Введение
Начинается следующая глава саги об ERP, и называется она “CSRP и ERPII”. Предприятия начинают трансформироваться из вертикально интег- рированных организаций, нацеленных на оптимизацию внутренних корпора- тивных функций, в более подвижные системы на основе базовой компетен- ции, которые стараются поставить предприятие на оптимальную позицию внутри цепи поставок и стоимостной сети. Первостепенный аспект такого позиционирования - участие не только в электронной коммерции, ориенти- рованной на потребителей (business-to-consumer) и на предприятия (business- to-business), но и в процессах совместной (коллаборативной) коммерции.
Коллаборативная коммерция (c-commerce) включает в себя совместно осуществляемые в электронной форме бизнес-действия внутреннего персо- нала предприятия, деловых партнеров и потребителей через торговое сооб- щество. Торговое сообщество может быть отраслью, сегментом отрасли, це- пью поставок или сегментом цепи поставок.
Спрос на процессы и системы ERP, поддерживающие эти изменения, заставляет предприятия перестраивать процессы ERP так, чтобы в них можно было включить направленные во вне элементы. Подобные действия приводят к устареванию огромного количества уже существующих систем ERP с точки зрения архитектуры и значимости для бизнеса. В результате фундаменталь- ное предложение ценности для ERP вынужденно меняется, и вырастает в то, что Gartner называет “ CSRP” и “ERPII” или “второе видение ERP”.
Глава посвящена основам стандартов CSRP и ERPII. Рассмотрены пер-
спективы развития CSRP и ERPII-систем.
§ 2.3.1. Революционная концепция CSRP
В конце прошлого столетия стало ясно, что ERP-системы просто необ- ходимы на предприятиях, но их возможностей управления в современном бурно развивающемся мире бизнеса явно недостаточно. В начале нового века появились более мощные инструменты управления производством, которые построены на твердом фундаменте ERP и направлены на интеграцию с поку- пателями. Система планирования производства этого десятилетия имеет два фокуса - на производственной эффективности и на создании покупательской ценности. Эта новая парадигма планирования и есть планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning).
CSRP использует проверенную, интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства да- лее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя.
Для внедрения CSRP необходимо:
1. Оптимизировать производственную деятельность (операции), по- строив эффективную производственную инфраструктуру на основе методо- логии и инструментария ERP;
2. Интегрировать покупателя и сфокусированные на покупателе подразделения организации, с основными планирующими и производствен- ными подразделениями;
3. Внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию покупателей, по- ставщиков и приложений управления производством.
CSRP начинается с эффективности элементов. Эффективность произ- водства и операций предприятия все еще нужны. Великие идеи о новых про- дуктах и обещания покупателям, которые не переходят в качество и не реа- лизуются в продуктах так и остаются идеями и обещаниями. CSRP начинает-
ся с эффективного использования проверенной практики планирования ре-
сурсов предприятия.
Первый шаг в CSRP - достичь производственной эффективности путем внедрения технологии изготовления на заказ, принятой в ERP. Почему при- меняются методы двадцатипятилетней давности? Почему не отказались от практики ERP ради других новых методов ведения бизнеса? Существуют две причины:
1. ERP работает. Планирование ресурсов предприятия - проверенная методология, использующая проверенный набор прикладных инструментов, который успешно применялся в более чем 50000 раз за последние два деся- тилетия. ERP работает, потому что связывает выполнение основных опера- ций и обеспечивает повторяемый набор правил и процедур. Обработка зака- зов связана с планированием производства и плановые потребности автома- тически передаются к процессу закупки и обратно. Стоимость продукции и финансовый учет автоматически изменяются, а критическая информация об операциях, прибыльности продукции, результатах деятельности подразделе- ний и так далее становятся доступны в реальном времени. Устанавливается систематическая, измеряемая методология. После внедрения такой методоло- гии бизнеса, процесс его улучшения может быть определен, выполнен и по- вторен на предсказуемой основе.
