В крупных и средних организациях служба управления персоналом состоит из нескольких структурных подразделений. При образовании таких подразделений следует учитывать значимость выполняемых в подразделении функций, их трудоемкость. Следует учитывать также существующий опыт организационного проектирования. Если обратиться к организационной структуре федеральных органов исполнительной власти, то можно найти там следующие требования к образованию структурных подразделений:
· штатная численность управления не может быть менее 20 единиц,
· штатная численность отдела не может быть менее 10 единиц,
· штатная численность отдела (в составе управления) не может быть менее 5 единиц,
· в структуру управления должны входить не менее 3 отделов.
Особого внимания заслуживает вопрос об оптимальном размере организационной единицы (отдел, сектор). Даже поверхностный анализ практики показывает, что упомянутое выше правило «золотой семерки» на низовом уровне соблюдается далеко не всегда и при этом негативные последствия не наблюдаются. Неразбериху в этой области и варианты решения проблемы численности подразделений подробно описал Г.Минцберг, который для начала констатирует, что, к сожалению, и теоретики менеджмента и руководители организаций допускают одну ошибку – размер организационной единицы они рассматривают только в связи с таким координационным механизмом, как прямой контроль, не обращая внимание на то, что существуют стандартизация или взаимные согласования.
По результатам своего исследования Г.Минцберг делает, на наш взгляд, совершенно правильные выводы:
· в сравнении с прямым контролем, чем больше используется в целях координации стандартизация, тем более крупным может быть размер рабочей единицы;
· в сравнении со стандартизацией, а зачастую и с прямым контролем, чем больше используется взаимное согласование (вследствие зависимостей между различными задачами), тем меньше размер рабочей единицы.
Необходимость взаимных согласований в организации возникает вследствие ряда обстоятельств. Во-первых, из-за оригинальности задач, решаемых подразделением. Во-вторых, из-за стиля работы топ-менеджеров или некачественного планирования. Естественно, как в первом, так и во втором случаях, стандартизация процесса труда попросту невозможна. Однако при любых обстоятельствах возможна и целесообразна стандартизация навыков и знаний (квалификации), которая позволяет укрупнить организационные единицы. Проще говоря, чем лучше подготовлены специалисты, тем менее строго за ними приходится следить и тем более многочисленной может быть организационная единица.
Положение о подразделении – это наиболее часто встречаемый организационно-распорядительный документ в отечественных организациях. К сожалению, на сегодняшний день положения о подразделениях в большинстве случаев являются формальными документами, которые писались исключительно потому, что они должны быть.
Традиционные положения о подразделениях имеют примерно одинаковую структуру:
1. Общие положения;
2. Задачи и функции;
3. Права;
4. Организация работы;
5. Структура;
6. Заключительные положения.
В разделе «Общие положения» определяется место подразделения в структуре управления, в общем виде перечисляются документы, которыми руководствуются сотрудники подразделения, указывается, кто руководит подразделением. В разделе «Задачи и функции» указываются задачи и функции подразделения. В разделе «Права» отмечается, что для осуществления своих функций подразделение имеет право получать информацию от других структурных подразделений и вносить на рассмотрение вышестоящего руководства предложения по вопросам его компетенции. В разделе «Организация работы» называется руководитель подразделения и перечисляются его обязанности. В разделе «Структура» указываются порядок назначения и освобождения от должности сотрудников, а также общие требования к образованию сотрудников. В разделе «Заключительные положения» одной фразой оговаривается тот факт, что изменения в действующее Положение о подразделении вносятся распоряжением руководителя организации.
Законодательством Российской Федерации не установлены требования к составлению и оформлению положения о структурном подразделении. И это правильно, потому что каждая организация должна самостоятельно создавать свою управленческую стратегию. В данном вопросе важна и роль руководителей организации. Именно от них зависит, какие задачи должны решать внутриорганизационные нормативные документы, и в частности, положения о подразделениях.
Нельзя забывать и о том, что хорошее положение о подразделении – это в том числе форма стандартизации, которая позволяет уменьшить объем координации в виде прямого контроля и таким образом сократить трудозатраты руководителей среднего звена. К сожалению, существующие в большинстве организаций положения о подразделениях не решают названных задач. В.И. Герчиков отмечает четыре типичных недостатка положения о подразделении[2]:
очень часто при подготовке положения о подразделении указываются только основные функции, а дополнительные элиминируются;
в положении о подразделении отсутствует указание на статус хозяйственно-экономической самостоятельности подразделения (например: исполнитель, центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций, дочернее предприятие);
в положении о подразделении «входы» и «выходы» задаются только в виде сообщения о том, какую информацию, от какого подразделения и какому подразделению поставляет данное подразделение. Никакие другие ресурсы (сырье, инструмент, помещение и др.) обычно не указываются;
в положении практически никогда не приводится внутренняя структура и штатное расписание подразделения. Это не обязательно, если они указываются в другом документе, но достаточно часто эти данные вообще не указываются нигде.
