Ком.пр- обмен ифор-й м/д 2-мя и более людей. В процессе обмена информацией (ком.проц)выд. Элементы:1) отправитель(лицо генерирующее идеи или собирающее информацию и перед.ее.2)сообщение-собственно информация,к-я закодирована с помощью символов 3)канал-средствопередачи инф.4)получатель-лицо,кот.предназнач.инф. и кот. интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель прох.неск.взаимосвязанных этапов. Их задачей явл. составление сообщения,выбор и исполнение определенного каналадля его передачи т.о.,чтобы его стороны поняли и разделили исходящую идею.
Этапы, которые проходят отправитель и получатель след.:1)зарождение идеи 2)кодирование информац.и выбор канала,3)передача инф.4)декодирование-перевод символов отправителя в мысли получателя.
50.преграды в коммуникац. Искажение сообщ. Оно может быть преднамеренным, когда лицо искажает какое-то сообщ. с определенной целью. Это может быть фильтрация, т.е. лицо, передающее сообщ., что-то специально утаивает от получателя. Сообщ. может искажаться из-за несовпадения статусов, уровней.Информац-е перегрузки. В этом случае преграды могут возникнуть по причине большого объема информации, невозм. и неумению со стороны менеджера отбирать действительно нужную и важную информ.Неудовл-ая структура организации. Проблемой многих современных предприятии является неоправданно усложненная структура организации, в которой информация как бы «запутывается» при прохождении по ней, искажается или неправильно трактуется. Неудовл-ый кадровый состав.Неудовл-ый состав рабочих групп.Неудовл-ый способ организации власти и распределения задач.Конфликты между различными группами или подразделениями.
|
|
51.пути повышения эффект.дел. общ. Менеджер должен не только обладать навыками делового общения, но повышать эффективность отдельных его видов.Создание благопр. условий для коллект. раб. и принятия коллект. реш-я. Если на совещании рассм-ся сложные проблемы, надо обеспеч. условия для коллект-гоумств. труда присутств. При этом могут активно использ. методы творч. мышл.Орг-ция начала деловых совещ. в точно назнач. время и обеспеч.сжатых графиков работы позвол. раб-м подгот-ся к деловомусовещ. и эффективно распор-ся своим временем в теч-е рабочего дня.Созд-е атмосферы непринужд-ти и деловитости. Создание плодотворной рабочей обстановки на совещ. главным образом зависит от рук-ля. Он должен сразу предотвр. возможность проявления факторов, мешающих деловомусотр-ву. Обеспеч. активности всех уч-в совещ. Задачей ведущего совещ. является учет псих-го феномена при организации порядка выступл.
52.новая управл.парадигма. Соврем.сист. взглядов на управл. (ее называют новой управленческой парадигмой) сформиров. под воздействием объект-х измен. в мировом общ-м развитии. Первая полов. XX в. для многих стран мира была периодом индустр-горазв-я общ-гопроизв-ва, начало кот-му положила промышленная революция предыдущего столетия.
| Новая (Р. Уотерман, Т. Питере, И. Ансофф, П. Друкер и др. | |
| 1. Предприятие? это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды | |
| 2. Ориентация не на объемы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей | |
| 3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становится задачей второго плана | |
| 4. Главный источник прибавочной стоимости? люди, обладающие знаниями (когнитариат), и условия для реализации их потенциала | |
| 5. Система управления, ориентирован-ная на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства |
53вопрос.Зарубежный опыт м-та(Япония США ФРГ). Японская сист м-та 1а из самых эф-х в мире. Главное достоинство умение работать с людьми. Япон мен-т ориентир на групов форму орг. Исполн мех-м коллектив ответств при кот члены группы участв в принят упр решения и несут равную ответсв за их релизацию. Практик активное вовлеч раб-ов в реш технолог и эконом проблем. Мен всегда на произв, среди сотруд. Большое значение япон фирма удел научно-тех процессу. Фирмы активно исполн собствен а не акционерн привлеч капитал. Среди сотруд в штате наблюд конкур за право добится лучшей долж. В 55-60 лет пенсия. США -индивидуализм. Стр упр компании формализована,х-р принят реш индивид.орг контрол индивид.скорость служ роста быстрая.критерии продвиж по службе личные резул.главное кач ме-ра профес.отнош мен-ра с подчин формализованное. Главной целью мен-та в Германии получ мах прибыль и обеспеч выплаты акционердивидентов.сущ жесткий спрос за выполнен плана.указан носят форму совета реконенд.сущ сист жестк планир.важное место отвод реш соц вопросов.
