| Победитель | Неудачник |
| Чем больше победитель работает, тем больше времени у него остается Победитель "вгрызается" в проблему Победитель берет обязательства Победитель знает, где нужно бороться, а где отступить Победитель чувствует себя достаточно сильным, чтобы быть благожелательным с другими людьми Победитель умеет слушать других Победитель с уважением относится к людям, которые способнее его, и пытается у них учиться Победитель убеждает и объясняет Победитель чувствует ответственность не только за свою часть работы, но и за всю задачу в целом Победитель сам себе задает темп работы Победитель использует время на то, чтобы стать лучше Победитель не боится сделать ошибку, пытаясь достичь результата Победитель концентрирует свое внимание на возможностях Победитель ищет решение | Неудачнику никогда не хватает времени сделать необходимое Неудачник старается обойти проблему, но постоянно на нее наталкивается Неудачник раздает обещания Неудачник отступает там, где нужно бороться, и стоит на своем, когда в этом нет смысла Неудачник редко относится к другим людям благожелательно. Он либо чувствует свою слабость, либо ведет себя как маленький тиран Неудачник не слушает, он ждет, когда настанет его очередь говорить Неудачник не признает способностей за другими людьми. Он выискивает их слабые стороны Неудачник оправдывается Неудачник говорит: я человек маленький, моя хата с краю У неудачника только две скорости: истерическая и апатическая Неудачник использует время на то, чтобы избежать критики Неудачник отказывается делать что-либо, боясь сделать ошибку или опасаясь критики окружающих Неудачник концентрирует свое внимание на трудностях Неудачник ищет оправдание |
Характерным для высказываний и поведения неудачника является то, что максимальный выигрыш, который он может получить, равен нулю.
|
|
Каждый раз, когда Вы почувствуете, что у Вас в голове заиграла мелодия неудачника, остановитесь и подумайте, как сменить ее мелодией победителя. Уже одно то, что Вы станете вести себя и говорить как победитель, окажет благотворное влияние на Ваши внутренние установки и поможет Вам действительно стать победителем. И наоборот: кассета неудачника может сделать Вас неудачником.
Помните! В любой ситуации Вы можете стать счастливым победителем или несчастным неудачником. Выбор остается за Вами!
Практическое задание "Каким я был?"
Опишите две жизненные ситуации из Вашей работы или личной жизни, когда Вы, используя невербальные коммуникации (одежда, поза, жесты, лицо, зрачки, поведение), трансактный анализ, знание типа личности, стали при разрешении ситуации:
победителем_______________________________________________________________
неудачником ________________________________________________________________
Переговоры
Переговоры представляют собой обмен мнениями с деловой целью. В жизни мы часто вступаем в переговоры, когда устраиваемся на работу, обговариваем с начальством повышение заработной платы или занимаемой должности, обсуждаем с деловыми партнерами условия хозяйственного договора, условия купли-продажи товара, заключаем договор аренды помещений и т.п. Если переговоры деловых партнеров чаще всего происходят в равных условиях, то переговоры подчиненного с руководством или директора коммерческого предприятия с представителями налоговой инспекции и органов администрации чаще всего происходят в неравных условиях.
|
|
Переговоры состоят из трех основных частей (фаз): подготовка переговоров, процесс переговоров и анализ результатов. Трехфазная модель переговоров показана на рис. 3.3.12.
|
Основные рекомендации по ведению переговоров
Не ведите позиционный торг.
Обсуждайте интересы, а не позиции.
Изобретайте взаимовыгодные варианты.
Увеличивайте "пирог" или "шкуру неубитого медведя".
Не поддавайтесь давлению со стороны собеседника.
Используйте дипломатический и светский этикет.
Применяйте современную технику переговоров. Успех переговоров определяют их предварительная подготовка, эффективные коммуникации и знание техники переговоров. Перед каждыми переговорами следует подновить знания и просмотреть материалы раздела "Эффективные коммуникации", чтобы Вы могли сразу установить тип личности собеседника (партнера) и подобрать приемы невербального общения. Процесс переговоров облегчит хорошее владение техникой ведения переговоров.
Техника ведения переговоров
1. Негативная оценка. Следует избегать высказываний, принижающих личность партнера, например: "Глупости ты говоришь", "Ты, я вижу, в этом вопросе ничего не понимаешь". Если их допускает Ваш партнер, в качестве позитивных приемов следует привлечь светский этикет, вежливость и культурное отношение. В крайней форме -лучше прервать переговоры.
|
|
2. Игнорирование. Эффективность диалога значительно снижают высказывания, которые вытекают из мыслей самого слушающего, не затрагивая мысли или чувства, выраженные собеседником. То, что говорит партнер, не принимается во внимание, его высказываниями пренебрегают.
3. Выспрашивание. Собеседник задает партнеру вопрос за вопросом, явно старается разузнать что-то, не объяснив ему своих целей. Важно различать открытые и закрытые вопросы. Ошибка слушателя обычно состоит в слишком узко направленном или полностью закрытом вопросе, что резко тормозит развитие мысли говорящего. Закрытые вопросы уместны лишь при выяснении конкретного факта или обстоятельства. Например, Вам предлагают заполнить анкету, где раскрываются служебные тайны фирмы, или собеседник активно выспрашивает коммерческую информацию о Вашем предприятии, не раскрывая цели переговоров. Установите с ним цели и задачи переговоров или объявите "тайм-аут" до получения разрешения начальства.
