Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
"Национальный исследовательский университет
"Высшая школа экономики"
Факультет менеджмента
Кафедра общего менеджмента
Допускаю к защите
заведующий кафедрой общего менеджмента
к.э.н., доцент
Шафранская Ирина Николаевна
«______» __________________2013
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
на тему разработка плана маркетинга на основе исследования потребителей
Студентка группы М-09-Мар
Филипьева Мария Андреевна
________________________
подпись
Научный руководитель
к.э.н., доцент
кафедры общего менеджмента
Шафранская Ирина Николаевна
________________________
подпись
Пермь, 2013 г.
Оглавление
Введение. 4
Глава 1. Теоретико-методологические особенности маркетингового планирования в сфере услуг. 7
1.1. Особенности маркетингового планирования и структура маркетингового плана 7
1.2 Удовлетворенность как основная цель маркетинговой деятельности. 15
1.3. Услуга как объект маркетингового плана. 24
Глава 2. Исследование деятельности Монтессори-центра «Розовая Башня» 33
2.1 Анализ рынка и компании. 33
2.2 Анализ удовлетворенности потребителей с помощью метода SERVQUAL. 51
Глава 3. Маркетинговый план для Монтессори-центра «Розовая Башня». 56
3.1 Разработка мероприятий по привлечению и удержанию клиентов. 56
3.2 Ожидаемые результаты по привлечению и удержанию мероприятий для Монтессори-центра «Розовая Башня». 65
Заключение. 71
Список литературы.. 74
Приложение 1. 76
Приложение 2. 80
Приложение 3. 84
Приложение 4. 90
Введение
|
|
Разработка маркетингового плана – важный процесс для любой организации, который позволяет распределить ресурсы компании в соответствии с условиями ее деятельности для достижения поставленных целей. Дж. Вествуд отмечает, что в условиях жесткой конкуренции необходимо уметь использовать маркетинг для того, чтобы направить деятельность компании и ее процессы в нужном компании направлении. Именно план маркетинга позволяет справиться с этой задачей (Вествуд, 2001). Таким образом, мы можем сказать, что маркетинговое планирование целесообразно, когда компании необходимо организовать достижение корпоративных целей компании на функциональном уровне.
Одной из основных целей маркетинговой деятельности является удовлетворенность клиентов, поскольку обеспечивает желаемые для компании показатели, прибыль и долю рынка (Липсиц, 2012). Удовлетворенность потребителей в большей степени является субъективным явлением, поэтому зачастую ее измерение может вызвать сложности, например, когда речь идет об услугах. Сегодня, во время кастомизации продуктов, большинство товаров в некоторой степени приобретают специфику услуг. В связи с этим маркетинговое планирование услуг может обладать особенности, которые необходимо учитывать для разработки эффективных для компании мероприятий. В данной работе проблема разработки маркетингового плана для сферы услуг рассматривается на примере Монтессори-центра «Розовая Башня», для которого необходимо разработать маркетинговый план на основе исследования удовлетворенности посетителей центра, в связи с тем, что за 1,5 года работы компания столкнулась с проблемой оттока существующих и трудностью привлечения новых клиентов.
|
|
Таким образом, цель данной работы – разработать рекомендации по содержанию маркетингового плана, нацеленного на привлечение и удержание потребителей Монтессори-центра «Розовая Башня».
В соответствии с целью были сформулированы следующие задачи:
1. Описать особенности процесса маркетингового планирования;
2. Рассмотреть особенности исследования удовлетворенности оказания услуг;
3. Оценить удовлетворенность услугой Монтессори-центра «Розовая Башня»;
4. Разработать мероприятия по удержанию и привлечению потребителей для Монтессори-центра «Розовая Башня» на 1 год.
Объектом данной работы является деятельность по разработке маркетингового плана.
Предмет был определен как особенности разработки маркетингового плана для организации, оказывающей услуги детского развития.
