Информационный бюллетень.

Инструменты, используемые при внедрении технологии создания эффективного рабочего места 5С

Оглавление

Шаг 1. Сортировка. 1

«Красные метки». 1

5 почему. 4

Найти за 30 секунд. 5

Информационный бюллетень. 6

Шаг 2. Соблюдение порядка. 7

Подвесной инструмент. 7

Мини-стенд для инструмента. 8

Схема размещения. 10

Схема будущего размещения. 11

Пиктограммы. 12

Цветовая маркировка. 13

Использование контурных рисунков для хранения инструментов. 14

Карта ответственных. 16

Шаг 3. Содержание в чистоте. 17

График уборки. 17

Контрольный лист уборки. 18

Контрольный лист ремонтов. 20

Пятиминутная уборка. 21

Шаг 4. Стандартизация. 22

Унификация используемого инструмента. 22

Аудит чистоты или контрольный лист стандартизации. 23

Контрольный листок работ 5С. 24

Шаг 5. Совершенствование. 25

Контрольный лист внедрения 5С. 25

Сводная таблица применения инструментов 5С.. 26

 

Шаг 1. Сортировка.

На этом шаге используются следующие инструменты:

1. «Красные метки»;

2. 5 почему;

3. Найти за 30 секунд;

4. Информационный бюллетень.

Рассмотрим каждый из инструментов подробнее.

«Красные метки».

Красные метки используются для маркировки отдельных объектов на рабочем месте. Красные метки используются на первом этапе внедрения 5С, в том случае, если вы проводите «акцию» или «мероприятие» по удалению ненужных объектов. Тогда в рабочем пространстве собирается рабочая группа и совместными усилиями сортирует все подряд, что попадается на глаза: инструмент, материалы, детали, запчасти, ветошь, спецодежду, шкафы, тумбочки, все, что лежит в этих шкафах и тумбочках, все, что лежит за ними, в углах, у стенки, на антресолях, в труднодоступных местах, подвязано к трубам, запрятано в полостях станков и т.д.

При этом все объекты рабочего пространства делятся на 3 категории: нужные, нужные не срочно и ненужные. Предметы первых двух категорий остаются в рабочем пространстве и рациональным образом размещаются при внедрении второго шага 5С, предметы третьей категории удаляются.

Иногда красные метки используют ошибочно — только для обозначения ненужных предметов. Это делать необязательно. Если ненужный предмет сразу убирается из рабочего пространства — вешать на него красную метку нет никакого смысла. Смысл выделять объект яркой красной меткой есть только в том случае, если этот объект по разным причинам нельзя сразу убрать. Например, потому что он слишком громоздкий, или, например, потому что этот объект надо разобрать «на запчасти», после чего выкидываться будут только запчасти, непригодные для повторного использования.

Еще один повод повесить красную метку — когда нельзя сразу принять решение, к какой категории относится данный объект. Тогда красная метка — знак того, что требуется принятие решения. Она может провисеть на объекте неделю, а то и месяц, пока не будет принято соответствующее решение. Хотя, конечно, это решение не стоит затягивать.

Когда не нужно использовать красные метки?

· Когда все решения о дальнейшей судьбе объектов принимаются и реализуются сразу.

· Когда не проводятся специальные мероприятия по удалению ненужного, а соответствующая работа выполняется в «текущем режиме».

Что с ними делать?

На каждой метке должно быть указано: что это за объект, когда повешена красная метка, кто повесил, по какой причине, что нужно сделать (убрать, отдать кому-либо, принять решение о дальнейшей судьбе, выкинуть…). Соответственно, когда будет возможно удалить предмет, или когда будет определена его дальнейшая судьба, красная метка снимается. До той поры красная метка играет роль «бельма на глазу» и не позволяет забыть о «проблеме».

Возможные причины маркировки красными метками:

1. Предмет — ненужный, следует выкинуть (или проделать с ним какие-либо действия, например, разобрать или списать).

2. Предмет без хозяина — нужно найти, кому он принадлежит или кому может пригодиться.

3. Непонятно, нужен предмет или нет — принять решение.

Зона красных меток создается в двух случаях:

1. Когда предметов, отмеченных красными метками слишком много.

2. Когда хранить предмет, отмеченный красной меткой, на рабочем месте до того момента, как найдется хозяин, невозможно. По разным причинам.

В этих случаях в рабочем пространстве выделяется «зона красных меток» — часть участка, зона на полу, рабочий стол, или даже половина пространства будущего цеха. Площадь зоны зависит от того, насколько много в ней должно храниться предметов и насколько крупногабаритные предметы в нее попадают.

Предметы хранятся в «зоне красных меток» определенное время. Обычно для принятия решения устанавливается стандартный срок: две недели, месяц. Если за это время решение о дальнейшей судьбе предмета не принято, либо не нашелся его хозяин, предмет выкидывается.

Лучше выделить зону красных меток из всего остального пространства: сделать обозначения, разметить красной краской, либо красным скотчем соответствующую площадку.

