1.Определение эффективности проектов (структуры портфеля проектов, то есть определение типов и характеристик проектов, которые должны быть включены в портфель для достижения стратегических целей компании). При оценке эффективности портфеля проектов следует сформировать систему критериев оценки. Но такая общая постановка задачи не учитывает мнений нескольких экспертов относительно важности того или иного критерия, поэтому в рамках модели необходимо получить максимально согласованную с мнениями всех экспертов целевую функцию.
2.Формирование портфеля проектов (выбор проектов, которые будут включены в портфель). Формирование портфеля проектов является одной из самых важных задач, стоящих перед компанией. В портфель проектов должны попасть только те проекты, которые приносят организации наибольшую пользу, удовлетворяют ограничениям по ресурсам и, самое важное, соответствуют стратегическим целям. При формировании портфеля, необходимо отбирать проекты не по одному критерию эффективности, а по достаточно большому набору параметров, имеющих различные весовые значения (как то: финансовая эффективность, общественная значимость и т. д.). Более того, задача усложняется еще и тем, что оценки проектам, претендующим на включение в портфель, даются экспертами. Последние не всегда могут дать четкую оценку, а оперируют скорее интервальными или нечеткими оценками. Следовательно, для формирования эффективного портфеля проектов необходимо определить многокритериальную нечеткую модель формирования портфеля проектов, учитывающую степень соответствия портфеля стратегическим целям.
3. Планирование процесса реализации проектов портфеля. При планировании процесса реализации проектов следует учитывать специфику портфеля, которая заключается в том, что проекты портфеля чаще всего не связаны между собой технологически. В целом, это только облегчает процесс планирования, из-за того, что подбором моментов начала каждого из проектов портфеля и их продолжительности можно подбирать оптимальные варианты портфелей по затратам, эффективности, продолжительности портфеля в целом и другим характеристикам.
4. Распределение ресурсов между проектами портфеля. В любой организации, в которой проектная деятельность сочетается с процессной, неизбежно возникает конфликт между владельцами ресурсов (руководителями функциональных подразделений) и руководителями проектов. Поэтому, при распределении ресурсов, необходимо реализовать механизм, с помощью которого распределение ресурсов будет согласованно и с интересами функциональных руководителей и с целями руководителей проектов.
5. Оперативное управление портфелем проектов. Как и при управлении проектами, при управлении портфелями проектов основной целью является их завершение в срок, в рамках бюджета и с надлежащим качеством. Это достижимо только лишь при постоянном мониторинге характеристик проекта в ходе его реализации и принятии на основании этих прогнозов обоснованных управленческих решений — оперативного управления. При оперативном управлении портфелем проектов необходимо постоянно сопоставлять плановые и прогнозные показатели портфеля, полученные с учетом его фактического выполнения и скорректированные с учетом динамики изменения характеристик проектов портфеля. Для решения этих задач можно использовать известные в теории управления механизмы организационного управления.
ОЦЕНКА И ОТБОР ПРОЕКТОВ
Существуют различные варианты оценки и отбора портфеля проектов. Приведем некоторые из них:
1. Задачу выбора портфеля проектов можно свести к задаче дискретной оптимизации. Здесь предполагается, что все функции и ограничения известны. Необходимо выяснить, откуда взяты система критериев, критерий эффективности и ограничения.
Критерии оценки проектов и портфелей могут использоваться временные (сроки завершения), финансовые (доход, прибыль, рентабельность и т. д.) и другие. Ограничения можно также легко перечислить — технологические, финансовые, по ресурсам и др.
Если говорить о критерии эффективности, то необходимо решать многокритериальную задачу принятия решений. Причем в этой задаче руководитель не всегда может четко сформулировать свои предпочтения, а также зачастую существует множество различных мнений о том, какой портфель проектов следует считать более эффективным. Это происходит в силу того, что любая компания является сложной социально-экономической системой, включающей множество так называемых «активных элементов» (персонала) со своими целями, интересами, знаниями, умениями и навыками. Вообще говоря, однозначно описать цели компании с позиции одного человека не всегда возможно.
2. Задача согласования интересов. Задача может быть решена с применением методов и моделей теории систем и системного анализа, а именно, информационного подхода А. А. Денисова при согласовании требований и возможностей.
3. Проблема манипулирования информацией. Не всегда приоритеты агентов известны лицу, принимающему решения. Если решения, принимаемые на основании агрегированного критерия, затрагивают интересы агентов, они попытаются передавать такую информацию или так ее преподносить, чтобы принимались наиболее предпочтительные для них решения. Здесь появляется проблема манипулирования информацией и необходимо исследовать условия, когда агентам было бы интересно сообщать достоверную информацию.