В данной работе были рассмотрены подходы И.В.Липсица и Р.Беста по разработке маркетингового плана. В этой части необходимо рассмотреть классификацию планов и их структуру и изучить содержание каждого этапа. В работах П.Дойля и П.Шварца удовлетворенность описывается как цель маркетинговой деятельности и фактор, приводящий компанию к прибыли. Первыми авторами, рассматривающими удовлетворенность услуг отлично от удовлетворенности продуктов, являются В.А.Цайтамль, А.Парасураман и Л.Л.Берри. Их работы также важны, так как они разработали подход SERVQUAL, который сегодня наиболее популярным методом измерения удовлетворенности услуг. Также ими был разработан стандартизированный опросник, который сегодня может быть применим для различных видов услуг. В действительности существует множество методов оценки удовлетворенности компании, но лишь два метода являются наиболее оптимизированными для услуг, Simalto и SERVQUAL. Метод Simalto направлен на оценку процесса оказания услуги, в то время как SERVQUAL позволяет оценить все факторы данного процесса в совокупности.
|
|
Работа состоит из 3 глав, где в 1 главе изучается литература по данной теме, рассматриваются подходы, на основе которых проводится исследование удовлетворенности во 2 главе. В 3 главе представлены рекомендации по маркетинговой деятельности для компании, подсчитан бюджет и представлены предварительные результаты.
Глава 1. Теоретико-методологические особенности маркетингового планирования в сфере услуг
1.1. Особенности маркетингового планирования и структура маркетингового плана.
Планирование является одной из важнейших функций компании, так как позволяет определить границы ее деятельности и показать ориентир действий. «Планирование рассматривается как важное условие, деятельности для успешного функционирования фирмы в условиях нестабильности окружающей среды» [8, с. 466]. Выделяются три уровня стратегического планирования: уровень корпорации, уровень стратегической бизнес-единицы и функциональный уровень. Если на уровне корпорации стратегической бизнес-единицы определяются цели и задачи на уровне фирмы, то планирование на функциональном уровне обеспечивает разработку поиска решений и способов достижения целей, определенных на более высоких уровнях. В соответствии с уровнями планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. К функциональному уровню, краткосрочному планированию, может относиться производственное, маркетинговое, финансовое планирование (Вествуд, 2001). Однако маркетинговый план можно назвать приоритетным, так как он может включать планирование различных видов деятельности компании. Иными словами, «план маркетинга – мощнейший, возможно, лучший инструмент управления всеми процессами, связанными с взаимодействием компании, с одной стороны, и рынка – с другой» [8, с. 466].
М.Макдональд, автор книги «Планы маркетинга. Как их составлять и использовать» определяет маркетинговое планирование как «логическую последовательность действий, ведущих к установлению маркетинговых целей, формулировке стратегий и тактик для их достижения, как плановое использование ресурсов маркетинга для достижения целей маркетинга» [8, с. 466]. Более того, маркетинговое планирование позволяет скоординировать деятельность компании в условиях быстро изменяющейся внешней среды, быстро реагировать на непредвиденные изменения, разработать более четкие инструкции деятельности сотрудников в соответствии с поставленной целью оптимизировать управление ресурсами и определить новые возможности и потенциальные риски, которые необходимо учесть в процессе формирования операционных целей (Липсиц, 2012), (Бест, 2011).
Цель, маркетинговая деятельность и результаты плана маркетинга могут видоизменяться в зависимости от его типа. Маркетинговые планы можно классифицировать в зависимости от разных факторов:
1. Планы могут быть стратегическими и операционными в зависимости от горизонта планирования. Стратегические планы разрабатываются на период от 3 до 5 лет, то есть являются долгосрочными, включают в себя формулировку миссии и определение корпоративных целей, а также являются основой для операционных планов. Операционные планы, разрабатывающиеся на функциональном уровне и имеющие краткосрочную перспективу, включают в себя внутренний и внешний анализ, подробное описание действий, ресурсов компании и сроков исполнения.
2. Разделение маркетинговых планов по товарам, рынкам. Возможна разработка маркетинговых планов для отдельных товаров, товарных групп и линеек, различных сегментов рынка.
3. Классификация по функциям маркетинга подразумевает, что маркетинговый план может писаться как и в целом по всей деятельности в данной сфере, так и для отдельных видов деятельности, например, для отдельных элементов маркетинг-микса (Липсиц, 2012).
Определение типа маркетингового плана важно для понимания цели его написания и соответствия этих целей с его содержанием и направлением. Подготовительным этапом также является описание структуры маркетингового плана. Несмотря на отсутствие единых подходов к разработке маркетингового плана существует определенная последовательность этапов:
1. Формулировка миссии;
2. Корпоративные цели;
3. Маркетинговый аудит;
4. SWOT-анализ;
5. Предположения;
6. Цели и стратегии маркетинга;
7. Оценка ожидаемых результатов;
8. Подготовка альтернативных планов;
9. Бюджет;
10. Подробная программа внедрения на первый год (Липсиц, 2012).
