Интеграция внутри процесса управления актуальными проектами

В процессе управления проектом существуют два аспекта. Первый — это техническая сторона процесса управления, которая состоит из фор­мальных, упорядоченных, чисто логических частей процесса. Техническая сторона зависит от наличия формальной информационной системы. В этот аспект входят планирование, расписание работ и контроллинг. Определя­ются и документируются четкие границы и масштаб проектов, для того чтобы связать проект и заказчика и способствовать процессу планирования и контроля. Процессу планирования и наблюдения за ходом выполне­ния работ по проекту способствует также создание отчетов о промежуточ­ных результатах работы и структуре работ. Структура работ служит свое­образной базой данных, связывающей все уровни организации (основные, / промежуточные результаты и все работы, вплоть до задач) в единый пакет работ. Эффект любого изменения в проекте документируется и может быть отслежен. Поэтому любое изменение в какой-либо части проекта можно проследить до его источника при помощи интегрированных связей в сис­теме. Такой подход к интеграции информации может обеспечить всех ме­неджеров проектами и всех клиентов информацией о принятых реше­ниях соответственно их уровню и потребностям. Хороший управляющий проектом должен быть хорошо подготовлен в техническом аспекте управ­ления проектами.

Второй аспект — это социокультурный аспект процесса управления проектом. В отличие от упорядоченного мира планирования проекта, этот аспект включает более запутанный, часто противоречивый и парадоксаль­ный процесс выполнения проекта. Внимание сосредоточено на создании внутри организации временной социальной среды, объединяющей способности разных профессионалов, работающих над выполнением проекта. Менеджеры проектов должны чувствовать культуру проекта, стимулирую­щую коллективную работу и высокий уровень личной мотивации, равно как и возможности быстрого обнаружения и устранения проблем, угро­жающих работе над проектом. Этот аспект предполагает и управление вза­имодействием проектной и внешней по отношению к ней среды. Менед­жеры проектов должны уметь оправдывать ожидания клиентов, получать поддержку высшего руководства, договариваться со своими функциональ­ными коллегами, контролировать подрядчиков и т.д. Иными словами, ме­неджер должен выстроить сеть социального сотрудничества в неоднород­ном множестве союзников с различными стандартами, убеждениями и перспективами.

Некоторые считают, что технический аспект представляет собой «на­уку» управления проектом, а социокультурный — «искусство» управления проектом. Чтобы добиваться успеха, менеджер должен хорошо знать оба аспекта. К сожалению, некоторые управляющие проектом уделяют слиш­ком большое внимание планированию как таковому и техническим аспек­там управления проектом. Часто их первое знакомство с управлением про­ектом происходит посредством программного обеспечения управления проектом, и они начинают чрезмерно увлекаться сетевыми графиками, гра­фиками Ганта и диаграммами отклонений хода работ от заданных сроков, пытаясь таким образом управлять проектом со стороны. Существует и дру­гой тип менеджеров, которые управляют проектом, полагаясь при этом в основном на работу команды и политику организации. Хорошие управля­ющие проектом умеют учитывать как технический, так и социокультур­ный аспект управления проектом.

ВЫВОДЫ

В современном мире действуют достаточно сильные факторы, обус­лавливающие необходимость применения методов управления проектом для решения проблем и расширения возможностей развития бизнеса. Про­ект определяется, как нерутинное, единичное мероприятие, ограниченное во времени, по ресурсам и условиям выполнения работы с целью удовлет­ворения потребностей клиента (выполнение заказа). Одной из характер­ных черт управления проектом является то, что у него есть момент начала и момент завершения, и что весь он состоит из четырех этапов: определе­ние целей, планирование, выполнение работ, сдача заказчику. Эффектив­ное управление проектом начинается с отбора проектов и определения их приоритетности по отношению к целям и стратегии организации. Успеш­ное выполнение проекта требует умелого учета как технических, так и социокультурных аспектов этого процесса.

ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫОДНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ «Хаос»: Проекты по разработке программного обеспечения

«Тhe Standship Group International» является исследовательско-консультационной фирмой, специализирующейся в области программного обеспе­чения для решения проблем целевого управления и электронной коммер­ции. Специалисты фирмы проанализировали причины успеха и неудач про­ектов по разработке и применению данного рода программного обеспечения и опубликовали результаты своих исследований. Их работа под кодовым названием «Хаос» показывает, что 31% проектов по разработке таких про­грамм не доходит до завершения; Кроме этого, 58% проектов обходятся в 189% от их первоначальной сметной стоимости. Что касается успеха, то толь­ко 16% проектов выполняется в срок и не превышая сметы. В больших ком­паниях процент успеха еще ниже — всего 9%. По подсчетам «Тhe Standship Group», в 1995 г. американские компании и правительственные организа­ции затратили $81 млн на незаконченные проекты.

Данные, приведенные в работе «Хаос», основываются на цифрах, по­лученных в результате исследований и личных опросов. Респондентами были менеджеры высшего звена в сфере информационных технологий. Исследо­вания проходили в крупных, средних и малых компаниях во всех областях бизнеса, как то: банковское дело, операции с ценными бумагами, промыш­ленное производство, розничная и оптовая торговля, здравоохранение, ус­луги страхования, а также во властных структурах местного, регионального и федерального уровня. Было опрошено 365 респондентов и проанализиро­вано 8380 проектов.

Основываясь на детальном сравнении успешных и неуспешных про­ектов по созданию программ, «Тhe Standship Group» разработала схему воз­можного успеха, в которой выделены ключевые факторы, от которых мо­жет зависеть успех проекта. Критерии успеха измерялись на основе дан­ных, полученных от менеджеров в области информационных технологий, Самый важный критерий — «заинтересованность покупателя» — получил 19 баллов по шкале успеха, наименее важный — «трудолюбивый, ориенти­рованный на выполнение проекта персонал» — получил 3 балла. Ниже при­ведены критерии успеха в порядке их значимости от наибольшей к наимень­шей: