Введение
Теория управления предприятием представляет собой довольно об- ширный предмет для изучения и совершенствования. Это обусловлено широ- ким спектром постоянных изменений ситуации на мировом рынке. Все время растущий уровень конкуренции вынуждает руководителей компаний искать новые методы сохранения своего присутствия на рынке и удержания рента- бельности своей деятельности. Такими методами могут быть диверсифика- ция, децентралицация, управление качеством и многое другое. Современная информационная система должна отвечать всем нововведениям в теории и практике менеджмента. Несомненно, это самый главный фактор, так как по- строение продвинутой в техническом отношении системы, которая не отве- чает требованиям по функциональности, не имеет смысла.
Прогресс в области наращивания мощности и производительности компьютерных систем, развитие сетевых технологий и систем передачи дан- ных, широкие возможности интеграции компьютерной техники с самым раз- нообразным оборудованием позволяют постоянно наращивать производи- тельность КИС и их функциональность.
Параллельно с развитием “железа”, на протяжении последних десяти лет, происходит постоянный поиск новых более удобных и универсальных методов программно-технологической реализации КИС. Во-первых, изменя- ется общий подход к программированию: с начала 90-х годов объектно- ориентированное программирование фактически вытеснило модульное, сей- час непрерывно совершенствуются методы построения объектных моделей. Во-вторых, в связи с развитием сетевых технологий, локальные КИС, усту- пают своё место клиент-серверным реализациям. Кроме того, в связи с ак- тивным развитием сетей Internet, появляются все большие возможности ра- боты с удаленными подразделениями, открываются широкие перспективы электронной коммерции, обслуживания покупателей через Интернет и мно- гое другое. Разумеется, разработчики программного обеспечения стараются
поддерживать свои разработки в соответствии со всеми современными воз-
можностями и стандартами.
Глава 2.1. Стандарт ERP
Введение
Системы ERP предназначены для управления финансовой и хозяйст- венной деятельностью предприятий. Это “верхний уровень” в иерархии сис- тем управления предприятием, затрагивающий ключевые аспекты его произ- водственной и коммерческой деятельности, такие как производство, плани- рование, финансы и бухгалтерия, материально-техническое снабжение и управление кадрами, сбыт, управление запасами, ведение заказов на изготов- ление (поставку) продукции и предоставление услуг. Такие системы созда- ются для предоставления руководству информации для принятия управлен- ческих решений, а также для создания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями.
Очевидно, что все предприятия уникальны в своей финансовой и хо- зяйственной деятельности. В то же время прогресс в разработке программ- ных решений для задач ERP связан с тем, что наряду со спецификой удается выделить задачи, общие для предприятий самых разных видов деятельности (различные отрасли промышленности, сфера услуг, телекоммуникации, бан- ки, государственные учреждения и др.). К таким общим задачам можно отне- сти управление материальными и финансовыми ресурсами, закупками, сбы- том, заказами потребителей и поставками, управление кадрами, основными фондами, складами, бизнес-планирование и учет, бухгалтерия, расчеты с по- купателями и поставщиками, ведение банковских счетов и др.
В главе будут рассмотрены принципы работы ERP-системы и основные отличия от систем класса MRPII.
§ 2.1.1. Переход от стандарта MRPII к ERP
Со временем MRPII-система превратилась в систему планирования ре- сурсов предприятия ERP (Enterprise Resource Planning), называемую иногда также планированием ресурсов в масштабе предприятия (Enterprise-wide Resource Planning). В основе ERP лежит принцип создания единого хранили- ща данных (Repository), содержащего всю деловую информацию, накоплен- ную организацией в процессе ведения деловых операций, включая финансо- вую информацию, данные, связанные с производством, управлением персо- налом, или любые другие сведения. Это устраняет необходимость в передаче данных от системы к системе. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.