2. ERP основано на действии. Деятельность предприятия определяется процессом производства. Это хорошая стартовая точка для объединения ак- тивности покупателей. Это особенно верно, если производитель имеет вне- дренные приложения ERP и процессы, которые ориентированы на технику “производства под заказ”. Если в ERP используется техника “производства под заказ”, то существует фундаментальная способность создавать уникаль- ный список комплектующих и соответствующие производственные процеду- ры для уникального заказа покупателя. Предприятие, способно управлять за- казами покупателей, имеет небольшое количество заказов одновременно и они не сильно различаются. Это критично, если мы с помощью CSRP наде-
емся предоставлять продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и эффективные по стоимости.
Интегрирование с покупателем - это сердце CSRP и предпосылка к по- беде этой методологии. Синхронизация покупателя и отделов организации, ориентированных на работу с покупателем, с исполнительным и планирую- щим центром компании обеспечивает способность выявлять благоприятные возможности для создания различий, поддерживающих конкуренцию. “Под- рыв” производства, за счет вкрапления в реальном времени требований по- купателей в системы ежедневного планирования и производства организа- ции, заставляет руководителей предприятий расширять свое внимание, за пределы того “как” производить, учитывать критические продуктовые и ры- ночные факторы. Производители, движимые взаимодействием с покупате- лем, а не производством, могут создавать преимущества путем развития сис- тематического подхода к оценке:
* какие продукты производить;
* какие услуги предлагать;
* на какие новые рынки нацеливаться.
Как производители принимают эти критические решения по выбору продуктов и рынка сегодня? Почему производители сегодня не “синхронизи- рованы” с покупателем или не "сфокусированы" на покупателе?
Ответ в том, что производители решительно принимают решения по выбору продуктов и рынка; но эти решения, и лица их принимающие изоли- рованы от исполнительных подразделений организаций. Критическая ин- формация о покупателе и знание рынка удалены из основной системы плани- рования бизнеса и изолированы в различных местах, разбросанных по орга- низации. Не существует конкретного и действенного способа проводить зна- ния о покупателе через организацию. Как показано на рис. 22 покупательская информация существует в подразделениях из четырех основных функцио- нальных областей:
1. Продажа и Маркетинг
2. Обслуживание покупателей
3. Техническое обслуживание
4. Исследование и разработка.
Рис. 22. Формирование информации о покупателе.
Каждое из этих подразделений проводит значительное время, взаимо- действуя с покупателем. Но в большинстве традиционных производственных организаций эти подразделения тратят мало времени на взаимодействие с плановыми или производственными отделами. За создание продуктов отве- чает конструкторский отдел. Отдел обслуживания покупателей отвечает за организацию приема заказов.
До сих пор, происхождение знаний о том, что действительно требуется, что работает, а что нет, что будет продаваться, а что нет исходит от покупа- теля. Задача подразделений продажи и маркетинга - понимать нужды поку- пателей и пытаться предложить их решение, создавать спрос. Кроме того, они владеют ценной информацией о новых рыночных тенденциях, давлении конкурентов, о проблемах обслуживания покупателей, ценообразовании и спросе. Подразделения предприятия по обслуживанию покупателей, и техни-
ческому обслуживанию содержат много другой информации, касающейся то- го, с какими продуктами есть проблемы, какие усовершенствования покупа- тели спрашивают чаще всего и какие предлагаемые услуги могут быть наи- более ценными для покупателя. Наконец конструкторский отдел, а также от- дел исследований и разработки работают над новыми продуктами и прототи- пами - то есть над следующими победными продуктами. Как новые продукты будут приняты на рынке, что имеет приемлемую цену, а что нет - все это жизненно важная для бизнеса информация.
CSRP - это первая бизнес методология, которая интегрирует деятель- ность предприятия, ориентированную на покупателе, в центр системы управ- ления бизнесом. Потому то ее и можно назвать революционной.
CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на те- кущей информации о покупателе. CSRP сдвигает фокус предприятия с пла- нирования от потребностей производства к планированию от заказов покупа- телей. Информация о покупателях и услуги вплавляются в основу организа- ции, рис. 23. Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.
CSRP переопределяет практику бизнеса, фокусируя ее на рыночной ак- тивности, а не на производственной деятельности. Бизнес-процессы синхро- низируются с деятельностью покупателей.
