последнее десятилетие произошли резкие изменения в жизни многих организаций. Сокращение (или приведение количества работаю­щих к норме и сохранение только основных специалистов) стало необхо­димым для выживания многих фирм. Среднего звена менеджеров более не существует. В современных, гораздо менее раздутых организациях, где постоянно происходят изменения, управление проектом заменяет среднее звено управления. Уменьшение размера организаций закономерно при­вело к изменению отношения организаций к проектам. Сегодня крайне редко крупный проект проводится силами одной организации. Компании стараются вывести за свои рамки значительные части проектных работ и менеджерам проектов приходится руководить не только работниками сво­их компаний, но и коллегами из других организаций.

Больше внимания клиенту. Усилившаяся конкуренция сделала при­быль компаний более зависимой от удовлетворенности клиента. Клиенты же более не довольствуются товарами и услугами, произведенными с рас­четом на массовое потребление. Им нужны товары и услуги, произведен­ные только для них и удовлетворяющие конкретно их потребностям. По­добное требование объективно стимулирует более тесное сотрудничество производителя с потребителем, руководители бухгалтерий и отделов про­даж во все большей степени начинают играть роль менеджеров проектов, работая в организациях так, чтобы обеспечить удовлетворение потребно­стей и пожеланий каждого их клиента. Такие изменения на практике при­вели к производству товаров и услуг для конкретного клиента. Например, купить набор клюшек для гольфа 10 лет тому назад было достаточно про­стым делом. Вы делали выбор, основываясь на цене и на том, удобны ли вам данные клюшки. Сегодня существуют клюшки для игроков высокого и низкого роста, клюшки для игроков, старающихся подрезать мяч, клюш­ки для игроков, старающихся подцепить мяч, высокотехнологичные клюш­ки, использующие последние достижения в области металлов и сплавов и гарантирующие таким образом увеличение дальности броска мяча, и т.д. Управление проектом при этом является крайне важным, для того чтобы суметь произвести подобного рода товары и услуги, ориентированные на конкретного клиента, и получить прибыль.

Быстрое развитие стран третьего мира и стран с закрытой эконо­микой. Геополитические изменения в мире за последние 15 лет приве­ли во многих странах к взрыву спроса на потребительские товары и ин­фраструктурные услуги, который прежде долгое время оставался неудов­летворенным. Компании ряда передовых в технологическом отношении стран Запада отчаянно борются за поставку именно своих товаров и ус­луг на новые рынки, и многие из них используют методы управления проектом для создания каналов экспорта и своих представительств за рубежом. В целях снижения риска и максимального использования лучших работников все больше и больше иностранных фирм создают совместные предприятия с местными фирмами для выполнения круп­ных и малых проектов. Такие совместные предприятия во главу угла выдвигают способность специалистов в области управления проектами адаптироваться к национальным особенностям и ценностям, стилю ра­боты и ориентирам в других странах.

Маленькие проекты преподносят большие проблемы. Скорость из­менений, необходимых для того, чтобы остаться конкурентоспособным или хотя бы на плаву, создала такой организационный климат, в котором сот­ни проектов должны выполняться одновременно. В этом климате возник­ла мультипроектная среда с огромным количеством новых проблем. Для управляющих высокого уровня одной из основных проблем является не­обходимость совместного использования и приоритетного распределения ресурсов по проектам. Руководитель небольшого проекта часто сталкива­ется даже с большим количеством самых разнообразных проблем, чем ру­ководитель одного гигантского проекта. Зачастую в организационной куль­туре отсутствует поддержка небольших проектов, а системы контроля от­сутствуют вовсе. Тысячи компаний, производящих товары и услуги, сталкиваются с постоянно разрабатываемым множеством проектов. Мно­гие фирмы вообще не представляют, какие проблемы могут возникнуть в результате неэффективного руководства малыми проектами. Малые про­екты, как правило, связаны с теми же или даже большими рисками, что и крупные. Ошибочно полагать, что малые проекты оказывают незначитель­ное влияние на основную работу, так как они не требуют большого коли­чества всегда ограниченных ресурсов и/или денег. Из-за того, что малых проектов, как правило, очень много и все они выполняются одновремен­но, а восприятие неэффективности таких проектов очень слабое, их неэф­фективность практически никогда не измеряется. К сожалению, надо за­метить, что именно малые проекты очень часто приводят к большим фи­нансовым потерям. Ежегодно на малых проектах организации теряют многих клиентов и миллионы долларов.

Многие малые проекты могут отвлекать человеческие ресурсы пред­приятия и обусловливать таким образом невидимые затраты, не измеряе­мые системой бухучета организации. Организации, работающие одновре­менно над множеством малых проектов, сталкиваются с самыми трудны­ми проблемами и в области управления проектом. Ключевым становится вопрос: как создать организационную среду, поддерживающую управле­ние множеством проектов. Необходим процесс разработки и определения приоритетов в портфеле малых проектов, который бы способствовал цели организации.

В заключение отметим, что в мире бизнеса существует множество са­мых разнообразных факторов, делающих хорошее управление проектом все более актуальным во всех отраслях и секторах промышленности. Оче­видно, что управление проектом идеально подходит к бизнесу, где необхо­димы подотчетность, гибкость, инновации, скорость и постоянное усовер­шенствование. Однако люди не сразу и не просто осознают необходимость перемен; в следующей главе мы расскажем о том, как медленно и посте­пенно приживаются в организации методы управления проектом.