Введение
Стандарт MRPII – это специально разработанный набор методов управления бизнесом, которые поддерживаются вычислительными система-
ми. Чтобы использовать эти методы на благо своего бизнеса, необходимо знать строение системы и принципы её работы.
§ 1.4.1. Составление производственного плана и общего плана деятельности
Рассмотрим логику работы MRPII-системы на конкретном примере. Первым этапом является составления плана деятельности предприятия. Для этого, сначала определим производственную программу MPS в виде сле- дующего выражения: “Мы будем производить 30 автомобилей в неделю”. Далее, при определении плана деятельности, мы принимаем во внимание сле- дующие факторы:
* Текущий инвентарный запас изделий на складе;
* Определение необходимого количества поддерживаемого инвентар- ного запаса на складе в тот или иной момент времени в течение всего перио- да планирования;
* Прогнозы продаж автомобилей на планируемый период.
Табл. 1 представляет собой типичный план деятельности предприятия.
План деятельности предприятия
Таблица 1
| Дата (конец месяца) | План продаж | План производства (MPS) | Объем запасов | |
| 31.03 | По плану | |||
| Реальный | ||||
| 30.04 | По плану | |||
| Реальный | ||||
| 30.6 | По плану | |||
| Реальный |
Далее, в табл. 2, показан типичный бизнес-план, который, по сути, яв-
ляется отображением плана деятельности, только в финансовом эквиваленте.
Бизнес-план деятельности предприятия
Таблица 2
| Дата (конец месяца) | План продаж | План производства (MPS) | Объём запасов | |
| 31.3 | По плану | |||
| Реально | ||||
| 30.4 | По плану | |||
| Реально | ||||
| 31.5 | По плану | |||
| Реально | ||||
| 30.6 | По плану | |||
| Реально | ||||
| 31.12 | По плану | |||
| Реально |
|
|
Полный бизнес-план на производственном предприятии, разумеется,
включает в себя затраты на новые разработки и развитие, а также ряд других затрат, напрямую не связанных с производством и продажами, но нам для начала достаточно рассмотреть его облегченный вариант. С точки зрения MRPII-системы, план деятельности и бизнес-план не являются независимы- ми, и каждый раз при обновлении плана деятельности вносятся изменения и в бизнес-план. На основании главной программы производства (“Что мы со- бираемся производить?”), MRPII-система составляет инвентарный список BOM материалов и комплектующих (“Что для этого нужно?”) и, сравнивая его с инвентарными запасами имеющимися в наличие (на складе или в пози-
циях активных заказов – “Что мы имеем в данный момент?”), определяет по-
требность в материалах (“Что мы должны приобрести?”).
Табл. 3 представляет собой пример инвентарного списка комплектую-
щих для простого автомобильного двигателя.
Инвентарный список материалов и комплектующих
Таблица 3
| Инвентарный номер | Наименование материалов и комплектующих | Кол-во |
| Блок цилиндров | ||
| Коленчатый вал | ||
| Поршень в сборе | ||
| Поршень | ||
| Кольцо поршневое | ||
| ........... | ......................... | ................ |
| ............ | ............. | ... |
| Свеча зажигания |
|
|
Такой инвентарный список обычно называется списком с отступом.
Это означает тот факт, что элементы списка высшего уровня (комплектую- щие высшего порядка) располагаются левее, чем их составляющие - ком- плектующие более низкого порядка. На основании инвентарных списков происходит планирование потребностей в материалах.
§ 1.4.2. Составление плана потребностей в производственных мощностях
Для того чтобы производственная программа была осуществима, необ- ходимо, чтобы имеющиеся в наличие производственные мощности смогли обработать то количество сырья и комплектующих, которое предписывает составленный MRP модулем план заказов, и изготовить из них готовые изде- лия. Собственно MRP-план является основным входным элементом модуля
планирования потребностей в производственных мощностях (CRP-модуля). Другим немаловажным входным элементом является технологическая схема обработки/сборки конечного изделия (Routing Plan). Эта схема является оп- ределенной таблицей, аналогичной инвентарному списку, только с точки зрения этапов обработки и их длительности, а не комплектующих и их коли- чества. В табл. 4 представлена типичная технологическая схема обработки. Обычно, производственные мощности предприятия классифицируются на производственные единицы (Work Center). Такой производственной едини- цей может быть станок, инструмент, рабочий и т.д. Результатом работы CRP- модуля является план потребности в производственных мощностях CRP. Этот план определяет, какое количество стандартных часов должна работать каждая производственная единица, чтобы обработать необходимое количест-
|
|
во материалов.