Рис. 23. CSRP – планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем.
Например, переопределяется процесс обработки заказов. Обработка за- казов расширяется и вместо простой функции ввода заказа, действительно интегрирует функции продажи и маркетинга с покупателем. Обработка зака- зов теперь не начинается с собственно заказа, она начинается с покупателя или даже с перспектив продажи. Процесс обработки заказов протекает сле- дующим образом:
* Продавцы больше не размещают заказы. Они совместно с покупате- лем и на его рабочем месте формируют заказы, определяя потребности поку- пателя, которые динамически переводятся в требования к продуктам и их производству. Технология конфигурирования заказов позволяет проверить его выполнимость до того как он размещен.
* Обработка заказов расширяется и теперь включает информацию о перспективах. Лидирующие системы управления контактами интегрируются с процессом создания заказов и производственного планирования, чтобы предоставить информацию о требуемых ресурсах, до того как заказ разме-
щен. Тенденции рынка, спрос на продукты и информация о предложениях конкурентов связываются с ключевыми бизнес-процессами.
* Статичные ценовые модели заменяются на инструмент ценообразо- вания, который позволяет при необходимости определить стоимость каждого продукта для каждого покупателя. Увеличиваются точность и прибыльность продуктов.
CSRP переопределяет обслуживание покупателей и расширяет его за пределы обычной телефонной поддержки и выдачи справки о счетах. При использовании модели CSRP покупательские услуги становятся спинным мозгом целого предприятия, командным пунктом для организации. Центр технической поддержки покупателей отвечает за доведение критической ин- формации о покупателях к исполнительным центрам организации. При этом протекают следующие процессы:
* Приложения поддержки пользователей интегрируются с ключевыми приложениями планирования, производства и управления. Критическая ин- формация о покупателях и товарах заранее поставляется подразделениям, от- вечающим за производство, продажи, исследования и развитие, а также дру- гим подразделениям.
* Технологии, основанные на Web, расширяют поддержку покупате- лей, включая удаленную, круглосуточную, самостоятельно настраиваемую. Ключевые исполнительные системы автоматически изменяются, увеличивая возможность быстрее предоставлять покупателям ответы и услуги.
* Центры поддержки покупателей становятся центрами продаж и под- держки пользователей. Интеграция с продажами, обработкой заказов и управлением обеспечивает знания и инфраструктуру для превращения под- держки покупателей в деятельность по продаже, обеспечивая канал для про- движения новых и сопутствующих продуктов и услуг.
Планирование производства и всей деятельности переопределяется и становится планированием заказов покупателей и динамическим производст- вом. Это отражается в следующем:
* Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации зака- зов позволяет производственным подразделениям увеличить целостность процесса планирования путем снижения количества повторной работы и снижения числа перерывов из-за наплыва заказов. Усовершенствование про- изводственного планирования дает возможность производителям обеспечить лучшую оценку сроков поставок и улучшить поставку вовремя.
* Производственное планирование теперь позволяет оптимизировать операции на основе действительных покупательских заказов, а не на прогно- зах или оценках. С доступом в реальном времени к точной информации о за- казах покупателей, подразделения планирования могут динамически изме- нять группирование работ, последовательность исполнения заказов покупа- телей, приобретения и заключения субконтрактов с целью улучшения обслу- живания покупателей и снижения стоимости.
* Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредст- венно от покупателя к субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задержки, которые встречаются при трансляции заказов покупателей в зака- зы на покупку. Изменения в заказе покупателя могут приводить к автомати- ческим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работы и задержки. Качество продуктов и правильность заказа основных комплектующих могут быть значительно улучшены, а также уменьшены циклы их доставки.
При использовании модели бизнеса CSRP, традиционные бизнес- процессы пересматриваются в направлении к обслуживанию покупателей и создании продуктов удовлетворяющих их потребности. Внедрение приложе- ний CSRP подталкивает руководителей предприятия к изменению. Внутрен- няя сфокусированность традиционных производственных структур, сегмен- тированная по отделам и функциональности, перефокусируется наружу.
CSRP позволяет построить двунаправленный свободный поток информации между покупателем и производителем.