После того, как была доказана возможность применения концепции ERP в условиях производства, стало очевидным, что идея создания единого информационного ресурса может быть использована и коммерческой органи- зацией в целом. Ведь программные средства этого класса дают самые широ- кие возможности для выявления покупательских предпочтений и повышения эффективности подбора кадров в различных ситуациях. Поэтому сегодня развитие систем для автоматизации управления предприятием продолжается именно в этом направлении.
Практически никогда организации не пытаются самостоятельно осуще- ствлять проекты по внедрению ERP-систем. Столь же редки случаи участия в этом процессе поставщика программного обеспечения. Как правило, для вне- дрения подобного ПО компании нанимают контрагентов. В качестве таковых выступают консультанты, имеющие опыт работы с программным обеспече- нием класса ERP непосредственно в сфере деятельности клиента.
В чем же отличие ERP от MRPII?
Системы ERP предназначены для управления финансовой и хозяйст- венной деятельностью предприятий. Это “верхний уровень” в иерархии сис- тем управления предприятием, затрагивающий ключевые аспекты его произ- водственной и коммерческой деятельности, такие как производство, плани-
рование, финансы и бухгалтерия, материально-техническое снабжение и управление кадрами, сбыт, управление запасами, ведение заказов на изготов- ление (поставку) продукции и предоставление услуг. Такие системы созда- ются для предоставления руководству информации для принятия управлен- ческих решений, а также для создания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями.
Очевидно, что все предприятия уникальны в своей финансовой и хо- зяйственной деятельности. В то же время прогресс в разработке программ- ных решений для задач ERP связан с тем, что наряду со спецификой удается выделить задачи, общие для предприятий самых разных видов деятельности (различные отрасли промышленности, сфера услуг, телекоммуникации, бан- ки, государственные учреждения и др.). К таким общим задачам можно отне- сти управление материальными и финансовыми ресурсами, закупками, сбы- том, заказами потребителей и поставками, управление кадрами, основными фондами, складами, бизнес-планирование и учет, бухгалтерия, расчеты с по- купателями и поставщиками, ведение банковских счетов и др.
Системы ERP, в отличие от MRPII, ориентированы на управление “виртуальным предприятием”. Виртуальное предприятие, отражающее взаи- модействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей, может состоять из автономно работающих предприятий, или корпорации, или гео- графически распределенного предприятия, или временного объединения предприятий, работающих над проектом, государственной программой и др.
В ERP добавляются механизмы управления транснациональными кор- порациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета и отчетности.
Эти отличия в меньшей степени затрагивают логику и функциональ- ность систем, и в большей степени определяют их инфраструктуру (Inter- net/Intranet) и масштабируемость – до нескольких тысяч пользователей. Тре- бования к гибкости, надежности и производительности программного обес- печения и вычислительных платформ неуклонно растут.
Растут требования к интеграции систем ERP с приложениями, уже ис- пользуемыми на предприятии (например, системами проектирования, подго- товки производства, учета хода производства и управления технологически- ми процессами, биллинга и расчета с клиентами и др.), а также с новыми раз- работками. Система ERP не может решить всех задач управления промыш- ленным предприятием и часто воспринимается как хребет, на основе которо- го выполняется интеграция с другими приложениями.
В новых системах ERP больше внимания уделяется средствам под- держки принятия решений и средствам интеграции с хранилищами данных (иногда включаемых в систему как новый модуль).
В ERP-системах реализованы следующие основные функциональные блоки (рис. 15):
* Планирование продаж и производства. Результатом действия блока является разработка плана производства основных видов продукции.
* Управление спросом. Данный блок предназначен для прогноза буду- щего спроса на продукцию, Определения объема заказов, которые можно предложить клиенту в конкретный момент времени, определения спроса ди- стрибьюторов, спроса в рамках предприятия и др.
* Укрупненное планирование мощностей. Используется для конкрети-
зации планов производства и определения степени их выполнимости.
* Основной план производства (план-график выпуска продукции). Оп- ределяется продукция в конечных единицах (изделиях) со сроками изготов- ления и количеством.
