Внедрение системы управления проектами в организации всегда происходит поэтапно. Существует несколько моделей отображения этого процесса. Как Институт разработчиков программного обеспечения, так и Институт управления проектами разработали модели «зрелости», прослеживающие эволюцию применения систем управления проектом в организации. В основном рассматривается трехфазная модель, выведенная на основе наблюдений.
Первая фаза: случайное использование. Эта фаза обычно начинается с того, что какой-то работник или отдел выступают с инициативой использовать один или более базовых приемов управления проектом для выполнения конкретной работы. Для такой инициативы могут быть самые разнообразные причины. Например, может возникнуть необходимость четкого соблюдения графика и проведения контроля за ходом выполнения работ. И окажется, что, использование базовых приемов управления проектом вполне может положительно повлиять на общие результаты. На этом этапе, как правило, используются такие приемы управления проектом, как сетевые графики или назначение различных работ проекта для выполнения по отделам организации. Высший менеджмент практически не принимает решений по использованию этих приемов. В некоторых случаях все усилия закончатся ничем. При получении отрицательного результата причину могут усмотреть в применяемых приемах, хотя в большинстве случаев она кроется в чем-то ином. Причиной зачастую является полное отсутствие координации между проектом и ресурсами. Иногда от приемов управления проектом отказываются на какой-либо период, но через несколько лет к ним возвращаются снова. Зачастую ближе к концу этой фазы начинают возникать конфликты по функциональным линиям как результат напряженных отношений между системой контроля и управлением проектом.
Вторая фаза: формальное применение. На преодоление первой фазы может уйти от двух до пяти лет. Во второй фазе преградами на пути успеха проекта считаются разнообразные потребности и неспособность их удовлетворить. Типичным в этой фазе является появление понимания того, что основы знаний по управлению проектом необходимы на каждом уровне управления в организации. Всячески поощряется посещение персоналом практических занятий по управлению проектом. Менеджеры знают, что многие проекты выполняются одновременно, а следовательно, крайне необходимо распределение по графикам ресурсов для всего множества проектов. В центре постоянного внимания оказываются промежуточные результаты работы и время выхода проекта на рынок. Высший менеджмент становится более заинтересованным в лучшем управлении проектами. Насущной становится необходимость контроля качества. Понимание клиентом или заказчиком каждого проекта становится частью культуры организации. Менеджеры проектов получают больше прав по контролю над проектами; управляющие функциональными отделами уже не так боятся отдать часть своей власти управляющим проектами. В частных беседах обсуждают вопросы эффективности структуры организации. И группа, призванная решить данные вопросы, изучает, как можно преобразовать организацию в формальную матричную структуру. Больше внимания уделяется руководству проектами. Верхнее звено управления играет не столь активную роль в выборе проектов и определении их приоритетности. Трудно понять отношения между стратегическим планированием и проектами. Менеджменту требуется отступить для того, чтобы интегрировать стратегическое планирование и проекты.
Третья фаза: организации, сориентированные на проекты. В третьей фазе перспектива является длительной, долгосрочной. Высший менеджмент теперь играет значительную роль в определении стратегии, разработке сбалансированного портфеля проектов и определении приоритетов среди проектов. Приоритетные проекты включаются непосредственно в стратегический план организации. Управление проектом становится частью организационной культуры. Все прекрасно понимают друг друга и работают как команда. Организационная структура представляет собой матрицу проектов и проектные команды с соответственно распределенными ресурсами. Ресурсы справедливо распределены по всем проектам с учетом приоритетов. Проекты увязаны с отчетностью. Высший менеджмент знает и ценит хороших руководителей проектов. Системы оценки и поощрений связаны с вкладом каждого отдельного работника в групповые усилия проектной группы. Написаны руководства по обучению персонала, и политика группы расписана для каждого этапа жизненного цикла проекта. Не прекращается подготовка по всем параметрам управления проектом; целью является доведение управления проектом до совершенства. Завершение проекта включает в себя аудит, оценку затраченного времени, издержек, технических работ и работ по управлению. Итогом такого 5—10-летнего, иногда мучительного, труда является достижение упорядоченного, всеобъемлющего, организованного подхода к управлению и выполнению проектов, связанных со стратегическими планами. Организации могут быть в достаточной степени уверены, что такой интегрированный подход улучшит контроль над временем и сметой; однако возрастает вероятность того, что внутренняя работа организации станет более сложной. Три данные фазы протекают в разное время в зависимости от типа и размера фирмы. Например, некоторые крупные организации можно сравнить с мозаикой, где различные отделы в одно и то же время находятся на разных фазах. Каждая организация, в которой проекты являются основной частью ее работы (как то: программы, компьютерное оборудование, продукция, строительство, технологии, услуги, консалтинг или исследования и разработки), постоянно пытается усовершенствовать подход к управлению проектами. Прохождение трех фаз может быть последовательным и постепенным. Однако для того, чтобы более эффективно конкурировать с другими организациями, желательно перейти к третьей фазе как можно быстрее. Приближение к оптимальному уровню может быть ускорено через развитие навыков и способностей каждого менеджера организации посредством обучения управлению проектом — не как набору несвязанных понятий, а как единому целому.