Структурированность маркетингового плана позволяет охватить все важные аспекты его разработки, что влияет на разрабатываемую в дальнейшем стратегию в соответствии с реально существующей рыночной ситуацией (Бест, 2011). В данном случае в зависимости от условий и задач написания маркетингового плана мы можем использовать классификацию по структуре написания:
1. Полный план маркетинга охватывает в документе все этапы планирования.
2. Базисный план создается по структуре более общего характера, так как не включает в себя информацию о бюджете, прибылях и убытках. Базисный план чаще используется при составлении маркетингового плана для отдельного товара или рынка.
3. План изменений во времени позволяет оценить текущие рыночные позиции. Он создается отдельным документом, но является основой для разработки полного маркетингового плана при необходимости оценки возможностей компании и выбора более привлекательных товаров компании. План изменений во времени включает в себя маркетинговый аудит, SWOT-анализ, предположения и бюджет.
4. План для нового товара в первую очередь от полного плана отличается на этапе маркетингового аудита. Во-первых, у компании нет возможности изучить данные о товаре в динамике, а во-вторых, на данном этапе компании наиболее важно изучить внешнюю среду, провести анализ конкурентов и товаров-субститутов, обосновать необходимость производства нового товара. При объяснении причин внедрения нового товара отдельное внимание стоит уделить и бюджету компании (Вествуд, 2001).
Несмотря на то, что при рассмотрении всех этапов маркетингового плана мы учитываем формулировку миссии и корпоративные цели, реально при разработке операционного маркетингового плана данные этапы опускаются. Это связано с тем, что они проводятся на более высоком уровне руководства и влияют на всю систему планирования фирмы. Более того, на основе миссии и корпоративных целей ставятся задачи и цели для функциональных маркетинговых планов. Некоторые авторы, например Роджер Бест, изначально не рассматривают эти два этапа при маркетинговом планировании (Бест, 2011).
Таким образом, первым реально существующим этапом маркетингового планирования является маркетинговый аудит. «Маркетинговый аудит – это независимая, систематизированная, периодическая проверка и оценка бизнес-среды и действий компании. Главная цель аудита – оценить адекватность поведения фирмы меняющимся условиям рынка [8, с. 472]. Более того, маркетинговый аудит позволит «определить существенные аспекты деятельности компании, которые могут остаться незамеченными в повседневной рутине и выявить основные факторы, определяющие результаты работы компании» [2, с. 621]. Таким образом, мы можем сказать, что маркетинговый аудит направлен на изучение внешней и внутренней среды компании.
Маркетинговый аудит состоит из шести блоков вопросов, которые позволяют детально изучить деятельности компании в современных условиях и факторы, влияющие на нее. Первый блок, оценка внешний среды рынка, включает в себя две части: анализ факторов макросреды и субъектов микросреды. К макросреде относятся демографические, экономические, природные, научно-технические, политические и социально-культурные факторы. Микросреда включает в себя изучение потребителей, конкурентов, поставщиков и посредников. Данный анализ позволит оценить возможности и угрозы функционирования компании на данном рынке, которые в дальнейшем будут соотнесены в SWOT-анализе с непосредственной деятельностью компании.
Второй блок направлен на аудит целей и стратегий компании для понимания направленности компании. На данном этапе должно прийти понимание миссии фирмы, маркетинговых целей и стратегий маркетинга. Третий блок маркетингового аудита подразумевает под собой оценку структуры управления маркетингом. В данной части речь идет о месте маркетинга в структуре фирмы, распределении функций, задач маркетологов, а также взаимодействии с другими структурными единицами. Далее следует аудит основных систем маркетинга, который позволяет оценить эффективность информационных систем маркетинга, систем планирования и контроля. Также в данном разделе необходимо оценить эффективность процесса разработки новых продуктов.
Следующий блок представляет оценку эффективности бюджета маркетинга, которые позволяет проанализировать оправданность затрат, для чего необходимо проанализировать прибыль и издержки компании. В последнем блоке маркетингового аудита происходит оценка результативности маркетинговых исследований в соответствии с форматом модели 4Р, то есть проходит анализ товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационных политик (Липсиц, 2012).