* Планирование потребностей в материалах. Определяются виды мате- риальных ресурсов (сборных узлов, готовых агрегатов, покупных изделий, исходного сырья, полуфабрикатов и др.) и конкретные сроки их поставки для выполнения плана.
* Спецификация изделий. Определяет состав конечного изделия, мате-
риальные ресурсы, неоходимые для его изготовления, и др. Фактически спе-
цификация является связующим звеном между основным планом производ-
ства и планом потребностей в материалах.
* Планирование потребностей в мощностях. На данном этапе планиро- вания более детально, чем на предыдущих уровнях, определяются производ- ственные мощности.
* Маршрутизация/рабочие центры. С помощью данного блока конкре- тизируются как производственные мощности различного уровня, так и мар- шруты, в соответствии с которыми выпускаются изделия.
* Проверка и корректировка цеховых планов по мощностям.
* Управление закупками, запасами, продажами.
* Управление финансами (ведение Главной книги, расчеты с дебитора- ми и кредиторами, учет основных средств, управление наличными средства- ми, планирование финансовой деятельности и др.).
* Управление затратами (учет всех затрат предприятия и калькуляция себестоимости готовой продукции или услуг).
* Управление проектами/программами.
Рис. 15. Функциональные блоки ERP-системы.
В соответствии с современными требованиями APICS, ERP-система должна помимо ядра, реализующего стандарт MRPII (или его аналога для не- прерывного производства), включать следующие модули:
* управления логистическими цепочками SCM (ранее — DRP, Distribu- tion Resource Planning);
* усовершенствованного планирования и составления производствен-
ных графиков APS (Advanced Planning and Scheduling);
* управления взаимоотношениями с клиентами CRM (ранее назывался модулем автоматизации продаж — Sales Force Automation);
* электронной коммерции ЕС (Electronic Commerce);
* управления данными об изделии PDM (Product Data Management);
* надстройку бизнес-интеллекта (Business Intelligence), включающую решения на основе систем делового анализа OLAP (On-Line Analysis Processing) и поддержки принятия решений DSS (Decision Support Systems);
* автономный модуль, отвечающий за конфигурирование системы
SACE (Stand Alone Configuration Engine);
* окончательного (детализированного) планирования ресурсов FRP
( Finite Resource Planning).
В системах ERP разработаны развитые средства настройки (конфигу- рирования) и адаптации, в том числе применяемые динамически в процессе эксплуатации систем.
В настоящее время применение методологии ERP стало стандартным. Производители, которые надеются иметь успех при возрастающей конкурен- ции на рынке, должны активно использовать ERP просто для того, чтобы со- ответствовать производственной эффективности конкурентов.
Как показано на рис. 16 использование ERP всегда сфокусировано ис- ключительно на внутренних процессах. ERP оптимизирует прием заказов, планирование производства, закупку, производство, доставку и управление - то есть все внутренние операции. Но так как конкурентное преимущество в ближайшее десятилетие будет определяться созданием и доставкой покупа- тельской ценности, текущая модель ERP недостаточна. Производители должны расширять правила игры и включать нового игрока - покупателя.
Рис. 16. Традиционное планирование ресурсов предприятия.
Выделим основные преимущества и недостатки ERP-систем. К пре-
имуществам можно отнести следующее:
* снижение стоимости продукции и услуг за счет эффективности опе-
раций;
* уменьшение времени выхода продуктов на рынок;
* снижение издержек и брака;
* улучшение качества продуктов;
* обработка заказов по замкнутому циклу.
Слабыми сторонами ERP-систем на сегодняшний день являются:
* внутренняя сфокусированность;
* ограниченность функций только производством и администрирова-
нием;
* отсутствие функций продажи, маркетинга и разработки продуктов;
* реагирование системы на изменения рынка происходят с опозданием;
* эффективность операций может быть скопирована и улучшена кон-
курентами.