§ 2.3.2. Открытые технологии в CSRP
Быстрое увеличение количества персональных компьютеров (ПК) в производстве повысили возможности производственных приложений и ожи- дания пользователей. Потребность использовать сети и интегрировать произ- водственные приложения с ПК, обусловленные разработчиками программно- го обеспечения, привели к признанию общих протоколов передачи данных и общих стандартов на интерфейсы. Производители программного обеспече- ния для ПК, направляемые в значительной степени такими индустриальными гигантами, как Microsoft, установили коммуникационные стандарты, которые позволяют взаимодействовать приложениям для бизнеса. Сейчас стало воз- можно для приложений, созданных различными производителями, исполь- зующих различную архитектуру и различные технологии успешно интегри- роваться друг с другом.
Способность интегрировать множество технологий с множеством при- ложений критичны для успеха CSRP. В настоящее время стало возможно со- брать отдельные приложения, разработанные различными производителями в одно унифицированное приложение для управления производством. Для производителей (предприятий) появилась возможность дать служащим те технологии, которые могут удовлетворить специфические требования их бизнеса и, в то же время, могут быть интегрированы с основными приложе- ниями предприятия. Производство, управление, продажи, обслуживание по- купателей, техническое обслуживание и другие, ориентированные на покупа- теля бизнес функции, могут выполняться соответствующими подразделе- ниями с использованием программного обеспечения, разработанного специ- ально для этих подразделений, при этом эти приложения могут предостав- лять и получать критичную для бизнеса информацию из центральной бизнес-
системы, основанной на CSRP и используемой другими подразделениями ор-
ганизации.
Технологии открытых систем сделали возможным создание новых стратегических инициатив таких, как CSRP. CSRP утверждает что, интегра- ция информации о покупателях в процессы производственного планирования и развития будет приводить к конкурентному преимуществу. Использование преимуществ открытых технологий для доведения предпочтений и требова- ний покупателей в процесс планирования - неотъемлемый элемент CSRP.
Допустим, продавец встречается с новым покупателем на его рабочем месте, и вместе они обсуждают текущие и будущие требования к продукту. Они обсуждают варианты, цены и услуги, подбирают решение, соответст- вующие уникальным требованиям покупателя, решение, которое ни один другой конкурент не может предложить сейчас.
Используя приложение CSRP, продавец способен записать специфиче- ские требования к продукту, зафиксировать цену и автоматически послать эту информацию в штаб-квартиру организации, где информация о требова- ниях к продукту динамически превращается в детальные инструкции по про- изводству и планированию. Создается список материалов и комплектующих для производства, автоматически определяются производственные маршру- ты, материалы планируются и заказываются и, наконец, создается рабочий заказ. Критичная для покупателя информация динамически интегрируется в основную деятельность предприятия. После этого информация о критичных предпочтениях покупателя сохраняется в центральной базе данных о покупа- телях, которую могут использовать подразделения обслуживания покупате- лей, технического обслуживания, исследований, планирования производства и другие. Деятельность предприятия синхронизируется с потребностями по- купателей.
Теперь рассмотрим следующее. Тот же покупатель использует браузер Интернет для доступа к Web-серверу производителя чтобы ввести заказ - стандартный или видоизмененный - в любое время дня или ночи. Покупатель
может изменить предыдущие заказы, проверить состояние еще не выполнен- ных заказов или запросить новые возможности. Потому что такое взаимодей- ствие интегрировано в основные бизнес-системы предприятия, деятельность по планированию, производству и/или обслуживанию покупателей может ав- томатически изменяться действиями покупателя. И деятельность предпри- ятия синхронизируется с покупателем.
Открытые технологии делают оба эти сценария и методологию CSRP реальностью. Как показано на рис. 24, для CSRP требуется использование открытых технологий, которые могут интегрировать стратегические прило- жения подразделений в масштабируемые, защищенные приложения масшта- ба предприятия. Успешное внедрение CSRP возможно только при использо- вании открытых технологий. Требуется переход от закрытых систем, вклю-
чая системы ERP.
