Особые требования по времени, затратам и качеству выполнения работы.

Тема 1.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Управление проектом издавна было стилем ведения бизнеса в строи­тельной индустрии, в контрактах Министерства обороны США, в Голли­вуде, а также в крупных консалтинговых фирмах. Сейчас управление про­ектом распространяется на многие другие сферы деятельности. Сегодня проектные группы занимаются всем: от расширения морских портов и ре­структуризации больниц до усовершенствования информационных сис­тем. Тройка ведущих американских автомобильных компаний объясняет свою способность захватить значительную долю автомобильного рынка именно использованием проектных групп, которые быстро разрабатыва­ют новые машины с новейшими технологиями. Управление проектом не ограничивается сферой бизнеса. Управление проектом — это хороший способ решать разноообразные проблемы, в том числе и социальные. С его помощью можно управлять, например, предос­тавлением срочной помощи в районы, пострадавшие от урагана, или про­граммой снижения преступности и наркомании в городе, или работами по реконструкции стадиона в каком-либо районе и др.

Возможно, лучшим индикатором роста интереса к управлению про­ектом является быстрое развитие Института управления проектом (ИУП), профессиональной организации специалистов в области управления проектом. С 1993 г. по 1997 г. число работающих в нем увеличилось в четы­ре раза и возросло более чем до 24 тыс. человек, что составило примерно 1200 человек в месяц. На сегодняшний день количество работающих пре­вышает 40 тыс. человек. Целью ИУП является 100 тыс. человек к 2002 г. В 1985 г. две трети работников ИУП были связаны со строительной индус­трией и смежными с ней производствами. Сегодня их доля составляет все­го одну треть, а наиболее быстрорастущими отраслями являются телеком­муникации, информационные технологии и отрасль, занимающаяся раз­работкой и продвижением продукта на рынок. Рост интереса к управлению проектом можно видеть также и в ауди­ториях. Десять лет назад ведущие университеты предлагали один-два кур­са по управлению проектом, в основном для инженеров. Сегодня многие университеты предлагают многочисленные разделы в рамках курса по уп­равлению проектом, причем к основной группе студентов-инженеров при­соединяются студенты, изучающие бизнес и специализирующиеся на мар­кетинге или в области информационных систем управления, в финансах, а также студенты, изучающие океанографию, медицину, компьютеры и гуманитарные науки. Эти студенты считают, что знание основ управления проектом даст им значительные преимущества при трудоустройстве. Все больше работодателей ищут выпускников, знакомых с управлением про­ектом. Логически, отправной пункт развития подобных навыков — пони­мание уникальности проекта и управляющих проектом.

ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ?

Проект — это комплексное, не повторяющееся, одномоментное меро­приятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.

Подобно большинству организационных мероприятий, основная цель проекта — удовлетворение потребностей заказчика. Помимо этого фунда­ментального сходства, характеристики проекта помогают отличить его от других действий организации.

Основные характеристики проекта таковы:

Установленная цель.

Определенная продолжительность выполнения, с точкой начала и завершения.

Обычно, в проекте участвуют несколько отделов и разнообразные специалисты.

Как правило, выполняется что-то новое, чего никогда не делалось ранее.

Особые требования по времени, затратам и качеству выполнения работы.

Во-первых, проекты имеют определенную цель, будь то строительство 12-этажного жилого комплекса к 1 января или выпуск версии 2.0 специ­ального пакета программного обеспечения как можно в более сжатые сро­ки. Такая единая определенная цель часто отсутствует в повседневной жизни организации, где работники изо дня в день выполняют одни и те же операции.

Во-вторых, так как существует четко определенная цель, проекты име­ют четко определенный момент завершения, что вовсе не похоже на посто­янно выполняемые обязанности в традиционных видах работ. Во многих случаях работники переходят от одного проекта к другому, а не остаются выполнять одну и ту же работу. После строительства установок по опресне­нию воды вдоль побережья Мексиканского залива инженер может полу­чить задание построить нефтеперерабатывающий завод в Малайзии.