§ 2.1.2. SCM-стратегия
Концепция ERP стала очень известной в производственном секторе, поскольку планирование ресурсов позволило сократить время выпуска про- дукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении админист- ративного аппарата. Сегодня производственный сектор продвинулся еще дальше. Для оптимизации управления логистическими цепочками была соз- дана концепция управления отношениями с поставщиками SCM (Supply Chain Management – управление цепочками поставок), которую поддержива- ет большинство систем класса MRPII. SCM, положенная как компонент об- щей бизнес стратегии компании, позволяет существенно снизить транспорт- ные и операционные расходы, путем оптимального структурирования логи- стических схем поставок. Реализация данной функциональности позволяет оптимизировать процессы закупок и продаж. SCM предоставляет возмож- ность автоматического импорта и хранения прайс-листов поставщиков, при необходимости, и конкурентов. На основании данных из прайс-листов по- ставщиков формируется информация о новинках, которая позволяет подоб- рать наилучший ассортимент. Аналитическая информация о ценах конкурен- тов позволяет оптимизировать процесс продаж, предложить конкурентоспо- собные цены, а значит, увеличить прибыль компании.
Заказы на поставку товара формируются в названиях товарных позиций из прайс-листов поставщиков. Для оптимизации поставок под долги и для поддержания ассортимента экспертная система предлагает наилучшие вари- анты закупок, предоставляя информацию о залежалом товаре или предупре- ждает о скором окончании наиболее ходовых позиций. При формировании заказа менеджерам рекомендуется оптимальная цена закупки и продажи по каждой товарной позиции, на основании цен из прайс-листов поставщиков и конкурентов, стоимости доставки со склада поставщика и других парамет- ров.
Широкое распространение получила и концепция управление отноше- ниями с клиентами CRM (Customer Relations Management), о которой мы по- говорим подробно в следующем параграфе.
§ 2.1.3. CRM-стратегия
В концептуальном построении традиционных систем управления ре- сурсами предприятия ERP клиент рассматривается как элемент внешнего мира, не интегрированный в обслуживаемые ERP-системой бизнес-процессы. Смысл такого устройства систем для управления компанией определялся стратегическим фокусированием бизнеса на оптимизации только внутренней деятельности самого предприятия, что в настоящее время безнадежно уста- рело. Многие подразделения предприятия, работая с внешним миром, разоб- щены между собой, хотя при этом зачастую имеют дело с одними и теми же контрагентами. Отсутствие единого подхода к работе с клиентом сразу же отзывается на эффективности работы на рынке — компания теряет массу возможностей увеличения продаж и повышению уровня лояльности клиен- тов. Между тем современные маркетинговые исследования говорят о том, что наличие солидной базы лояльных клиентов является сегодня основным и едва ли не единственным фактором устойчивости и процветания бизнеса. Интегрировать клиента внутрь компании, предоставить ему реальное инди- видуальное обслуживание, образно говоря, поставить его первым в очереди - вот задача, которую пытается решить мировое бизнес-сообщество. В рамках этой задачи родилась целая стратегия, направленная на смещение концентра- ции усилий по наведению порядка внутри компании в сторону обслуживания клиентов, - стратегия CRM.
CRM - это стратегия компании, определяющая взаимодействие с кли- ентами во всех организационных аспектах: она касается рекламы, продажи, доставки и обслуживания клиентов, дизайна и производства новых продук-
тов, выставления счетов и т. п. Эта стратегия основана на выполнении сле-
дующих условий:
* Наличие единого хранилища информации и системы, куда мгновенно помещаются и где в любой момент доступны все сведения обо всех случаях взаимодействия с клиентами.
* Синхронизированность управления множественными каналами взаи- модействия (т. е. существуют организационные процедуры, которые регла- ментируют использование этой системы и информации в каждом подразде- лении компании).
* Постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятие соответствующих организационных решений, например, о ранжировании клиентов исходя из их значимости для компании, выработке индивидуально- го подхода к клиентам согласно их специфическим потребностям и запросам.
CRM - это не разновидность компьютерной системы. Да, есть ряд сис- тем, способных поддержать реализацию CRM-стратегии, но, в отличие от ERP-систем, в них практически не заложено готовых решений, а существует набор инструментов, которые можно использовать для реализации CRM- стратегии. Если система внутрифирменного ресурсного планирования в со- стоянии помочь сократить запасы товара на складе за счет сложных готовых алгоритмов расчета потребности исходя из спроса, наличия, параметров про- изводственного цикла и т.п., то CRM-система, как таковая, не поможет вол- шебным образом повысить удовлетворенность клиентов качеством обслужи- вания (на самом деле от плохо внедренной ERP-системы толку тоже мало, введение любой системы в рамках компании должно сопровождаться соот- ветствующим пересмотром организационных процедур, но об этом позже).
Необходимость повышения качества обслуживания клиентов давно из- вестна, компьютерные системы, автоматизирующие определенные процессы взаимодействия с клиентами, тоже давно присутствуют на рынке. Что инте- ресно, многие из имеющихся якобы CRM-систем в действительности просто старые системы:
* система автоматизации работы торговых агентов SFA (Sales Force
Automation);
* система информации о продажах и маркетинге SMS (Sales & Marketing System);
* система обслуживания клиентов CSS (Customer Support System).
Но последние несколько лет прошлого столетия (особенно на западном рынке) ознаменовались целым рядом глобальных изменений, которые все, вместе взятые, и привели к зарождению и бурному росту интереса к CRM- стратегии. Мы имеем в виду следующее:
* Конкуренция в большинстве отраслей высока как никогда, и важ- нейшей становится проблема удержания имеющихся клиентов, а не приобре- тения новых. Согласно статистике IDC Research Group, уменьшение числа клиентов, уходящих к конкурентам, на 5% в год приводит к росту прибыли на 25–55% в зависимости от отрасли.
* Internet-технологии привели к резкому снижению барьера при реше- нии вопроса о смене поставщика. В реальном бизнесе конкурентов разделяют километры и часы, в виртуальном достаточно “щелкнуть” мышью на 5 см в сторону – и через секунду попадаешь на сайт конкурента.
* Клиент сегодня имеет весьма богатый выбор; ему легко доступна са- мая разнообразная информация о рынке, но приходится учитывать огромное количество факторов. Компании необходимо накапливать сведения обо всех этих факторах и учитывать их в своих решениях.
* У клиента есть множество каналов взаимодействия с подразделения- ми компании – личная встреча, Web-сайт, электронная почта, обычная почта, телефон, факс, и он ожидает, что вся получаемая по этим каналам информа- ция будет рассматриваться во всей своей совокупности.
* Информационные технологии позволяют с относительно низкими за- тратами сохранять, обрабатывать и использовать информацию о каждом слу- чае взаимодействия с клиентом.
* Многие предприятия используют интегрированные системы ERP, ав- томатизирующие все основные функциональные области (и потолок оптими- зации за счет использования этих систем зачастую уже достигнут). В этих системах накапливается самая разная информация о клиентах, которую мож- но и нужно распространять между подразделениями.
* Ассортимент производимой продукции все время растет, необходимо предлагать клиентам индивидуальные решения, а для этого следует привле- кать клиента как партнера в разработке дизайна и производстве продукта.
* Если 10–20 лет назад речь шла о том, что необходимо значительно повышать качество продукции, и все только и говорили о глобальном управ- лении качеством TQM (Total Quality Management), то сейчас очень многие компании (во всяком случае, на Западе) достигли чрезвычайно высокого уровня качества, и клиенты считают его само собой разумеющимся. Конку- ренция теперь идет на уровне сервиса — и не просто хорошего, а превосход- ного, который требует совершенно других технологий и подхода.