По нашим наблюдениям, принятая структура положения о подразделении и, соответственно, содержание этих документов в абсолютном большинстве случаев не регламентируют такие важные моменты деятельности, как:
функциональные взаимосвязи между структурными подразделениями по каждому комплексу задач;
своевременность и надежность выполнения функций за счет введения количественных показателей оценки результатов деятельности;
рациональное использования человеческих ресурсов за счет распределения ответственности;
повышение коллективной ответственности работников подразделения за своевременное и качественное решение функций;
осуществление морального и материального стимулирования работников по результатам деятельности.
Названные задачи позволяют решать внутриорганизационные нормативные документы подготовленные по сравнительно новым методикам. Еще более продуктивным является использование процессного подхода.
Традиционные положения о подразделениях создаются без использования формализованного языка описания. Поэтому в большинстве случаев они носят поверхностный, декларативный характер. Для изменения функциональной нагрузки положений целесообразно при подготовке локальных нормативных документов использовать принципы и механизмы реинжиниринга бизнес-процессов с применением принципов процессного подхода. Например, В.И.Герчиков предлагает следующую структуру положения о подразделении:
· задачи;
· виды деятельности;
· статус хозяйственно-экономической самостоятельности;
· наличие, порядок предоставления и объемы бюджетов;
· «входы» - от кого получает ресурсы (и какие);
· «выходы» - Каму предоставляет результаты (и какие);
· внутренняя структура и штатное расписание подразделения;
· права, обязанности и ответственность руководителя подразделения;
· порядок внесения изменений в положение о подразделении.
Положения о подразделениях, выполненные с использованием идей процессного подхода, в первом приближении могут рассматриваться как суррогаты регламентов процессов. Для этого в действующие положения о подразделениях добавляются пункты, регламентирующие:
· ресурсы, необходимые для выполнения подразделением своих функций;
· систему мониторинга показателей подразделения;
· систему управления подразделением (процессом);
· требования по отчетности о ходе работ перед вышестоящим руководителем;
· требования к входам и выходам (взаимодействие с потребителями, поставщиками и субподрядчиками).
При переработке положений о подразделениях, на наш взгляд, необходимо использовать следующую структуру:
· общие положения;
· функции;
· организационная структура подразделения;
· взаимосвязи с другими подразделениями («входы», «выходы»);
· планирование и отчетность;
· критерии оценки результатов работы подразделения;
· права начальника подразделения;
· ответственность начальника подразделения;
· согласование.
В разделе «Общие положения» указываются:
точное полное и сокращенное название подразделения;
цель функционирования подразделения;
статус подразделения, его подчиненность;
порядок назначения и освобождения должностного лица, возглавляющего подразделение;
порядок утверждения структуры и штатов подразделения;
перечень правовых, директивных и нормативных документов, которыми руководствуется данное подразделение в своей деятельности;
перечень технологических инструкций, процедур, которыми руководствуются сотрудники отдела.
В разделе «Функции» излагаются в логической последовательности все функции и задачи, выполняемые подразделением в соответствии с целью его функционирования.
В упрощенном виде это может быть перечень функций (задач). Однако более рационально данный раздел представить в табличной форме с указанием по каждой задаче (функции):
исполнителя (должность). Если исполнителей несколько, указывается распределение обязанностей;
периодичность;
трудоемкость;
функциональные связи с другими подразделениями или внешними организациями.
По возможности, в положении о структурном подразделении следует подробно расписать и каждую функцию, и способы ее реализации, при этом не забыть об очередности выполнения каждой функции.
В данном разделе должны быть зафиксированы и специфические функции руководителя подразделения, в том числе:
планирование – планирование деятельности и распределения ресурсов;
организация – выполнение основной деятельности;
координация - согласование и установление функциональной взаимозависимости действий и средств достижения целей подразделения;
контроль – сбор и обработка информации.
В разделе «Организационная структура подразделения» подробно излагается перечень входящих в состав подразделения:
должностных лиц,
бюро,
групп и
отдельных исполнителей.
В разделе "Взаимосвязи с другими подразделениями" показываются основные функциональные взаимосвязи, в которые вступает данное подразделение с другими подразделениями и службами при подготовке, согласовании, принятии (утверждении) и реализации решений.
Как правило, взаимодействие между подразделениями может выражаться в следующем:
1. В совершении совместных действий. Например, коллегиальная разработка проектов документов, проведение исследовательских работ. Для этого из каждого подразделения выделяются работники и они совместно выполняют определенные работы.
2. В совершении согласованных действий. Например, проект документа разрабатывается одним структурным подразделением и передается в другие структурные подразделения для согласования.
3. В совершении встречных действий. Например, одно подразделение (хозяйственный отдел) представляет другому подразделению (канцелярии) в распоряжение и пользование материальные ценности (канцелярские принадлежности). Встречным действием канцелярии будет представление в хозяйственный отдел отчета об использовании материальных ценностей.
4. В совершении действий, обусловленных функциональными особенностями подразделений. Например: предоставление бухгалтерии отчетов о расходовании средств, выделенных на содержание подразделения, руководителю организации - сведений, необходимых для составления планов, главной бухгалтерии - документов и материалов, необходимых для учета; получение от канцелярии указаний о требованиях к оформлению документов, от Пресс-службы - документов и материалов для участия в PR-акциях.