ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Дерево целей

Успешная почти двадцатилетняя история строительной компании "Возрождение Санкт-Петербурга" - это история реализации ее "фирменного" стиля работы: ориентация на уникальные/сверхсложные задачи, сильнейшая энергетика, невероятный темп работы. Такой стиль является проявлением корпоративной культуры, которая изначально сформировалась под определяющим влиянием личностных особенностей создателей компании. Эта культура основана на ценностях активности и энергичности, конкуренции с лидерами, нестандартных решений, нацеленности на результат. Обратной стороной ее достоинств являются неприятие регламентации, нестабильность процессов деятельности и склонность к «авральности», подвижный эмоциональный фон атмосферы, слабый контроль. Интенсивное развитие компании и уровень стоящих бизнес-задач потребовали значительных внутренних изменений. Выражаясь языком организационных теорий, необходим переход от предпринимательского периода развития организации к этапу регулярного менеджмента. Цели и задачи проекта
Задачей управления персоналом стало смещение акцента в корпоративной культуре с предпринимательских ценностей на ценности технологической стабильности и эффективной командной работы. Образ компании как "дружной семьи звезд" в восприятии сотрудников необходимо преобразовать в образ "единой суперпрофессиональной команды". При этом важно сохранить высокую энергичность и творческую атмосферу компании, поскольку

ñ эти черты корпоративной культуры обеспечивают компании конкурентные преимущества

ñ они являются характеристиками стиля управления президента компании и команды топ-менеджеров.

Реализовать подобный проект, по моему мнению, возможно только на основе принципов преемственности новых элементов культуры по отношению к предыдущему этапу развития корпоративной культуры и системного подхода в реализации программ, которые должны охватывать все ключевые элементы корпоративной культуры: базовые ценности; стандарты поведения и деятельности сотрудников, традиции и символику.

Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплочённость в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.

1. Ребрендинг компании, проведенный во внутренней и внешней среде как ознаменование перехода компании к новому этапу развития. Изменение бренда повлекло за собой изменение корпоративной символики. Новая символика максимально использована в корпоративных сувенирах (на куртках - ветровках, футболках, бейсболках, канцелярских принадлежностях, детских подарках).

2. Создание оригинальной настольной книги сотрудника как ключевого документа, устанавливающего основные стандарты и нормы. Настольная книга включает тексты Конституции компании, корпоративных Правил делового взаимодействия, сборника мотивирующих афоризмов. Новые элементы содержания корпоративных ценностей и норм сформулированы в энергичной и эмоциональной форме, активно использующей юмор, что поддерживает традиционный стиль коммуникаций в компании.

3. Создание внутреннего сайта (Интранета) как виртуальной среды общения, позволяющей сотрудникам компании без значительных временных затрат и личных контактов получать позитивный эффект межличностного взаимодействия. Интранет обеспечивает доступ к форумам неформального общения, корпоративным новостям и фильмам, общим базам данных (телефонный справочник, дни рождения сотрудников, краткая информация о сотрудниках с их фотографиями, документация корпоративных компьютерных программ, меню корпоративной столовой на текущий день и картинка из web-камеры, установленной в столовой) и пр.

4. Создание корпоративной "кунсткамеры", в которой представлены образцы некомпетентности и непрофессионализма сотрудников компании. Таким образом вводится норма обязательного качества работы.

5. Использование конкурсных моделей при отборе кандидатов на должности. В компании созданы профессиональные тесты, активно используются деловые игры. Конкурсный отбор, помимо чисто экономических выгод, дает новым сотрудникам представление о требованиях компании к их уровню профессиональной подготовки.

6. Программа вводных семинаров для новых сотрудников, которая включает рассказ о регламентах и нормах, экскурсию на строящиеся объекты, показ видеофильмов об истории и деятельности компании, корпоративном досуге.

7. Привлечение для работы в компании способных выпускников вузов. Выпускники и студенты 4-ых курсов посредством конкурсного отбора зачисляются в стажерские программы, при успешном окончании которых принимается решение о принятии в штат. Стажерские компании позволяют "вливать" в компанию молодую энергию, а также влиять на формирование профессиональной и личностной компетентности стажеров в соответствии с требованиями компании.

8. Формирование личностной причастности сотрудников к общему результату работы компании. Среди наиболее удачных идей - совместный "субботник" сотрудников и владельцев жилья на объекте (жилом комплексе) и Совет молодых специалистов, созданный для того, чтобы влиять на формирование корпоративных норм и стандартов в интересах молодых. В Интранете при помощи современных IT-технологий активно и искренне обсуждаются события в компании, сотрудники стали придерживаться правил дресс-кода в течение четырех дней рабочей недели и признают, что теперь с большим удовольствием собираются на работу в "свободную" пятницу.

9. Поддержание корпоративной традиции - ярких, престижных, нестандартных праздников. Уникальные сценарии включают неожиданности (театрализованные представления с участием сотрудников, приезд "двойников" знаменитостей, любимой музыкальной группы юбиляра, и т.п.), которые запоминаются надолго и формируют эмоциональную причастность к компании.

Таб.1

Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Хотя последняя, как это поняли ещё древние римляне, и может дать временный успех, но как о том свидетельствовал их же опыт, она, в конце концов, всё же приводит тех, кто ею руководствуется, к печальному результату. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

1. Коллективные мероприятия – 80000 рублей

2. Оплата курсов повышения квалификации – 18000 рублей.