Глобальным результатом воздействия всех этих факторов и стало управление взаимоотношениями с клиентами — концептуально новый под- ход к взаимодействию. Как уже упоминалось выше, этот подход подразуме- вает, что при взаимодействии с клиентом по любому каналу сотруднику фирмы доступна полная информация о всех взаимоотношениях с клиентами и он принимает решение на ее основе; данные об этом, в свою очередь, тоже сохраняются и доступны при всех последующих актах взаимодействия.
Приведем несколько примеров из реальной жизни (к сожалению, они касаются только западных компаний):
* Посылая клиенту ежемесячный счет, телефонная компания предлага- ет подписку на новую услугу (новый тариф международных переговоров). Это предложение делается определенному клиенту (ряду клиентов), причем конкретно показывает возможную экономию средств клиента на основе ана-
лиза объема и графика его телефонных переговоров за предыдущие три ме-
сяца.
* Клиент звонит в банк. Банковский операционист приветствует его,
называя по имени, и уточняет, что, наверное, звонок связан с тем заявлением о предоставлении кредита на покупку дома, которое клиент прислал по факсу и которое вместе с именем клиента уже присутствует на мониторе банков- ского операциониста, когда он ведет разговор. В конце разговора клиента спрашивают, не интересует ли его информация о новых видах кредитов на обучение детей. (Какое совпадение! Сыну как раз исполнилось 17 лет, и он собирается поступать в университет. Конечно же информация о его возрасте тоже хранится в системе.)
* Клиент покупает цветы на Web-сайте и отправляет их в подарок на день рождения другу. После этого ему приходит по электронной почте сооб- щение с подтверждением заказа и уведомлением об отправке, включающим возможность отслеживания доставки заказа через Internet или автоматиче- скую систему интерактивного речевого взаимодействия IVR (Interactive Voice Response). Через год, незадолго до означенной даты, клиент получает по почте красивый каталог, содержащий множество различных видов подар- ков, а заодно напоминающий о грядущем дне рождения друга.
В общем и целом, как ни банально это звучит, но CRM – это стратегия повышения качества обслуживания клиента, благодаря которой удается уве- личить долю на рынке и в конечном счете прибыльность компании.
Приведем наиболее часто встречающуюся классификацию CRM по трем ключевым направлениям:
1. Оперативный CRM. Он включает в себя приложения, дающие опера- тивный доступ к информации по конкретному клиенту в процессе взаимо- действия с ним в рамках обычных бизнес-процессов – продажи, обслужива- ния и т. п. Требует хорошей интеграции систем, четкой организационной ко- ординации процесса взаимодействия с клиентом по всем каналам. На данный
момент подавляющая часть CRM-систем в основном ориентирована на опе-
ративный CRM.
2. Аналитический CRM. Предполагает синхронизацию разрозненных массивов данных и поиск статистических закономерностей в этих массивах для выработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслу- живания клиентов и т. п. Требует хорошей интеграции систем, большого объема наработанных статистических данных, эффективного аналитического инструментария. Аналитический CRM менее популярный, чем оперативный CRM, но все-таки достаточно “проработанный” аспект CRM-стратегии. Тес- но соприкасается с концепциями Data Warehousing (хранение данных), и Data Mining (анализ данных), и поэтому неудивительно, что поставщики систем в этих областях активно продвигают и репозиционируют свои системы как системы аналитического CRM, например, система статистического анализа SAS (Statistical Analysis System).
3. Коллаборационный CRM. Предоставляет клиенту возможность го- раздо большего влияния на процессы разработки дизайна, производства, дос- тавки и обслуживания продукта. Требует технологий, которые позволяют с минимальными затратами подключить клиента к сотрудничеству в рамках внутренних процессов компании. Примеры коллаборационного CRM:
* Сбор предложений клиентов при разработке дизайна продукта;
* Доступ клиентов к опытным образцам продукции и возможность об-
ратной связи;
* Обратное ценообразование – когда клиент описывает требования к продукту и определяет, сколько он готов за него заплатить, а производитель реагирует на эти предложения.
