Общая характеристика стратегического управления.
В условиях централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление предприятием не входило в функции его управленческого аппарата. Все стратегические решения принимались «наверху» - в кабинетах Госплана, различных министерств и ведомств.
В современных условиях рынок лишает руководителя предприятия привилегии стратегической безответственности. Руководитель должен самостоятельно в соответствии с действующими нормативными документами и ситуацией на рынке принимать стратегические решения, при этом нести полную ответственность перед законом, трудовым коллективом и самим собой за все экономические, юридические, экологические и другие последствия принимаемых стратегических решений.
Потребность использования на практике принципов СМ постоянно возрастает вследствие увеличения степени динамичности и непостоянства внешней среды, в которой действуют отечественные субъекты рынка.
СМ – процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.
Для того чтобы лучше понять сущность СМ, необходимо сравнить его с оперативным (традиционным) по следующим направлениям.
Таблица 1 – Сравнение оперативного и стратегического менеджмента.
| Параметр сравнения | Виды менеджмента | |
| Оперативный | Стратегический | |
| Миссия | Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации | Обеспечение жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе с помощью установления баланса с внешней средой |
| Объект концентрации внимания | Взгляд внутрь организации, поиск путей наиболее эффективного использования ресурсов | Взгляд во внешнее окружение организации, поиск новых возможностей конкурентной борьбе |
| Учет фактора времени | Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу | Ориентация на долгосрочную перспективу |
| Основа построения системы управления | Организационные структуры, функции, процедуры, техника и технология | Люди, системы, информационное обеспечение, рынок |
| Подход к управлению персоналом | Взгляд на работников как на ресурс организации | Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность |
| Критерий эффективности управления | Прибыльность, рациональность использования производственного потенциала | Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения во внешней среде. |
В основе СМ лежат стратегические решения, к числу которых можно отнести: реконструкцию предприятия; внедрение новшеств; организационные изменения; выход на новые рынки сбыта; приобретение, слияние предприятий и т.д.
Основными задачами СМ являются
1. определение вида коммерческой деятельности и обоснование долгосрочных перспектив развития организации;
2. превращение общих целей в конкретные направления работы;
3. эффективная реализация выбранной стратегии;
4. оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение изменений в цели, стратегию, в зависимости от ее осуществления в свете приобретенного опыта, изменившихся условий и новых возможностей
5. поддержание баланса во взаимодействии организации с внешней средой.
Этапы развития стратегического подхода к управлению.
В зависимости от уровня нестабильности внешней среды можно выделить 4 этапа развития систем управления предприятием. При этом для каждого из этапов характерна своя система управления. Графически эволюция систем управления представлена на рисунке 1.
1 – управление на основе контроля за исполнением (постфактум); характерно для стабильных условий внешней среды конца 19 начала 20 веков, когда доминировали бюрократические структуры управления.
2 – управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, однако будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого. Планирования, в частности долгосрочного, связанного с расчетами соответствующих показателей, в данный период не осуществлялось. Составлялись ежегодные сметы по выполнению производственно-хозяйственных функций, по отдельным структурным единицам и т.д. Использование бюджетно-финансовых методов носило краткосрочный характер, главными приоритетами были текущая прибыль и структура затрат. По мере роста уровня нестабильности внешней среды на смену бюджетированию приходит управление по целям, сущность которого заключается в объединении исполнения основных функций менеджмента.
3 – управление на основе предвидения изменений, когда во внешней среде начинают возникать неожиданные изменения, их темпы ускоряются, однако не на столько, чтобы нельзя было вовремя предопределить будущие тенденции и определить реакцию на них.
Основные характеристики состояния рынка в данный период – высокие темпы роста и высокая предсказуемость тенденций развития – обусловили широкое применение долгосрочного планирования от достигнутого, суть которого – составление прогноза продаж на основе экстраполяции тенденций. Далее, на основании контрольных цифр, составлялись все функциональные планы, которые в целом агрегировались в единые финансовый план корпорации. Главная задача состояла в выявлении финансовых проблем, ограничивающих рост организации.
| 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 |
| слабый средний сильный Уровень нестабильности внешней среды |
| Управление на основе контроля |
| * управление в соответствии с должностными обязанностями |
| Управление на основе экстраполяции |
| Управление на основе предвидения изменений |
| Управление на основе экстренных решений |
| * финансовый контроль |
| * долгосрочное планирование (от достигнутого) |
| * целевое управление |
| * управление в условиях стратегических неожиданностей |
| * управление по слабым сигналам |
| * ранжирование стратегических задач |
| * стратегическое планирование |
| * выбор стратегических позиций |
| * бюджетирование |
Рисунок 1 – Эволюция систем управления при различных уровнях