Скорость изменений, необходимых для того, чтобы быть конкурентоспособными, предполагает зачастую необходимость выполнения множества проектов одновременно. В этом случае возникает мультипроектная среда с огромным количеством новых проблем и задач. В том числе выбор и формирование портфеля проектов, необходимость совместного использования и приоритетного распределения ресурсов по проектам. Ошибочно полагать, что малые проекты менее рискованные. Они связаны даже с большими рисками, чем крупные. Зачастую считают, что малые проекты оказывают незначительное влияние на основную работу, так как они не требуют (каждый в отдельности) большого количества ресурсов. Но малых проектов бывает много, они могут выполняться одновременно; восприятие неэффективности таких проектов очень слабое (их неэффективность практически никогда не измеряется), а в целом они могут оказывать существенное влияние (здесь имеется в виду негативное) и приводить к финансовым потерям. Необходим процесс разработки и определения приоритетов в портфеле проектов, который соответствовал бы стратегической цели организации.
Мультипроектное управление. Мультипроект состоит из множества ресурсно и технологически связанных проектов. При мультипроектном управлении требуется решение задачи агрегирования — например, оценки состояния проекта на основании детальной информации о состоянии подпроектов и работ.
Управление портфелями проектов. Портфель проектов — набор проектов (не обязательно технологически зависимых), выполняемый компанией при ограничен при ограниченных ресурсах и обеспечивающий достижение ее стратегических целей.
При формировании портфеля проектов следует учесть стратегические цели компании, расставить необходимые приоритеты для проектов, пакетов работ и самих работ. Это возможно при использовании процессного подхода.
При управлении портфелем проектов важным является использование единых механизмов управления (портфель проектов должен быть «привязан» к выполняющей его компании). Эти механизмы, подходы позволяют компании максимально эффективно достичь своих стратегических целей при наличии ресурсных ограничений.
В целом, систему управления проектами можно рассматривать как совокупность следующих процессов:
1. Исследование проектов, потенциально возможных для включения в портфель.
2. Выбор проекта для реализации.
3. Инициирование и авторизация проекта.
4. Планирование и организация работ в проекте.
5. Разработка технического задания (если это необходимо).
6. Формирование бюджета проекта.
7. Реализация проекта.
8. Формирование отчетности и контроль проекта.
9. Подготовка к завершению и завершение проекта.
10. Текущее совершенствование процессов и улучшение согласованности проектов в портфеле.
Все эти процессы связаны между собой коммуникациями, служащими базой для их выполнения. Коммуникации служат для обеспечения обмена достоверной, объективной и полной информацией между заинтересованными сторонами в проектах. Участники проекта, используя коммуникации в проектах, ведут переговоры, планируют свою работу, разрешают возникающие в процессе работы проблемы, обмениваются необходимой информацией и обеспечивают согласованность в целях и результатах.
В рассматриваемых процессах используют принципы и методы управления проектами. А именно: управление содержанием проекта, сроками выполнения проекта, затратами, коммуникациями, ресурсами, персоналом, качеством, рисками, и др. Необходимо с самого начала обосновать необходимость включения проекта в портфель, в том числе и с финансовой точки зрения. Необходим количественный анализ исходных допущений и предположений, серьезное обоснование проекта, которое призвано показать окупаемость инвестиций в проект до того, как переходить к этапам его непосредственной реализации, потому что реализация потребует значительных затрат.
На всем протяжении работы над проектом реализуются следующие взаимосвязанные процессы:
‑ Контроль. Здесь члены команды управления проектом (зачастую при участии сотрудников офиса управления проектами) должны создать систему и критерии оценки эффективности работ в проекте и отслеживать соответствие сформированных планов и работ фактическим графикам, а также затрат по проекту бюджету.
‑ Оперативное совершенствование процессов выполнения проектов и его взаимосвязанности с другими проектами. Менеджер проекта ведет отчетность, где отражает достигнутые успехи, проблемы и эффективность выполняемых работ в ходе проекта. В случае внесения изменений в ходе реализации проекта, их необходимо согласовывать на уровне проектного совета или (в случае необходимости) на корпоративном уровне.
