В странах ЕС имеется центральное правительство. Как правило, это Администрация Премьер-министра (PMO). Центральное правительство обычно берет на себя роль содействия другим ведомствам в управлении рисками, помимо исключительных случаев, когда ему приходится непосредственно самому заниматься координацией такой деятельности.
Сюда входит:
• создание стратегического контекста для принятия решений;
• подтверждение – регулярная проверка выводов и суждений относительно основных рисков и процедур;
• кризисный менеджмент – непосредственная координация в случаях, когда риск превышает определенный уровень;
• координация обмена информацией и знаниями при определенных обстоятельствах - например, осуществление стратегического подхода к оповещению о риске, привлекающем всеобщее внимание;
• проведение обзорного анализа крупномасштабных угроз и возможностей;
• выявление межведомственных рисков, управление которыми может оказаться неадекватным, и обеспечить четкое понимание каждым ведомством своей ответственности и принятие адекватных мер;
• управление взаимодействием между различными взаимозависимыми операционными подразделениями министерств, когда необходимо повысить способность других ведомств прогнозировать риск или их устойчивость к риску;
• функция центра распространения знаний и опыта в сфере управления рисками.
Этот стратегический корпоративный подход соответствует выводам исследования, проведенного Еврокомиссией в 2004 г. Согласно этим выводам, в частном секторе центральный орган управления в основном исполняет функции координации и поддержки. Выяснилось, что принцип «координировать на центральном уровне, но выполнять на местном уровне» оказался самым распространенным способом управления групповыми рисками. При разработке семинаров по выявлению рисков для дочерних компаний центральный отдел по управлению рисками собирает директоров филиалов и помогает им определить цели и методологию составления «карты-схемы рисков». Но при этом ответственность за управление рисками как таковое возложено на местные подразделения, а центральный отдел выступает в качестве консультанта.
|
|
Однако исследование продемонстрировало необходимость следующих улучшений:
• обеспечивать систематическую проверку и подтверждение того, что управление основными видами риска осуществляется эффективно;
• обеспечивать наличие точной и актуальной информации;
• развивать широкий спектр различных источников информации. Этому часто препятствует структура государственного управления, когда вопросы рассматриваются лишь в пределах информационных каналов каждого отдельного ведомства;
• выявление или координация управления рисками или областями риска на межведомственном уровне;
• оценка всего «портфеля рисков» в целом для принятия решения о возможности взять на себя дополнительные риски;
• четкое определение того, кто за что отвечает в центральном правительстве в плане управления рисками.
Обратная связь, полученная от членов министерского Комитета, указывает на то, что они в целом поддерживают идею оставить центральному правительству лишь общую надзорную роль в области управления рисками. Однако встречались и важные оговорки: «ведомства должны осознавать риски как свои собственные» и «слишком жесткий контроль центра будет контрпродуктивным» - вот самые распространенные из них. Было высказано мнение о том, что «усилия следует направить на достижение большей слаженности и взаимодействия в работе», что воспринималось одним из респондентов как «классический пример ситуации, когда центр должен взять на себя роль лидера» и «центр должен играть координирующую роль в перераспределении ресурсов, если ведущее ведомство не может это сделать самостоятельно. В отношении межведомственных проблем центр должен решить, какому ведомству выделить руководящую роль (и дополнительные ресурсы). Это как механизм перемен в правительстве, но происходит быстрее».
|
|
Была также выражена поддержка идее «эффективного вмешательства центра на ранних этапах» в случае кризиса, не снимая, впрочем, ответственности с тех, кто в первую очередь несет ответственность за преодоление кризиса. Например, «ответственность за кризисный менеджмент должна оставаться за ведущим министерством и лишь в экстремальных ситуациях управление должно исходить из центра». Прозвучало предложение о том, что нужно провести «изучение использования средств, выделенных на непредвиденные расходы, и потребности в таких средствах».
В результате исследования были выявлены две большие группы рисков, по которым, как считают различные министерства стран ЕС, может быть полезной поддержка со стороны центра:
• риски, имеющие реальный потенциал перейти (или уже перешедшие) в кризисы, когда есть вероятность быстрого роста тревоги и озабоченности в обществе, и
|
|
• некоторые риски в текущей деятельности, включая серьезные риски в связи с решением поставленных государством задач, и риски, с которыми отдельное ведомство не в состоянии справиться в одиночку. Риски могут попасть в последнюю категорию в силу того, что они требуют дополнительного вложения ресурсов или по сути своей являются межведомственными, так что их серьезность очевидна только при взгляде на них с точки зрения всей системы государственного управления. В таких случаях ведомствам пойдет на пользу более координированный подход к смягчению негативных последствий. В качестве примера можно привести деятельность по привлечению кадров с необходимой квалификацией или институциональный потенциал ключевых партнерских организаций, таких как поставщик компьютерных услуг.
Эти две категории не исключают одна другую, но вместе создают основу для анализа функций центра и отражены в обязанностях организаций на настоящий момент.
Кризисы
PMO играет центральную роль в прогнозировании кризисов и оказании поддержки в их преодолении. Центральное правительство имеет дело с внутренними гражданскими кризисами, дополняя давно сформировавшуюся систему реагирования на военные и террористические угрозы. Центральное правительство начало регулярно проводить вызовов – «тенденций или обстоятельств, потенциально способных вызвать серьезные нарушения в управлении страной, как на национальном, так и на региональном уровне» - главным образом на ближайшие 12 месяцев, но в отдельных случаях и на более отдаленную перспективу. Примерами такого рода вызовов могут быть проблемы, ведущие к нарушению транспортной инфраструктуры, забастовки, эпидемии заболеваний людей или животных, социальная нестабильность и агрессивные акции протеста. Информация об этом поступает из различных источников, включая ведомства, и используется для выявления и оценки рисков.
Государственный комитет по «сканированию горизонта» рассматривает эти оценки и обеспечивает передачу окончательной одобренной оценки соответствующему ведомству, чтобы оно приняло меры по смягчению негативного эффекта или составило план на случай непредвиденных обстоятельств. Если кризис все же наступает, Координационный центр PMO по необходимости обеспечивает дополнительную поддержку.
Этот порядок введен сравнительно недавно и еще не устоялся. Его нужно дополнить функцией анализа более долгосрочных угроз и возможностей, чем, как мы считаем, должен заниматься Стратегический отдел в рамках своей работы по вопросам «стратегического будущего». PMO и стратегический отдел могут также более активно использовать свои знания и опыт, помогая ведомством создавать собственный потенциал «сканирования горизонта», а PMO – содействовать ведомствам в повышении способности противостоять угрозам, способным привести к кризисам.