|
|
54вопрос. Тактич и текущее планирование. Тактич планир -планир кот должно рпедставл наибол эф способы достиж стратег целей.это детальное планиров и разработка вопросов в рамке технич мнений. в тактич планир имеет местодетальное планиров оно краткосрочно.решения примен многочислен.2 стад подготплан и его решение. Текущее мен-р должен реагиров быстро измен услов во внеш среде прдприят с целью предотвращ нежелат послед или извлеч мах пользу. Стадии (выявл проб,орпед возможн, предвор выбор,анализ возможн, окончат выбро действий)
|
|
55.делегирование полномочий и отв-ти в менеджменте. Делегирование в мен-те — это передача менеджером полномочий и ответс-ти за выполн. задач одному или неск. подчиненным.С пом-ю делегир-я менеджер распредел. среди сотрудн-в задачи, к-е должны быть выполн. для достиж. целей организ. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. По умению делегировать права и обяз-типодчин-м оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увелич-ся количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегир-я в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчинен.принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномоч. по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определ. ответств-ть перед менеджером за выполн. задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохр-ся за менеджером.
56.организационно-адмнистр. методы управл. Задача организац-но-распорядит. или организационно-администр. деят-ти состоит в координации действий подчиненных. Оно обеспечив.четкость, дисциплинир-ть и порядок работы в коллективе, Искусство менеджера будет проявл-ся в умении определ. оптимал-е сочет-е организац-но-администр-ых и эконом-их методов.Организац.-распоряд. методы оказыв-т прямое возд-е на управл-ый объект через приказы, распоряж-я, операт-е указания, отдаваемые письменно или устно, через контроль за их выполн-м.Эти методы помогают обеспеч. организац-ю четкость и дисциплину труда. Возможны три формы организац.-распоряд-х методов:1. Обяза-е предписание (приказ, запрет и т.п.).2.Согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов).3. Рекомендации, пожелания (совет, разъясн., предл-е, общение и т.п.). организац.-администр-е методы отличает четкая адресность директив, обязат-тьвып-я распоряж-й и указаний, невыполн-е к-х рассм-ся как прямое наруш. дисциплины и влечет за собой определ-е взыскания. Организац-е возд-е на структуру управл-я осущ-ся в большинстве случаев путем организац-го регламентирования, нормирования.Эти методы служат средством прямого воздействия на процесс произв-ваи труд раб-в, что позволяет координировать выполн-е ими отдел. функций или решение общей задачи.
57.эконом-е методы упр-я. Эконом-е методы заним-т в управл-и центр.место. Это обуславл-тся тем, что отнош-я управл-я опред-ся в первую очередь эконом.отнош-ми и лежащими в их основе объект0ми потребн-ми и интересами людей.Эти методы предст-ют совокупн-ть экономич-х рычагов, с помощью к-х достиг-ся нужный эффект. Говоря по-другому, поставл. цель достиг-сявозд-ем на экономич-е интересы управл-го объекта. В случае использ-я эконом-х методов управл-я коллектив распоряж-ся матер-ми фондами самост-но, так же как и получ. доходом (прибылью), заработной платой, и самостоят-но реализует свои экономич-е интересы.Содержаниеэкономич-х методов сводится к пост-му оперированию менеджером такими экономич-ми категориями, как огранич-ые ресурсы и неогранич-ая потребность.В управл-ой практике экономич-е методы рук-ва чаще всего выступают в след. формах: планир-е, анализ, хозрасчет,ценообраз-ие и финансир-е. Планирование -определ страт упр его задачи и путей решен. Главное выбор из всех наиболее оптиал и результат действий.2) анализ -мен-р должен в соверш владеть методами финансир.3) хозращет -позвол мах испол экон и матер заинтересов4) целесообр- мен-р должен стрем к мах прибыли.5) финмнсиров -отдел подраздел подраздел или предприят в кот наиболее заинтер предприят.