Технологическая схема обработки/сборки изделия
Таблица 4
| Шаг | Номер производст- венной единицы | Название работы | Название производст- венной единицы | Кол-во рабочих часов |
| Расточка | Токарный станок | |||
| 56787, 345 | Шлифовка | |||
| 2.1 | Станочн. шлиф. | Шлифовальный станок | ||
| Ручн Шлиф | Рабочий Петров Е. Н. | |||
| ... | .... | ... | ... |
Также очень важно заметить, что модули MRPII-системы являются
четко и однозначно взаимосвязанными. Это в свою очередь означает собой тот факт, что в любом случае, если потребности в материалах (MRP-план, яв- ляющийся следствием изначально составленной программы производства MPS) не могут быть удовлетворены ни за счет внутреннего производства, ни за счет закупок на стороне, в план производства, очевидно, должны быть внесены изменения. Однако подобные явления должны быть исключениями.
Одной из основных задач является составление успешного производственно-
го плана с самого начала.
В табл. 5 представлен сокращенный вариант типичного плана потреб-
ности в производственных мощностях. Этот план является выходным эле-
ментом CRP-модуля.
Таблица 5
Пример плана потребности в производственных мощностях на примере одной производственной единицы
| План потребности в производственных мощностях. Производственная единица № 1500 | |||||||
| Номер материа- ла | Номер заказа на пр-во | Кол-во | 1.03.03 | 2.03.03 | 3.03.03 | 4.03.03 | 5.03.03 |
| 3.5 | |||||||
| 16.5 | |||||||
| Суммарное количество часов |
Таким образом, заметим еще раз: если в результате работы CRP-модуля
установлено, что MRP-план неосуществим, то производственная программа MPS должна быть пересмотрена, более того, вероятно, необходимо пере- смотреть весь план деятельности. Однако важно осознавать, что такой шаг должен быть сделан в самом крайнем случае, так как планировщик, рабо- тающий с CRP-системой должен быть компетентен и сам осознавать произ- водственные возможности своего предприятия, понимая, что задача компью- тера - лишь оптимально распределить загрузку производственных мощностей на период планирования. Тем самым, планировщик должен стараться опре- делить и опротестовать заведомо неосуществимый MRP-план, до отправле- ния его в CRP-систему, или найти пути для расширения производственных мощностей до необходимого уровня.
§ 1.4.3. Контроль выполнения производственного плана
В тот момент, когда определено, что план потребностей в производст-
контроль поддержания установленной производительности. Для этого в те- чение всего срока планирования системой регулярно создаются контрольные отчеты по производительности OCR (Output Control Reports – выходные
управленческие отчеты). Пример такого отчета приведен в табл. 6.
Пример контрольного отчета по производительности
Таблица 6
| Контрольный отчёт для производственной единицы №1500. Дата отчета - 30.06.2003, Пн. Единица измерения – Стандартный час работы | |||||
| Статус/Дата | 2.06.03 | 9.06.03 | 16.06.03 | 23.06.03 | 30.06.03 |
| По плану | |||||
| Реально | |||||
| Отклонение | -20 | -70 | -150 | -120 |
Из вышеприведенного контрольного отчета становится видно, что от-
клонение реального темпа производства от производственного плана во вто- рую неделю составляло 20 часов, в третью -50, в четвертую -80 и в пятую +30 часов работы. Таким образом, суммарное отклонение достигло -120 стан- дартных часов.
Для адекватной работы системы необходимо определить величину до- пустимого отклонения от плана производства. Например, если установлено, что величина допустимого отклонения на начало третьей недели равна поло- вине планового недельного количества часов, то для примера в таблице № 5 это отклонение будет равняться 135 часам. И в тот момент, когда величина реального отклонения превышает 135 часов, система сигнализирует о необ- ходимости немедленного вмешательства в работу данной производительной единицы, и принятия мер к повышению ее производительности, вплоть её выхода на плановый уровень. Такими мерами может быть привлечение до- полнительных рабочих, допустимое увеличение общего времени её работы и т.д.
Кроме контрольных отчетов производительности, для каждой произво- дительной единицы существуют контрольные отчеты потребления материа- лов и комплектующих. Эти отчеты существуют для быстрого определения ситуаций, когда та или иная производительная единица не развивает плано- вой мощности из-за недостаточного снабжения материалами. Контрольный отчет потребления внешне абсолютно идентичен с отчетом, изображенным в табл. 5, только вместо соотношения плановых и реальных часов работы, в нем отображается разница между реальным и плановым потреблением мате- риалов рассматриваемой производственной единицей.
§ 1.4.4. Формирование списков операций
Еще одним необходимым документом, регулярно (как правило, еже- дневно) создаваемым MRPII-системой является список операций OL (Operation Lists). Списки операций обычно формируются в начале дня и пе- редаются (или пересылаются) мастерам соответствующих производственных цехов. В этих документах отображена последовательность проведения рабо- чих операций над сырьем и комплектующими материалами на каждой произ- водственной единице и их длительность. Списки операций позволяют каж- дому мастеру получать актуальную информацию, и фактически делают его частью MRPII-системы. В табл. 7 представлен пример списка операций для
одной из производственных единиц.