3. Организация праздника «День рождения фирмы» – 40000 рублей.

Итого: 138000 рублей.

Внедрение социальных льгот на предприятии будет включать в себя следующие мероприятия:

- бесплатное медицинское обслуживание. Заключение договора с медицинским центром и страховой компанией, все сотрудникам организации будет предоставлено бесплатное медицинское обслуживание в данном медицинском центре. Стоимость медицинской страховки составляет 5000 рублей в год на человека (5*166=830 т.р.).

- заключение договора с санаторием с целью предоставления путевок для сотрудников организации, 50% стоимости путевок будет также оплачивать организация. В год организация планирует покупать 30 путевок. Стоимость путевки – 17000 рублей. Организация оплачивает 8500 рублей (30*8,5 тыс. = 255 т.р.);

В таблице 3 приведены затраты на данное мероприятие.

Таблица 3. Затраты на внедрения социальных льгот

Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном уровнях, но и на морально-этическом уровне.

Не следует упускать и такой важный метод повышения благоприятного воздействия корпоративной культуры, как использование различных форм поощрения работников организации. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Таким образом, разрабатываются и применяются монетарные и немонетарные побудительные системы.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

§ организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

§ премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

§ систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определённого законодательством (оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников, льготное кредитование на целевые нужды персонала);

§ бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

§ открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений;

§ привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри

подразделения, так и в организации в целом;

§ использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

§ использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

§ моральное поощрение персонала;

§ проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников);

Таким образом, становится понятно, что корпоративная культура способствует повышению производительности труда работника при условии её благоприятной природы. Но контроль и совершенствование её должен быть всегда под руководством администрации организации. Различным подразделениям по работе с персоналом, а также менеджерам фирм необходимо выработать свод правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не только с помощью социально-психологических мер, но и с помощью организационно-управленческих методов.

Организационная культура оказывает прямое воздей­ствие на результативность функционирования любого хо­зяйствующего субъекта. Она влияет на конечные результа­ты его деятельности, на повышение качества и имиджа выпускаемой продукции, на степень совершенствования технологии систем производства, на рациональное исполь­зование всех видов ресурсов, на улучшение параметров создаваемых изделий, на прогрессивное развитие самой организации. Чем выше уровень культуры, тем выше ко­нечные результаты деятельности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать сложившуюся в коллективе строительной компании ОАО «Возрождение Санкт-Петербурга» корпоративную культуру.

Укрепление корпоративной культуры способствует уменьшению конфликтов в коллективе, а значит увеличивает ощущение комфортности во время работы, что способствует повышению производительности труда работников организации.

Организационная культура - это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальных организаций различного уровня. Эта культура организационных действий базируется на собственной системе идеальных образов (смысловых установок, ценностей, норм и ориентиров деятельности) по реализации мис­сии и целей организации. Организационная культура при­сутствует на всех уровнях жизнедеятельности общества (мирового сообщества, страны, региона, города, предпри­ятия). На каждом из этих уровней она, как общая культура, подразделяется на духовную и материальную. Наиболее консервативной ее частью выступает духовное: организа­ционные смысловые установки, ценности, нормы поведе­ния, ориентиры деятельности.

Смысловые установки определяют суть организацион­ной деятельности в обеспечении реализации миссии соци­альной организации. Организационные ценности - это система представлений о полезности и предпочтительно­сти тех или иных средств, форм и методов обеспечения миссии, а нормы целесообразного поведения отражают образ организационных действий. На основе ценностей и норм поведения формируются ориентиры организацион­ной деятельности, т.е. предположения: как и в каких на­правлениях должны действовать участники этой деятель­ности, чтобы обеспечить реализацию миссии организации. Вещественная (материальная) составляющая органи­зационной культуры определяет потенциальные возмож­ности организации в достижении своих целей. Например, при слабости технической базы не решить задачу создания конкурентоспособных производств. Однако вещественная база организационной культуры определяет лишь макси­мально возможный уровень реализации целей организа­ции. Чтобы его достигнуть, нужно обеспечить рациональ­ное функционирование вещественных составляющих ор­ганизационной культуры в единстве с подсистемами иде­альных образов и знаний.

Существенное различие в строении и специфике функционирования различных организационных культур предопределяет их разнообразие с точки зрения характеристик внешнего состояния, форм и направлений поведения в мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровне­выми разновидностями, особенности самого субъекта культурного процесса.

На этой основе можно выделить ряд характерных ти­пов организационных культур: сильные и слабые; динами­ческие и статические; активные и пассивные; целенаправ­ленные и неориентированные; экстравертные и интравертные; открытые и закрытые; конформистские и конфронтационные; субъективистские и объективистские: абсолют­ного лидерства и несубординированные; индивидуалисти­ческие и коллективистские.

Культура — это прежде всего люди, и следовательно, обеспечение мотивации, комфорта, возможности самосовершенствования и ссамореализации положительно влияют на культуру любого рода. Привличение способных и молодых кадров, помощь с адаптацией к новому коллективу, а так же сохранение старых добрых традиций делают культуру организации выше,а значит, и повышают эффективность производства.