В том случае, если в зоне хранится большой набор предметов, либо когда неудобно читать надписи на каждом, для удобства сведения со всех красных меток переносятся в журнал зоны красных меток. В нем отражается информация о том, что за деталь попала в зону, по какой причине, что предполагается с ней сделать и до какого момента она будет находиться в зоне красных меток.

Иногда отдельную зону не выделяют — тогда предметы, помеченные красными метками, остаются на своих местах, а сведения о них заносятся в журнал красных меток.

 

 

Красные метки (фото с сайта Валерия Казарина: wkazarin.ru)

 

 

Один из вариантов красной метки для печати:

	Красная	Метка
	Общая информация
	Дата:		Отметил:
	Предмет:
	Место:
	Категория
	Оборудование	 Сырье
	Оснастка	НЗП
	 Готовая прод.	Средства контр.
	 Инструменты
	 Расходные материалы
	 Детали станков
	Почему отмечено
	 Не нужно	 Устаревшее
	 Дефекты
	 Отходы
	Необходимо сделать
	 Вернуть (кому)
	 Выбросить
	 Отправить в зону красной метки
	 Продать
	Комментарии
	№. в журнале

 

 

Почему.

Метод «5 почему» используется для того, чтобы выяснить коренные причины возникшей ситуации. Один из классических примеров выглядит так:

Проблема: Машина не заводится.

1. Почему? – Аккумулятор разряжен.

2. Почему? – Генератор сломан, не заряжает аккумуляторную батарею.

3. Почему? – Ремень генератора лопнул.

4. Почему? – Ремень генератора исчерпал свой ресурс, его никогда не меняли.

5. Почему? – Машина никогда не проходила техобслуживание.

Останавливаясь в изучении проблемы после первого или второго ответа, мы сможем устранить только симптомы проблемы.

Например, если мы удовлетворимся ответом «аккумулятор разряжен», решением будет тем или иным способом «зарядить аккумулятор». Но рано или поздно заряд закончится, и машина снова не будет заряжаться.

Остановившись на третьем ответе, мы поменяем ремень генератора. В этом случае решение будет более долгосрочным, т.к. новый ремень порвется гораздо позже, чем разрядится аккумулятор, который не получает дополнительного заряда от генератора. Однако и в этом случае пройдет какое-то время и ситуация повторится: ремень лопнет, генератор перестанет заряжать аккумулятор, заряд в нем иссякнет и машина снова не будет заводиться.

Задаваясь снова и снова вопросом «почему» можно выявить глубокие, «системные» проблемы, устранение которых может предотвратить повторение проблемы либо очень надолго, либо вообще навсегда. К сожалению, столь приятные результаты анализа омрачаются одним фактом: чем более глубокую проблемы мы находим, тем сложнее реализовать решение. В некоторых случаях это требует существенных вложений финансов, в некоторых — пересмотра устоявшихся правил и подходов к работе.

Метод «5 почему» используется на всех стадиях внедрения 5C.

Когда следует использовать «5 почему»?

В тех случаях, когда необходимо проанализировать причины, по которым работы выполняются именно таким способом, или порядок на рабочих местах поддерживается именно такой. Или, например, когда нужно разобраться, почему не удается организовать работу более эффективным образом.

Существует ряд причин, по которым результаты использования этого подхода могут оказаться не впечатляющими.

С одной стороны, нет ничего сложного в том, чтобы задавать раз за разом вопрос «Почему?» Этим увлекаются дети определенного возраста, почемучки, так чем взрослые хуже них?

Дело в том, что у ребенка, который мучает родителей одним и тем же вопросом, нет задачи «каким-либо образом улучшить окружающий мир». Ребенок просто пытается понять, как этот мир устроен, поэтому его часто устраивает любая причина, даже не самая главная.

В работе же мы задаем вопросы «почему» для того, чтобы найти такие аспекты деятельности, которые можно улучшить. И в этом случае нужно осторожно относиться к получаемым вопросам.

Например, если в приведенном выше примере на второй вопрос ответить так: «Муж не следит за моей хорошенькой машинкой, вот она и ломается», этот ответ при дальнейшем анализе будет уводить в сторону от настоящей причины в сторону мнимой, которая формируется из ложной предпосылки «кто-то другой, а не я, несет ответственность за работоспособность автомобиля».

Поэтому на практике очень важно перепроверять каждый ответ, оценивая, остается ли проблема в зоне нашего влияния, или мы упускаем возможность повлиять на нее, погружаясь на следующий уровень.

Еще одна сложность заключается в том, что многие оказываются не готовы получить ответы на все пять (четыре, шесть — зависит от ситуации) вопросов «почему». Часто человеку требуется время, чтобы попробовать «более простое и понятное» решение, находящееся на первом или втором уровне. Мы все надеемся, что любую ситуацию можно исправить достаточно простыми методами. Особенно, если за их реализацию отвечают другие: если нам повысить зарплату, мы станем лучше работать, если купить новое оборудование, сможем выпускать больше продукции, если мне подарят абонемент в спортивный клуб, я займусь, наконец, своим здоровьем и т.д. На практике, проходит какое-то время, «ремень генератора снова лопается» и человек задумывается над тем, а не была ли та проблема, которую он пытался решить, всего лишь симптомом другой, более серьезной проблемы. Вот тогда метод «5 почему» начнет давать настоящие результаты.