Последний случай представляет собой наиболее «экзотический» аспект CRM, требующий для своей реализации радикальной перестройки внутрен- них организационных механизмов. Но те немногие компании, которые его реализуют, уже достигли невиданных показателей по отдаче инвестиций.
рынке, в том числе и потому, что коллаборационный процесс в большинстве случаев сугубо индивидуален и должен автоматизироваться за счет чрезвы- чайно гибкой CRM-системы. К тому же эта система должна быть основана на самых дешевых и открытых технологиях (Internet-технологиях) для снижения затрат на построение интерфейса между компанией и ее клиентами.
Глава 2.2. Планирование в ERP-системе
Введение
Система ERP аналогична системе MRPII, но она не ограничивается производством. В расчет принимается все предприятие в целом. В девятом издании “Словаря APICS” Американской Ассоциации Контроля над Произ- водством и Материально-производственными Запасами (APICS) дается сле- дующее определение ERP: это предназначенная для ведения отчетности ин- формационная система идентификации и планирования предприятия – гло- бальных ресурсов, необходимых для производства, транспортировки и со- ставления отчетов по заказам клиентов. Для полноценной эксплуатации должны быть предусмотрены приложения для планирования, календарного планирования, калькуляции себестоимости и так далее на всех уровнях орга- низации, в рабочих центрах, отделениях, подразделениях и всех их вместе.
Важно отметить, что ERP охватывает компанию целиком, а MRPII от-
носится к производству.
В настоящей главе главное внимание будет уделено вопросам разра- ботки производственного плана и базовым стратегиям планирования в ERP- системе. Изучаемый материал будет подкреплен конкретными примерами планирования.
§ 2.2.1. Разработка плана производства в ERP–системе
Основываясь на плане объема продаж и сведениях об имеющихся ре- сурсах, производственный план в ERP-системе устанавливает ограничения или уровни производственной деятельности на тот или иной момент в буду-
щем. Он интегрирует возможности и производительность предприятия с биз-
нес-планом для достижения общих целей компании в бизнесе.
Производственный план устанавливает общие уровни производства и материально-производственных запасов на соответствующий горизонту пла- нирования срок. Первоочередная цель заключается в том, чтобы определить нормы производства, которые позволят выполнить поставленные в стратеги- ческом бизнес-плане задачи. К ним относятся уровни материально- производственных запасов, портфель заказов (невыполненные заказы клиен- тов), рыночный спрос, обслуживание клиентов, недорогая эксплуатация обо- рудования, трудовые отношения и так далее. План должен охватывать доста- точно продолжительный период, чтобы предусмотреть, какие трудовые ре- сурсы, оборудование, производственные мощности и материалы потребуют- ся для его выполнения. Обычно этот период составляет от 6 до 18 месяцев и разбивается по месяцам, а иногда по неделям.
В процессе планирования на этом уровне не учитываются такие детали, как отдельные изделия, цвета, фасоны или опции. Так как рассматривается длительный промежуток времени, и с уверенностью прогнозировать спрос на такой срок невозможно, подобная детализация была бы неточной и бесполез- ной, а разработка плана обходилась бы слишком дорого. Для планирования требуется лишь общая единица продукции или несколько групп изделий.
§ 2.2.2. Определение групп изделий
Фирмы, которые производят один вид продукции или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем продукции непосредственно как количество произведенных ими единиц. Например, пивоваренный завод может исполь- зовать в качестве общего знаменателя кеги пива.
Однако многие компании производят несколько разных видов изделий, и им может быть сложно или невозможно найти общий знаменатель для из- мерения совокупного объема продукции. В этом случае требуется ввести группы изделий. В то время как специалисты по маркетингу, естественно,
рассматривают продукцию с точки зрения клиента, основываясь на ее функ- циональности и применении, производственный отдел подразделяет изделия в зависимости от процессов. Таким образом, фирма должна определить груп- пы изделий на основе сходства производственных процессов.
