В их рамках все сотрудники, одновременно подчиняются двум руководителям. Один выполняет чисто административные функции: обеспечивает выполнение работ необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следит за соблюдением трудовой дисциплины, наказывает, поощряет, организует повышение квалификации и пр.
Другой, руководит содержательной стороной дела и отвечает за конкретный результат.
Матричная структура, как считается, имеет немало достоинств.
- обеспечивает высокую целевую ориентацию работы ее быструю адаптацию к меняющейся ситуации,
- создает возможность руководителю проекта сосредоточиться на решении содержательных задач, не отвлекаясь на административные и хозяйственные дела, более оперативно маневрировать ресурсами.
- руководители подразделения и проекта, подчиняющиеся одновременно общему высшему руководителю, разделяют между собой управленческие функции и как бы уравновешивают притязания друг друга. Это придает управлению большую стабильность и ослабляет бюрократизацию.
В то же время, матричные структуры управления сложны, громоздки, а двойное подчинение работников делает их внутренне конфликтными, поскольку каждому исполнителю приходится одновременно подчиняться требованиям двух руководителей, которые могут противоречить друг другу.
Программно-целевые управленческие структуры.
структура управления строится на основе проектного принципа, учитывающего временный характер существования.
Фонд рабочего времени
Совокупное время, которым организация располагает для своей деятельности в течение данного периода, образует календарный фонд рабочего времени.
Он устанавливается путем умножения среднесписочного числа работников на календарное число дней периода и состоит из номинального, или полного табельного фонда времени, праздничных и выходных дней, а также сокращенных часов в предпраздничные дни и для отдельных категорий работников в соответствии с законодательством.
Полный табельный фонд состоит из максимально возможного фонда, который является главным объектом рационализации, и ежегодных и дополнительных отпусков.
В свою очередь, максимально возможный фонд состоит из явочного фонда и неявок.
Явочный фонд времени включает полезный фонд (производительно используемое время) и время внутренних целодневных простоев и неявок (отпуска по болезни, учебе; неявки, разрешенные законом и администрацией; прогулы).
Полезный фонд времени состоит из реального фонда (фактически отработанное время) и внутрисменных простоев и потерь. Он включает производственное время — основное, вспомогательное, подготовительно-заключительное и время обслуживания рабочего места, а также время технологических и время организационных перерывов.
Вспомогательное время охватывает выполнение действий, связанных обеспечением основной работы, например, сбор материалов для составления документа, и вместе с основным составляет оперативное время.
Время обслуживания рабочего места тратится на поддержание его в надлежащем состоянии.
Наконец, некоторые виды трудовых операций требуют расходования о подготовительно-заключительного времени. Например, врачу перед осмотром каждого больного и после его завершения необходимо мыть руки.
Перерывы также неоднородны. Прежде всего необходимо говорить о технологических перерывах, когда основной процесс либо на время прекращается по причинам, связанным со спецификой работы оборудования, либо продолжается без участия человека. Организационные перерывы обусловлены естественными факторами (необходимость принятия пищи, отдыха).
Планирование времени руководителей и специалистов
Этот процесс исходит из следующих моментов:
1. Реальность, точное определение сроков выполнения работ и необходимого для этого времени.
Для этого работы делятся на:
— периодически повторяющиеся с определенным циклом, или ритмом (здесь возможна максимальная степень точности);
— повторяющиеся не периодически, например командировки (здесь возможно достаточно точное планирование);
— работы и задачи, ранее не выполнявшиеся (их трудно предусмотреть, а поэтому нужно резервировать достаточное время, в том числе и за счет сокращения его для других работ и перенесения несрочных на более поздние сроки).
2. Резервирование времени для проведения конкретных видов работ (совещаний, участия в комиссиях, личных беседах и консультациях, приема посетителей, повышения квалификации, командировок, обхода организации и пр.).
3. Установление для регулярно повторяющихся и рутинных работ строго определенного время выполнения.
4. Увязка работ между собой, группировка и объединение близких работ, так чтобы они выполнялись друг за другом.
5. Учет индивидуальной работоспособности сотрудников, утомляемости.