Рис. 24. Архитектура открытых технологий, поддерживающая интеграцию при-
кладных систем.
Итак, выгоды успешного применения CSRP - это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя и так далее, а в результате этого - снижение производственных издержек, но что более важно, это создание инфраструктуры приспособлен-
ной для создания продуктов удовлетворяющих потребности покупателя, улучшение обратной связи с покупателями и обеспечение лучших услуг для покупателей. Это не эффективность производства, которая будет обеспечи- вать временные конкурентные преимущества, скорее это способность созда- вать продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и лучший сервис. Способность создавать покупательскую ценность приведет к росту доходов и устойчивому конкурентному преимуществу.
Отметим главные преимущества CSRP-концепции по сравнению c
ERP:
* сфокусированность на рынке;
* защищенность конкурентных преимуществ благодаря интеграции с
покупателем;
* интегрированность вследствие замкнутого цикла производства, ско-
ординированного между покупателем и предприятием;
* сохранность инвестиций;
* использование технологий открытых систем.
§ 2.3.3.Концепция ERPII
В мировом масштабе (но не в России!) ERP можно рассматривать как пройденный этап. В развитых странах большинство корпораций внедрило у себя систему такого класса. Некоторые даже и не по одной – увы, риск не- удачи внедрения в этой области велик даже на Западе.
Авторитетная консалтинговая компания Gartner Group заявила о за- вершении эпохи ERP-систем в 1999 году. На смену была предложена кон- цепция управление внутренними ресурсами и внешними связями предпри- ятия ERPII (Enterprise Resource and Relationship Processing).
В настоящее время ERPII-системы являются вершиной прогресса чело- вечества в сфере информационных управленческих решений. Исторически развитие новых концепций протекало в русле поглощения отработанных ра- нее стандартов. Это прекрасно отражает рис. 25.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 25. Вложенный характер стандартов управления предприятием.
Gartner Group определяет ERPII как бизнес-стратегию и набор специ- фичных для отрасли приложений, которые позволяют осуществлять внут- ренние и внешние бизнес-процессы, совместные операционные и финансо- вые инициативы, и дают возможность оптимизировать их. Ключевые финан- совые сферы ERPII - это бухгалтерский учет, купля-продажа, ввод заказов и калькуляция себестоимости. Для того чтобы пакеты ПО можно было считать пакетами ERPII, они должны обладать вышеназванными функциями. К 2005 году нужда предприятий публиковать важную информацию для процессов совместной коммерции в сообществах по интересам приведет к тому, что ERPII заменит ERP в качестве основного гаранта производительности внут- ренних процессов и процессов между предприятиями (вероятность 0,8).
Назначение ERPII заключается не только в оптимизации ресурсов и об- работки транзакций традиционного ERP, но и в использовании информации. Данные функции ERP включает в процесс сотрудничества между предпри- ятиями. Таким образом, роль ERP не ограничивается только осуществлением купли-продажи в рамках электронной коммерции. Предметная область ERPII распространяется за пределы ERP и затрагивает непроизводственные отрас-
ли.
Внутренние функции этих отраслей выходят за пределы широкого по-
нимания производства, распространения и финансов, и объединяют специ-
фические для отраслевого сектора или какой-либо отрасли действия. Скон- центрированные в сети Интернет, рассчитанные на интеграцию архитектуры продуктов ERPII они настолько отличаются от монолитных архитектур ERP, что требуют полной трансформации. ERPII расширяют возможности ERP хранить все данные внутри предприятия до возможностей работы с данными, распределенными по торговому сообществу. На рис. 26 представлены основ- ные отличия ERPII от ERP.
Рис. 26. Базовые элементы концепций ERP и ERPII.
Таким образом, ERPII — это результат развития методологии и техно- логии ERP в направлении более тесного взаимодействия предприятия с его клиентами и контрагентами. При этом управленческая информация компа- нии не только используется для внутренних целей, но и служит для развития отношений сотрудничества с другими организациями.