В-третьих, в отличие от большинства видов организационной рабо­ты, которая делится по принципу функциональной специализации, для про­ектов характерно комбинировать и объединять усилия самых разнообраз­ных специалистов. Например, вместо того, чтобы работать в отдельных ка­бинетах под руководством конкретных менеджеров, участники проекта, независимо от того, являются ли они инженерами, специалистами в облас­ти финансов или маркетинга или специалистами по контролю за качеством, работают над выполнением проекта под руководством управляющего про­ектом.

В-четвертых, проект никогда не бывает одинаковым и всегда включа­ет какие-то уникальные элементы. И вопрос не в том, будут ли иметь место такие уникальные элементы, а в том, какова будет степень уникальности. Очевидно, что осуществление того, что до сих пор никогда не делалось, как, например, запуск человека на Луну, требует решения новых проблем и по­явления совершенно новых технологий. С другой стороны, даже базовые строительные проекты, для выполнения которых используются хорошо из­вестные и отработанные методы и приемы, требуют в той или иной степени подгона под заказчика, что также делает их уникальными. И, наконец, про­екты связывают ограничения по времени, затратам и особые требования к исполнению работ. Проекты оценивают по тому, что было выполнено, сколько это стоило и как много времени было на это затрачено.

Три вышеупомянутых сдерживающих фактора накладывают большую ответственность, чем при выполнении многих других работ. Эти же три фактора подчеркивают одну из первостепенных функций управления проектом, а именно: балансирование временем, затратами и работой при од­новременно максимальном удовлетворении запросов клиента.

Жизненный цикл проекта

Еще один способ проиллюстрировать уникальную природу проектной работы — это описать жизненный цикл проекта. Некоторые управляющие проектом считают полезным использовать жизненный цикл проекта в ка­честве краеугольного камня для управления проектами. Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени существо­вания, и что существуют предсказуемые изменения в уровне усилий и вни­мания к жизни проекта. В литературе по управлению проектом существу­ет несколько моделей жизненного цикла. Многие из них применимы к кон­кретной отрасли промышленности или типу проекта. Например, проект разработки нового программного обеспечения может состоять из 5 фаз:

постановка задачи (определение сути работ), проектирование, кодирова­ние (программирование), интеграция/тестирование и эксплуатация.

В общем виде цикл представлен на рис. 1-1.

Определение Планирование Выполнение Доставка

Рис. 1-1. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта, как правило, последовательно проходит через четыре стадии: определение, планирование, выполнение и предос­тавление (сдача) результатов клиенту. Все начинается с того момента, ког­да проекту дают добро. Проект разворачивается медленно, постепенно уси­лия достигают пика и затем сходят «на нет» при сдаче проекта заказчику. На стадии «определения» проект конкретизируется (определяются специ­фикации); устанавливаются цели проекта; формируются команды; опре­деляются обязанности. На стадии «планирования» уровень усилий возра­стает, разрабатываются планы, чтобы определить, что повлечет за собой выполнение проекта, когда его нужно завершить, кому он принесет пользу, какой уровень качества работ необходимо поддерживать и какова будет смета затрат. На стадии «выполнения» производится основная часть про­ектных работ — и физических, и умственных. Создается материальный продукт (например, мост, отчет, вычислительная программа). В целях кон­троля проверяют, укладывается ли проект в график работ, в смету, соот­ветствует ли он утвержденным спецификациям. Каковы прогнозы по каж­дому из этих параметров? Какие изменения необходимо внести? На ста­дии «доставки» обычно выполняют две вещи: доставляют готовый продукт-проект заказчику и переразмещают ресурсы проекта. Доставка проектного продукта может предполагать обучение заказчика и передачу ему необходимой документации. Переразмещение обычно означает выс­вобождение оборудования (и/или материалов) на другие проекты и фор­мирование новых заданий для членов проектной группы.

На практике жизненный цикл проекта используется некоторыми про­ектными группами для определения времени выполнения основных зада­ний в течение выполнения проекта в целом. Например, группа дизайна может спланировать основные усилия на стадии определения, в то время как группа качества, естественно, сосредоточивает свои основные усилия на последних стадиях жизненного цикла проекта. А так как в большинстве организаций есть целый портфель проектов, выполняющихся одновремен­но, и каждый из них находится на своей стадии жизненного цикла, то тща­тельное планирование и управление и на уровне организации, и на уровне проекта является крайне важным.