| Сильные стороны | Слабыестороны |
| 1. Лидерство на рынке за счет клиентоориентированности компании-гибкость в отношениях с Заказчиками - наличие проектного подразделения позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счет использования инновационных технологий, оборудования, ноу-хау. 2. Узнаваемый брэнд. 3. Команда высококвалифицированных специалистов. 4. Опыт работ в грунтовых условиях Санкт-Петербурга, высокая компетентность. Наличие патентов. 5. Широкая производственная (продуктовая) линейка геотехнических работ и услуг. 6. Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации. 7. Наличие у компании утвержденных Госстроем России Стандартов организации (СТО). 8. Программа социальной ответственности. 9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений (постпродажное сервисное обслуживание). 10. Многолетнее партнерство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), SoilMec (Италия), что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений. | 1. Большая цена предоставляемых услуг 2. Недостаточность маркетинговых исследований 3. Недостаточная квалификация руководящего персонала 4. Несвоевременная сдача объектов 5. Рост себестоимости квартир, как следствие снижение уровня прибыльности и рентабельности производства 6. Использование устаревших способов организации и производства строительных работ. |
| Возможности | Угрозы |
| 1. Растущий рынок. 2. Общенациональная программа «Доступное жилье». 3. Возможности быстрого роста. 4. Наличие новых привлекательных географических рынков. 5. Появление новых технологий высотного строительства и освоения подземного пространства. 6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль. 7. Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки. | · Появление новых фирм на рынке · Понижение цен конкурентами может привлечь значительную часть клиентов предприятия · Сокращение доли рынка · Огромная цена ошибок и рисков · Ухудшение демографической ситуации (возможное снижение количества потенциальных покупателей) · Низкая мобильность рабочей силы. Сильные российские и иностранные конкуренты |
По результатам данного анализа можно сделать вывод о том, что на исследуемом предприятии в связи с недостаточной квалификацией руководящего персонала проводятся неточные и неполные маркетинговые исследования, возникают организационные неурядицы, объекты сдаются не вовремя. Следовательно, можно сказать, что на предприятии не уделяют достаточно внимания проблеме слаженности работы руководящих органов и персонала, занятого непосредственно строительством – неразвита методика оптимизации конфликтов в организации.
|
|
Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п.
В основу структуры управления предприятием положена определенная система. Известно три основные системы управления производством: линейная; функциональная; смешанная.
Линейная – представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
|
|
Функциональная – система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко.
На OAO «Строительная корпорация «Возрождение Санкт-Петербурга» используется линейно-функциональная структура управления. Она представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.).
По каждой из них сформирована иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Между отдельными подразделениями ОАО «Возрождение Санкт-Петербурга» существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи. Вертикальные связи – это связи руководства и подчинения, например, связь между начальником предприятия и начальниками участков. Горизонтальные связи – это связи коопераций равноправных элементов, например связь между инженером ПТО и инженером СДО.
Схематически управленческую структуру можно представить в виде схемы:
|
|
Директор OAO «Возрождение Санкт-Петербурга»
 | ||||||||||||||
| ||||||||||||||
| ||||||||||||||
 | ||||||||||||||
 | ||||||||||||||
 | ||||||||||||||
| ||||||||||||||
| ||||||||||||||
 |
1.3. Анализ корпоративной культуры компании. Миссия и стратегические цели компании
Корпоративная культура OAO «Возрождение Санкт-Петербурга» складывалась в течение долгих лет и неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя миссию, видение и корпоративную философию, и сводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим некоторые из основных ее составляющих.
Миссия «Возрождения Санкт-Петербурга» может быть выражена следующими словами: «Компания состоит в проектировании, возведении зданий и сооружений, отвечающих эстетике ХХI века, в продвижении на отечественный рынок самых передовых технологий и современных строительных материалов. Наше развитие — это развитие наших заказчиков, которые становятся партнёрами и друзьями.»
Целиркомпании
Основная цель компании – находить на рынке лучшее для наших клиентов – профессионалов в области проектирования и строительства, энергетики и инженерии, архитектуры.
· Мы стремимся к созданию эффективной команды, которая являлась бы примером для подражания. Каждый клиент является нашим партнером, и мы стремимся максимально оправдать его ожидания.
· Мы стремимся, используя профессиональный опыт наших сотрудников, информационные и бизнес-наработки, оказывать нашим клиентам максимально качественные услуги по поиску квалифицированного персонала.
· Мы понимаем необходимость постоянно расширять спектр предлагаемых компанией услуг в соответствии с растущими потребностями рынка и прогнозируемыми изменениями спроса.
· Мы будем всегда сохранять независимость компании с помощью качественной организации труда, использования современных технологий, ориентации на непрерывное интенсивное развитие и совершенствование своей работы.
· Выполнение всех этих требований подразумевает быстроту, качество, высокий технический уровень строительства, что косвенно также отражено в приведенном выше изложении миссии.
Стратегия OAO «Возрождение Санкт-Петербурга» — предложение наиболее оптимальных решений поставленных задач, в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных и потенциальных заказчиков. Компания стремится всегда идти в ногу со временем, демонстрируя высокотехнологичный подход к строительному бизнесу.
Стратегическая цель компании реализуется при помощи трех ключевых направлений, которые в данной компании достаточно хорошо сбалансированы:
1. Первое направление («имиджевое») нацелено на долгосрочную перспективу и сводится к формированию благоприятного имиджа компании, который создается годами и увеличивает ее стоимость постепенно.
2. Второе направление («лояльность клиентской базы») важно для процесса роста стоимости компании в среднесрочной перспективе. Лояльность клиентуры создается в течение одного–двух лет после запуска программы лояльности, и в течение такого же срока может быть утрачена в случае неэффективности последующих мер по сохранению клиентской лояльности.
3. Третье направление («прибыльность») четко действует на краткосрочном горизонте, так как финансовые показатели по своей природе обращены «в прошлое», и поэтому могут рассматриваться как свидетельство роста стоимости компании лишь в ближайшее за отчетным периодом время.
Дерево целей данной компании огромное и вряд ли его целостно возможно расписать в данной курсовой работе, оно требует более системного анализа и более обширного исследования. По этой причине дерево целей для данной компании не формировалось.