‑ Финансовая ориентированность, ориентированность на результат. Ориентированность процессов управления проектами на результат обеспечивает, чтобы, по возможности, все выполняемые по проекту работы вносили положительный вклад в результаты работы компании. Проводимый анализ затрат на эти работы должен обеспечивать их выполнение наиболее экономически эффективным способом.
Вышеуказанные процессы относятся ко всем этапам выполнения проекта, включая его завершение и закрытие. Критически важные задачи, стоящие перед руководством портфелем проекта — составление оптимального плана выполнения проектов в рамках портфеля, а также и минимизация затрат на их выполнение (Могут быть и иные цели; например, максимизация прибыли или соответствие директивным срокам и т. д.). Определение оптимальной (с той или иной точки зрения) последовательности проектов и работ зачастую решается в рамках сетевого управления и планирования. Здесь реализуется составление оптимального графика работ, выравнивание ресурсов проекта; назначения исполнителей и распределение ответственности; определение оптимальных графиков финансирования проектов и т. д.
При использовании методов управления портфелями проектов ставятся следующие задачи:
· ‑ анализ всех проектов с целью четкого определения потребностей в ресурсах и оценки возможности выполнения портфеля проектов;
‑ анализ соответствия проектов стратегическим целям;
‑ определение ключевых показателей контроля проектов;
‑ анализ структуры финансирования проектов;
‑ формирование сбалансированных портфелей;
‑ максимизация полезности портфеля проектов.
Процесс управления портфелем проектов можно условно разделить на четыре этапа или части:
‑ определение всего списка проектов,
‑ анализ, входящих в портфель проектов,
‑ оптимизация портфеля,
‑ реализация (или выполнение) портфеля.
Процесс управления портфелем проектов — циклический процесс отбора и управления оптимальным набором инвестиций ориентированных на оптимальный портфель, дающих максимальную полезность.
В целом, управление портфелями проектов базируется на анализе полезности для компании всей совокупности выполняемых и планируемых к реализации проектов и связанных с ними рисков посредством сбора, анализа и обобщения всей информации, относящейся к проектам, которая необходима для формирования и принятия управленческих решений. Управление портфелями проектов также включает рациональное распределение ресурсов между проектами, а также оценку согласованности используемых методов, процессов и средств управления проектами.
Для управления портфелями проектов необходима корректная информационная поддержка, которая может реализоваться с помощью современного программного обеспечения для управления проектами и портфелями проектов. В информационных системах встроены инструменты анализа проектной информации. Это позволяет руководству компаний идентифицировать и оценивать выгоды и риски реализуемых и планируемых к выполнению проектами.
При управлении портфелями проектов не стоит, по возможности, «складывать все яйца в одну корзину», (то есть, не следует сосредоточивать все ресурсы компании на одном проекте).
При управлении портфелями проектов предполагается объединение проектов в единый портфель, которым возможно управлять методами, схожими с теми, что применяют для управления портфелями ценных бумаг, акций и других финансовых инструментов. При портфельном управлении появляется возможность анализировать всю совокупность выполняемых проектов, их взаимное влияние, выявлять имеющееся дублирование, корректно и рационально распределять ресурсы, а также отслеживать достигнутый прогресс в ходе выполнения проектов.
При управлении портфелями проектов в результате внедрения офиса управления проектами достигаются следующие цели:
1. Создание условий для формирования сбалансированного портфеля проектов, который, будет отвечать стратегическим целям организации, утвержденным руководством.
2. Внедрение процессов и процедур, необходимых для управления проектами, входящими в портфель предприятия, и установления для них приоритетов, для сбора необходимой информации, отслеживания, анализа и совершенствования выполнения проектов, ведения необходимой отчетности.
3. Повышение темпов и качества выполнения проектов.
4. Обеспечение способности предприятия выполнять большее число проектов без привлечения дополнительных ресурсов.
5. Обеспечение руководства всей необходимой информацией для принятия решений в отношении выбора состава выполняемых проектов и управления ими.