Исторически первой сложилась простая безцеховая структура, на основе которой управлялись мастерские и малые предприятия с числом работников, не превышающим нормы управляемости. Поэтому подобная структура являлась одноуровневой.
С усложнением производства предприятия из мастерских выросли до размера цехов с многими десятками рабочих мест, объединенных в участки.
Соответственно усложнилась и управленческая структура таких предприятий. Она по-прежнему оставалась безцеховой, однако уже сложной, превратилась из одноуровневой в двухуровневую (руководитель предприятия — руководитель участка).
Цеховая управленческая структура, имевшая в основе предприятие, объединяющее несколько специализированных цехов, разделенных на участки (первичное звено управления), стала трехуровневой (руководитель предприятия — руководитель цеха — руководитель участка).
Входящие в него подразделения — цехи, отделы, службы — специализировались и получали организационное оформление в соответствии с выполняемыми ими функциями, то есть группами сходных видов деятельности, такими как производство, управление, финансы, научные исследования и разработки, сбыт и пр., и органы управления создавались для обеспечения их реализации. Таким образом, цеховая структура управления являлась уже функциональной.
Корпусная структура. Корпуса объединяют несколько родственных или связанных между собой цехов, и таким образом отражают как бы укрупненные функции. Корпусная структура управления является уже четырехуровневой руководитель предприятия — руководитель корпуса — руководитель цеха — руководитель участка).
По функциям строится система органов управления, которые в многоуровневой организации образуют так называемую «функциональную шахту», во главе которой находится соответствующий заместитель первого руководителя организации.
|
|
Преимущества функционального подхода к построению управленческой структуры состоят в следующем:
— в результате глубокой специализации существенно возрастает качество управления основной деятельностью;
— исключается дублирование отдельных функций и обеспечивается его высокая экономичность;
— за счет четкости и надежности коммуникаций, появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реали-зовывать управленческие решения;
В то же время функциональная структура управления обладает рядом существенных недостатков.
- отсутствия достаточной информации, единых подходов к выработке решений последние зачастую оказываются несвоевременными, необоснованными, мелкими по масштабам.
- присущи слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу и высокая внутренняя конфликтность.
- Отсутствие горизонтальных связей делает функциональную структуру, основанную на глубокой специализации внутренних процессов, негибкой. Она быстро закостеневает, порождает ведомственность, бюрократизм, сковывает процесс технического, экономического и социального развития организации по сравнению с имеющимися возможностями.
Формирование производственных комплексов, вместо отдельных предприятий, привело, как уже говорилось, к построению организации по дивизиональному принципу. Ему соответствует структура управления на основе отделений, под которыми понимаются обособленные группы, состоящие из предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров.
|
|
Такие подразделения получили статус центров прибыли. Переход к ним от централизованного руководства стал осуществляться в США в 1950—1960-е гг.
Характерными чертами современного отделения крупной фирмы являются: свобода распоряжаться ресурсами, осуществлять развитие, наличие собственных рынков сбыта, ответственность за результаты своей деятельности, своя культура наряду с общеорганизационной, активный обмен информацией с другими подразделениями, оказание при необходимости им помощи и поддержки.
Стратегические же функции обосабливаются на уровне организации в специальных органах — штаб квартире и офисе главного руководителя.
В то же время, рост масштабов и диверсификации производства, территориальная раздробленность, усложнение ситуации на рынке привели к децентрализации всех корпоративных служб. Уменьшилось число функциональных подразделений на уровне корпорации, а часть из них была передана отделениям.
Наряду с достоинствами структура управления на основе отделений имеет немалые недостатки.
- Так, в каждом отделении осуществляются функции, во многом дублирующие общефирменные, что приводит к дополнительному росту управленческого персонала (сегодня он уже составляет в среднем 25 — 30% общей численности работников), а соответственно и расходов на его содержание.