Помимо новой управленческой ориентации, системы ERPII характери- зуются и некоторыми технологическими особенностями. Здесь, прежде все- го, имеется в виду Internet-ориентированная архитектура, которая сущест- венно отличается от архитектуры традиционных ERP-систем. Это обуслов- лено тем, что управленческая информация, ранее хранимая и применяемая только внутри предприятия, теперь должна быть доступной (разумеется, с разумными ограничениями) для информационных систем клиентов и партне- ров. Таким образом, традиционная клиент-серверная архитектура начинает уступать место Web-клиентам и распределенным компонентным технологи- ям.
Таким образом, ключевыми словами в концепции ERPII являются “со- трудничество” и “Internet”. По мнению аналитиков, ERPII имеет большие перспективы именно потому, что она основана на самых передовых управ- ленческих и информационных технологиях.
Новая концепция EAS
Современные комплексные информационные системы управления предприятием прошли долгий путь развития. С началом нового столетия начинается подъем «периода просвещения» — Slope of Enlightenment. Идеология ERP-систем, взобравшись в середине 1990-х гг. на пик раздутых ожиданий и свалившись затем в пропасть разочарований проваленных проектов, смогла на рубеже столетий выкарабкаться на пологий подъем своего развития в виде нового понимания подхода к автоматизации управления предприятием. Это привело к появлению нового класса систем — Enterprise Application Suite (EAS), или комплексные информационные системы (КИС1).
Результаты нашего исследования развития КИС были опубликованы в №1, 2005 г. Там была дана ретроспектива 30-летнего развития систем автоматизации предприятий. Было показано, какой путь прошли локальные и западные системы и их конкурентная диспозиция на рынке Украины. В №2, 2006 г. были приведены результаты инвентаризации систем КИС (всего 33 системы). Редакция также опубликовала свое видение истории развития систем автоматизации управления предприятием — см. статью «Автоматизация управления предприятием: история и эволюция» в журнале «CIO — директор информационной службы» №3, который подписчики должны получать вместе с этим номером «Корпоративных систем».
Эти и другие исследования2 дают нам возможность определить внутреннюю логику современной КИС и выявить движущие факторы развития КИС. Рассмотрим, как за последние годы изменилась логика функционирования КИС и что является движущими силами развития систем этого класса.
Еще пять лет назад, когда речь шла о КИС, прежде всего имелись в виду системы класса ERP. Сегодня о них как-то забыли, и больше речь идет о комплексных информационных системах типа EAS. Рассмотрим, что же за это время изменилось «внутри» систем автоматизации уровня предприятия. За основу возьмем мнение исследовательской компании IDC, считающей, что минимальная функциональность EAS должна состоять из следующих функциональных сегментов:
- бухучет/финансы;
- оперативный учет/дистрибьюция;
- специализированные отраслевые функции.
Приложение считается EAS, даже если оно будет состоять из отдельных покупных модулей, поскольку EAS создается интеграцией объединенного набора бизнес-процессов и метаданных, которые предоставляют заказчику возможность доступа к одной базе данных из единого пользовательского интерфейса. При этом каждый пользователь имеет доступ к любому функциональному модулю через единый интерфейс. Предполагается, что такая интеграция будет выполняться на современном уровне — на многопользовательских платформах, т. е. как минимум в среде клиент-сервер (именно эти принципы EAS были нами взяты за порог вступления в «Справочник журнала "Корпоративные системы"»).
Под оперативным учетом понимаются следующие функции: закупки, учет заказов, управление запасами, складской учет, планирование и распределение ресурсов. Т. е. фактически (за исключением специализированных отраслевых функций, таких как, например, производство) это основной функционал логистических операций, протекающих в рамках главной цепочки по созданию стоимости на предприятии.
К специализированным отраслевым функциям может относиться производство.
К сегменту расширенных функций EAS относятся CRM, SCM(Supply Chain Management-система управления виртуальными логистическими цепочками
доставки ресурсов или продукции),SRM –система управления взаимоотношениями споставщиками,HRM- управление человеческими ресурсами, KM-управление знаниями, куда входят системы извлечения данных (data mining) и анализа данных бизнес-процессов(BI- business intelligence), системы информирования руководителя (management/executive information systems). Если SCM охватывает весь сквозной процесс управления поставками (SCA- Supply Chain Automation), тогд