4. Замечание в ходе беседы. В ходе разговора собеседник вставляет высказывание типа: "Пора приступить к предмету разговора", "Мы несколько отвлеклись от темы", "Давайте вернемся к цели нашего разговора" и т.п.
5. Активное слушание. Собеседник сопровождает высказывание партнера реакциями типа: "Да-да...", "Угу...". Надо постараться установить тип личности Вашего партнера.
6. Уточнение. Просьба поговорить более подробно о чем-то из сказанного, что Вы недопоняли или что выглядит спорным.
Если Вы неверно определили то, что является главным, говорящий имеет возможность поправить Вас.
7. Проговаривание. Собеседник точно, дословно повторяет высказывания партнера. При этом он может начать с вводной фразы, например:"Как я понял Вас...", "По Вашему мнению...".
6". Перефразирование. Передача сказанного партнером собственными словами в сокращенном виде с выделением того, что показалось главным слушающему. Можно начать с вводной фразы: "Другими словами, ты считаешь...", "Вашими основными идеями, как я понял, являются...", "Итак...". Перефразирование может заключать в себе новую расстановку акцентов, обобщение или повторение только тех слов партнера, в которых заключено главное противоречие или главная идея.
9. Дальнейшее развитие мыслей. Собеседник пытается вывести логическое следствие из высказываний партнера, но только в тех рамках, которые он задавал. В противном случае это переходит в игнорирование. Развивая мысль партнера, можно добавить
то, что партнер готов был сказать, но не сказал; следствие из слов партнера;
предположение о том, что он имел ввиду, что стоит за его словами. Можно начать со следующей фразы: "Если исходить из того, что Вы сказали..."
10.Описание своего эмоционального состояния. Сообщение партнеру о своей эмоциональной реакции на его сообщение или о своем состоянии в данной ситуации. Хорошо сочетается с техникой перефразирования.
11.Описание эмоционального состояния партнера. Сообщение о том, как в данный момент воспринимается его состояние, например:"Вас, кажется, это взволновало...". Хорошо сочетается с техникой перефразирования.
12.Подведение промежуточных итогов. К месту после особенно длинной реплики партнера.
В процессе деловых переговоров постоянно возникают варьирующие факторы ("саботажники общения"), нарушающие доброжелательную обстановку и процедуру переговорного процесса. Участники переговоров должны их знать, стараться избегать и применять меры их нейтрализации и устранения. Некоторые примеры саботажников общения приведены в табл. 3.3.12.
Таблица 3.3.12
Саботажники общения
| Саботажники общения | Пример | Кто делает это? | |
| Вы | Другие | ||
| Угрозы (вызывают страх, подчинение, обиду, враждебность) | "Если Вы не можете вовремя приходить на работу, нам придется подумать о возможности Вашего увольнения", "Делайте как сказано, или..." | ||
| Приказы (когда мы прибегаем к власти над другими) | "Срочно зайдите ко мне в кабинет", "Не спрашивайте почему, делайте так, как Вам сказано" | ||
| Критика (негативная) | "Вы недостаточно прилежно работаете", "Вы постоянно жалуетесь" | ||
| Оскорбительные прозвища | 'Такое может сказать только идиот"; "Ну ты просто дурак", Чего еще можно ожидать от бюрократа?" | ||
| Слова - "должники" | "Вы должны вести себя более ответственно", "Вы должны смотреть на факты", "Вы не должны так сердиться" | ||
| Сокрытие важной информации (реплика-ловушка) | "Вам этот проект придется по душе" - не сказав, что с ним связано | ||
| Допрос | "Сколько часов у Вас ушло на это?"; "Во сколько это обошлось?", "Почему ты так поздно?","Чем ты занимаешься?" | ||
| Похвала с подвохом | "У Вас так хорошо получаются отчеты, " Вы не напишете еще один?" | ||
| Диагноз мотивов поведения | "Вы одержимы собственническим инстинктом", "У Вас никогда не хватало инициативы" | ||
| Несвоевременные советы (когда человек просто хочет быть выслушанным) | "Если бы ты навел порядок на своем письменном столе, у тебя не было бы причин для паники", "Почему ты не сделал это вот так?", "Просто не обращай на них внимания" | ||
| Убеждение логикой | "Нечего тут расстраиваться. Все это довольно логично" | ||
| Отказ от обсуждения вопроса | "Нечего тут обсуждать. Я не вижу здесь проблемы" | ||
| Смена темы | "Очень интересно...смотрел вчера смешной фильм..." | ||
| Соревнование | "А я попал на прошлой неделе в аварию..." - "Это что, ты бы посмотрел на мою..." | ||
| Успокоение отрицанием | "Не нервничай", "Не волнуйся, все образуется", "Все пройдет", Ты прекрасно выглядишь" |
Наряду с борьбой с саботажниками общения и знанием техники переговоров важное значение придается искусству человеческих отношений. Теория и практика отношений прекрасно изложена в книге Д. Карнеги (54). Полагаем, что весьма ценны резюме из этой книги по искусству управления людьми.