58.социально-психические методы управл-я. Известно, что рез-ты труда во многом зависят от целого ряда психологич-х факторов. Менеджер должен уметь учитывать такие факторы и с их помощью целенаправл. воздейст. на отдел.работн-в, что поможет сформировать коллектив с едиными целями и задачами.Зная особ-типовед-я, хар-р каждого отдельн. чел-ка, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направл. Каждой группе свойств-н свой психолог-ий климат. Поэтому существ-е условие образов-я и развития трудовых коллективов — соблюдение принципа психофизиологической совмест-ти. социально-психологич-е методы, к-е предст-т собой совокупность специфич-х способов воздействия на личностные отнош-я и связи, возник-е в трудовых коллективах, а также на соц-е процессы, протек.в них. Они основаны на использ. моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с пом-ю псих-х приемов в целях превращ-я администр-го задания в осознанный долг, внутр-ю потребность человека. Это достигается посредством приемов, к-е носят личностный характер (личный пример, авторитет).Основное средство возд-я на коллектив — убеждение.
59.власть:понятие, источники,виды.Власть — возм-ть оказывать опред-е влияние (возд-е) на повед-е людей с пом-ю права распор-ся чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, влияние — повед-е одного чел-ка, ко-е вносит измен-е в образ мыслей и действия другого чел-ка. Источник власти — контроль руков-ля над ресурсами, использ-ми для удовл-я каких-либопотребн-й подчин-го. Обычно различ. три источника власти. Сначала власть принадл. непоср-но основат-м компании (или отдельной личности, ее основавшей) — власть личности (первый источник власти.Основатели несут за него полную ответств-ть,порой рискуя для ее создания личными сбереж-ми.После того как предпр-е создано, появл-ся второй источник власти — власть собственников. Этой властью облад. как основатели компании, так и ее инвесторы по праву владения всем имущ-м предприятия.Однакокогда оно начинает функц-ть как самост. орг-я, его деятельность начинает зависеть также от сотрудн-в предпр-я, поставщиков и потребителей. Теперь компания предст. собой организац-ю структуру, явл-сяисточ-м ее мощи и власти. Это третий источник власти — власть самого предпр-я. Виды власти подраздел-ся в зав-ти отличн-х и организац-х источн-в власти менеджера.В зав-и от личн-х источн. власти менеджера: Экспертнаявласть. Закл-ся в способн. рук-ля влиять на повед-е подчин-х в силу своей подготовки и уровня образ-я, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализир-х знаний. Эталонная власть (власть примера). Характер-киили свойства влияющ. настолько привлек-ны для исполн-ля, что он хочет быть таким же, как влияющий. Власть информации. Базируется на возм=типолуч-я нужной и важной инф-и и умении использ-ть ее для влияния на подчин-х. Власть убеждения. Основывается на умении ме-ра влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргументир-ой) передачи своей точки зрения. Власть связей. Созд-ся путем распр-я менеджером инф-и о его связях с влият-ми людьми. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Все рук-ли польз-ся законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять людьми.
60.партнерство в упр-и. Искусство строить взаимоотн-я с деловыми партнерами, сотрудниками — важная сост-я часть многограннойдеят-ти менеджера. Одно из ведущих мест здесь принадл-т способн-ти влиять на людей. По мнению америк. ученых М, Вудкока и Д.Френсиса, здесь важно все, даже, на первый взгляд, второстеп-е вещи. Осанка. Примером хорошей осанки является положение фигуры чел-ка, к-й не прячет голову в плечи, смотрит в глаза собеседнику. Одежда и внешний вид. Менедж. уместно вспомнить русскую пословицу: «Встречают по одежке — провожают по уму». Поведение. Уверенный в себе менеджер обычно говорит ясно и убедительно. Он знает, чего хочет, его действия по достиж-ю поставл-й цели четки. Одно из важнейших качеств менеджера — этичность. Этика — это система норм, мораль нравств-го поведения чел-ка. Этике дел.общ-я в соврем-м менеджменте уделяется повыш-е вним-е. Соблюд-е этики создает благопр. фон для установл-я прочных, доверит-х, честных деловых отнош-й менеджера с партнерами по работе. Имидж — это собират-й образ (совокупность впечатлений), складыв-ся в сознан-и людей и связанный с конкр-ми представл-ми. Можно говорить об имидже человека, предприятия, продукции, страны и т.д. Менеджеру в общении с людьми рекомендуется: больше опираться на самостоят-х людей; чаще просить, чем приказывать; благодарить, но не взыскивать; не преследовать за критику; уметь терпеливо слушать. В процессе общ-я с подчин-ми менеджер может воспольз-ся так назыв-м языкомт ела, т.е. с помощью мимики человека, его поз и жестов определять с известной долей помогает менеджеру беседовать с людьми, понимать и вызывать их доверие к себе, вести переговоры, разрешать конфликты.