Пример списка операций
Таблица 7
| Список операций для производственной единицы № 1500 (Токарный станок), на 23.07.03 | ||||
| Номер произ- водственного Заказа | Инвентарный номер материала | Количество материала | Дата обработки по плану пр-ва | Количество ча- сов обработки |
| 20.07.03 | 3.5 | |||
| 23.07. 03 | 19.2 | |||
| 23.07. 03 | 28.6 | |||
| 23.07. 03 | 16.5 |
| 26.07. 03 | 8.4 | |||
| Суммарное количество часов | 76.2 |
Как видно из табл. 7, приведенный список определяет приоритет вы-
полнения операций. Например, запоздавший по каким-то причинам произ- водственный заказ от 20.07.03, был поставлен MRPII-системой в очередь пер- вым. И наоборот, заказ от 26.07.03 имеет минимальный приоритет. Сразу стоит отметить, что список операций НЕ является суточным планом (это оче- видно хотя бы из того, что суммарное количество часов превышает 24), а яв- ляется лишь законом для мастера, определяющим последовательность и со- держание производственных операций.
§ 1.4.5. Обратная связь и её роль в MRPII-системе
Чрезвычайно важно обратить внимание на функции обратной связи (Feedback) в MRPII-системе. Например, если Поставщики не способны по- ставить материалы и комплектующие в оговоренные сроки, они должны по- слать отчет о задержках, сразу, как только они узнают о существовании этой проблемы. Обычно, стандартная компания имеет большое количество про- сроченных заказов с поставщиками. Но, как правило, даты этих заказов не отражают в достаточной степени дат реальной потребности в этих материа- лах. На предприятиях же, управляемых системами класса MRPII, даты по- ставки являются максимально близкими к времени реальной потребности в поставляемых материалах. Поэтому крайне важно заранее поставить систему в известность о возможных проблемах с заказами. В этом случае система должна сгенерировать новый план работы производственных мощностей, в соответствии с новым планом заказов. В ряде случаев, когда задержка зака- зов далеко не является исключением, в MRPII-системе задаётся объем мини- мального поддержания запасов “ненадежных” материалов на складе (страхо- вой запас).
В настоящее время, системы MRPII класса прочно входят в жизнь крупных и средних производственных организаций. Основной и эффектив- ной чертой этих систем является возможность планировать потребности предприятия на короткие промежутки времени (недели и даже дни) и осуще- ствлять обратную связь (например, автоматически изменять ранее построен- ные планы производства при сбоях поставок или поломке оборудования) внося в систему данные о проблемах в реальном времени.
Алгоритм работы MRPII-системы нацелен на внутреннее моделирова- ние всей области деятельности предприятия. Его основная цель - учитывать и с помощью компьютера анализировать все внутрикоммерческие и внутри- производственные события: все те, что происходят в данный момент и все те, что запланированы на будущее. Как только в производстве допущен брак, как только изменена программа производства, как только в производстве ут- верждены новые технологические требования, MRPII-система мгновенно реагирует на произошедшее, указывает на проблемы, которые могут быть ре- зультатом этого и определяет, какие изменения надо внести в производст- венный план, чтобы избежать этих проблем или свести их к минимуму. Разу- меется, далеко не всегда реально полностью устранить последствия того или иного сбоя в производственном процессе, однако MRPII-система информи- рует о них за максимально длительный промежуток времени, до момента их возникновения.
Таким образом, предвидя возможные проблемы заранее, и создавая ру- ководству предприятия условия для предварительного их анализа, MRPII- система является надежным средством прогнозирования и оценки последст- вий внесения тех или иных изменений в производственный цикл.
Любая MRPII-система обладает определенным инструментарием для проведения планирования. Ниже перечисленные системные методологии - являются фундаментальными рычагами управления любой MRPII-системы:
1. Методология расчёта и пересчета MRP и CRP планов.
2. Принцип хранения данных о внутрипроизводственных и внутри-
коммерческих событиях, которые необходимы для планирования.
3. Методология описания рабочих и нерабочих дней для планиро-
вания ресурсов.
4. Установление горизонта планирования (Planning Horizont).
Эти методологии и принципы не являются универсальными и опреде- ляются исходя из постановки конкретной задачи, применительно к конкрет- ному коммерческому предприятию.
Заключение
Стандарты управления корпорациями постоянно совершенствуются. И до конца не ясно, корпоративная культура и изменяющиеся принципы веде- ния бизнеса обуславливают создание новых концепций управления, либо но- вые стандарты задают темп для неустанного развития корпораций. Зато ясно одно, что эти стандарты работают и способствуют более эффективной дея- тельности организаций. Достаточно упомянуть концепцию MRPII, которая является инструментом, методом и системой, предназначенной для усовер- шенствования всех сфер деятельности производственного предприятия.