Производственный отдел должен обеспечить достаточную производи- тельность для изготовления необходимых изделий. Его в большей степени касается спрос на конкретные виды требуемых для производства продукции ресурсов производительности, чем спрос на саму продукцию.
Производительность – это способность производить товары и услуги. Этот термин обозначает наличие необходимых для удовлетворения спроса ресурсов. На отрезке времени, к которому относится производственный план, производительность может выражаться как имеющееся в наличии время, или иногда как количество единиц продукции, которое можно произвести за это время, или денежную сумму, которую можно получить. Спрос на товары требуется преобразовать в спрос на производительность. На уровне произ- водственного планирования, где требуется малая детализация, для этого не- обходимо группы, или семейства изделий на основе сходства производствен- ных процессов. Например, для производства нескольких моделей калькуля- торов могут быть нужны одни и те же процессы и та же производительность независимо от различий между моделями. Эти калькуляторы будут относить- ся к одному семейству изделий.
На отрезке времени, к которому относится производственный план, внести крупные изменения в производительность обычно нельзя. В этот пе- риод невозможно или очень сложно внести дополнения или вывести из экс- плуатации компоненты цехов и оборудования. Тем не менее, кое-что изме- нить можно, и в обязанности руководства отдела производства входит опре- деление и оценка таких возможностей. Обычно допустимы следующие изме- нения:
* Можно нанимать и увольнять сотрудников, вводить сверхурочную работу и сокращенный рабочий день, увеличивать или сокращать количество
смен.
* В период спада деловой активности можно создавать материально-
производственные запасы, а при повышенном спросе продавать или исполь-
зовать их.
* Можно передавать работу субподрядчикам или арендовать дополни- тельное оборудование. С каждым вариантом связаны свои преимущества и расходы. Руководители отдела производства должны найти наиболее деше- вый вариант, который соответствовал бы целям и задачам бизнеса.
§ 2.2.3. Базовые стратегии
Итак, проблема производственного планирования обладает, как прави-
ло, следующими характеристиками:
* Применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодическим обновлением, например, ежемесячно или ежеквартально.
* Производственный спрос состоит из одного или нескольких семейств продукции или общих единиц.
* Наблюдаются флуктуации или сезонные изменения спроса
* В предусмотренный горизонтом планирования период цеха и обору-
дование не меняются.
* Перед руководством стоят различные задачи, например, сохранение малого объема материально-производственных запасов, эффективная экс- плуатация производственных мощностей, высокий уровень обслуживания клиентов и хорошие трудовые взаимоотношения.
Допустим, прогнозируемый спрос на некоторую группу изделий ото-
бражен на рис. 17. Обратите внимание на то, что спрос является сезонным.
Рис. 17. Гипотетическая кривая спроса.
При разработке плана производства можно использовать три базовые стратегии:
1. Стратегия преследования;
2. Равномерное производство;
3. Субподряд.
Стратегия преследования
Под стратегией преследования понимается производство объема, необ- ходимого в данный момент. Уровень материально-производственных запасов остается одинаковым, а объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса. Эта стратегия отображена на рис. 18.
Рис. 18. Стратегия удовлетворения спроса.
Предприятие производит объем продукции, которого как раз достаточ- но для удовлетворения спроса в данный момент времени. В некоторых от- раслях возможно использовать только эту стратегию. Например, фермеры должны производить продукцию в период, когда возможно ее выращивание. Почтовые отделения должны обрабатывать письма в напряженный период перед Рождеством и во время затишья. В ресторанах обязаны подавать блю- да, когда посетители их заказывают. Такие предприятия не могут делать за- пасы и накапливать продукцию, они должны быть в состоянии удовлетворять спрос тогда, когда он возникает.
В этих случаях компании должны обладать достаточной производи- тельност