 

Найти за 30 секунд.

Как определить, насколько удалось улучшить рабочее пространство? Есть субъективная оценка «стало хуже», «стало лучше», «ничего не изменилось», которая отражает не только изменение эффективности организации рабочего пространства, но и отношение персонала к произведенным изменениям.

Чтобы выполнить более объективную оценку изменений, можно воспользоваться правилом тридцати секунд: «Человек, который не работает на данном рабочем месте, должен суметь найти любой предмет, который здесь находится, за 30 секунд».

С помощью простой проверки — секундомера и нескольких простых вопросов — можно проверить, насколько вы продвинулись в деле внедрения методов 5C.

Как выполняется проверка? Пригласите кого-нибудь из соседнего цеха, отдела, с соседнего участка, попросите найти какой-то предмет или документ, который, как вы точно знаете, находится на этом рабочем месте. С помощью секундомера засеките, сколько времени потребуется человеку на поиски этого предмета или документа.

Все очень просто. Посторонний человек обычно не имеет никакого представления о том, что находится на вашем рабочем месте. Как он может найти что-то за тридцать секунд?

Во-первых, если его рабочее место чем-то похоже на ваше, и в компании действуют определенные стандарты, некоторые вещи или инструменты можно найти «по аналогии». Скажем, если в каждом отделе принтер располагается рядом с выходом из кабинета, то напечатанный документ можно найти около входной двери, в лотке для распечатанных документов. Если нужно найти набор отверток, то он может лежать в том же ящике верстака, что и у соседа, а контейнер для бракованных изделий может быть тоже помечен красной краской, как и на всех остальных рабочих участках.

Во-вторых, если рабочее место этого постороннего человека совершенно не похоже на ваше, и он занимается другой работой, то он может опираться только на то, что видит, и то, что может предположить, размышляя о том, что он видит. Это означает, что если вы позаботились сделать надписи на всех полках и местах хранения, то посторонний человек (если он, конечно, может читать) легко найдет, предположим, «набор винтов для крепления крышки редуктора».

Когда использовать правило 30 секунд?

Его можно использовать на любом этапе внедрения 5C для того, чтобы фиксировать промежуточные результаты работ:

· Перед началом внедрения попросили коллегу с соседнего участка найти пару инструментов или деталей, замерили, сколько времени ему потребовалось, чтобы найти их в общей свалке.

· После удаления всего ненужного сделали повторный замер и порадовались тому, что получилось.

· Разместили все оставшееся рациональным образом и отметили еще одно сокращение времени на поиск.

· Провели уборку и ввели правила поддержания чистоты — время сократилось еще немного.

· Стандартизировали систему визуализации для обозначения мест хранения — и время стало еще меньше.

· Прошло три месяца, внедрили еще несколько предложений — провели новые замеры и оценили результаты.

 

Информационный бюллетень.

В наше время практически каждое крупное предприятие и многие предприятия средних размеров выпускают «корпоративную газету» или листовку, в которой освещают то, как живет предприятие, какие ставятся перед ним задачи, как работают и отдыхают сотрудники и так далее.

Опыт показывает, что если внедрение 5C будет сопровождаться выпуском специальных листовок, или публикацией в корпоративной газете или журнале тем, посвященных проекту внедрения 5C, это дает персоналу дополнительную мотивацию в улучшении собственных рабочих мест.

Что обычно рассказывают в информационных бюллетенях о 5C? Традиционный набор тем следующий:

· Объяснение терминологии и принципов 5C.

· Примеры изменений — фотографии того, «как было» раньше и «как стало» после изменений, с комментариями — что было сделано, что именно изменили и как оценивается результат измерений.

· Рассказы о наиболее активных сотрудниках или рабочих участках.

· Если на предприятии проводится соревнование, например на звание «лучшего рабочего места», то публикуется информация о ходе и результатах соревнования.

· Информация о результатах проводимых аудитов или контрольных проверок.

Издание такого информационного бюллетеня работает и на вовлечение в процесс внедрения высшего руководства компании — дав свое согласие на печать информации о ходе проекта, менеджмент, во-первых, подтверждает важность для компании выполняемых работ, и, во-вторых, включается в периодический обзор результатов — вряд ли содержание корпоративного издания будет проходить мимо глаз менеджеров предприятия.

Информационный бюллетень — это инструмент пятого шага 5C, однако его применение следует планировать на самых ранних стадиях проекта — уже при проведении кампании красных меток может получиться достаточно много интересных фотографий и результатов изменений, для того, чтобы рассказать о них всем сотрудникам компании.

Шаблон информационного бюллетеня о 5C взят с сайта 5ssupply.com.

 

Если внедрение 5C начинается с одного, пилотного участка, цеха или отдела предприятия, то информационный бюллетень позволяет проинформировать о результатах работы на пилотном участке всем сотрудникам компании и подготовить их к моменту развертывания внедрения 5C в масштабах всего предприятия.