SWOT-анализ является вторым этапом при маркетинговом планировании на функциональном уровне. SWOT-анализ включает в себя изучение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Данный подход, широко распространенный, так как охватывает одновременно внешнего и внутреннего рынка, невозможно отделить от маркетингового аудита. Данные по SWOT-анализу станут точными и актуальными только, когда они были основаны на результатах маркетингового аудита (Бест, 2011). SWOT-анализ используют, когда компании необходимо изучить возможности на внешнем рынке, в том числе включая и конкурентоспособность. Результатом SWOT-анализа является выявление операционной стратегии, и на какие элементы необходимо обратить внимание при ее планировании (Assen, Berg, Pietersma, 2009). «Сильные и слабые стороны – это внутренние элементы компании, напрямую относящиеся к рассматриваемым покупателям, в то время как возможности и угрозы – это внешние элементы, относящиеся к различным сферам среды, описанным в маркетинговом аудите» [8, с. 64]. После перечисления всех элементов и их детализации составляется SWOT-матрицы, где внутри каждой группы элементы ранжируют по степени значимости. Далее матрица рассматривается как четыре отдельных поля: соотношение сильных сторон и возможностей позволяет использовать первые для достижения вторых, то есть создавать стратегические приоритеты, также возможности должны использоваться для избавления от слабостей, использование сильных сторон позволяет избежать угроз и при планировании важно помочь при соответствии слабых сторон и угроз выявляется центральная проблема (Assen, Berg, Pietersma, 2009).
Для проведения полезного и эффективного SWOT-анализа необходимо помнить несколько правил. Во-первых, четкое определение объекта для анализа: для многих компаний проведение одного целостного анализа может быть слишком обобщенным: важно, чтобы объект планирования и SWOT-анализа соотносились. Во-вторых, SWOT-анализ логично составляется по результатам маркетингового аудита, то есть только понимание этих результатов приведет к правильному определению элементов SWOT-анализа. Следующее правило является конкретизирующим по элементам: сильные и слабые стороны должны оставаться таковыми не только для человека, проводящего SWOT-анализ, но и для покупателей. В связи с этим формулируется четвертое правило: SWOT-анализ не может быть объективным, когда проводится одним человеком, тогда на этапе оценки элементов должна подключаться экспертная группа. И, наконец, точные формулировки SWOT-анализа обеспечивают более точные перспективы для компании (Липсиц, 2012).
После SWOT-анализа следующим этапом в структуре плана стоит формулировка предположений о внешних факторах, которые могут повлиять на деятельность. Предположения должны делать план более убедительным и помогать создавать альтернативные пути планирования, однако маркетинговый план вполне может существовать без данного пункта. Именно данный пункт постоянно просматривается в течение всего периода действия маркетингового плана и в случае чего принимаются решения об изменении некоторых действий (Липсиц, 2012).
После подробного изучения компании и ее настоящей ситуации следует этап постановки маркетинговых целей и разработки стратегий. Цель – это ясный результат, к которому мы стремимся.
М. Вуд прописал правила, в соответствии с которыми необходимо ставить цель. Правила должны:
- Быть совместимы с миссией фирмы и ее целями, рассчитанными на длительную перспективу;
- Соответствовать благоприятным возможностям, возникающим во внешней среде фирмы, а также учитывать угрозы внешней среды;
- Быть реалистичными и вместе с тем достаточно смелыми;
- Быть конкретными, четко расписанными по времени и поддающимися изменениями;
- Соответствовать внутренним ресурсам и ключевым компетенциям фирмы (Липсиц, 2012).
Кроме общих правил написания цели необходимо понимание типа предполагаемой цели:
1. Цели по продажам сформулированы в натуральных, стоимостных показателях или долях рынка. Данные цели включают в себя основные показатели, рассчитываемые компанией.
2. Цели по достижению различных финансовых показателей способны быть достигнуты лишь, когда компания рыночно ориентирована и может добиться эффективной межфункциональной координации всех служб.
3. Цели в отношении потребителей могут быть измерены при исследовании потребителей и достигаются через работу с комплексом 4Р (Липсиц, 2012).
Второй частью данного этапа является стратегия, предполагающая действия по достижению поставленной цели. «Стратегия предлагает конкретные меры, например, в отношении предлагаемой доли рынка, позиционирования, ценообразования, каналов дистрибуции, создания ценности для потребителя – и все это должно стать информационным наполнением контакта компании с целевым сегментом» [2, с. 628].
Оценка ожидаемых результатов является пятым этапом в структуре маркетингового планирования. На этом этапе проверяется осуществимость целей и стратегий в четких показателях. На следующем этапе, обсуждении альтернативных планов, при необходимости обсуждаются альтернативные планы в соответствии с предположениями, в основе чего лежит SWOT-анализ.
Безусловно важным этапом является маркетинговый бюджет, включающий расходы на маркетинговые мероприятия и доходы от запланированных объемов продаж. При маркетинговом планировании важно учитывать, каким образом формируется бюджет:
1. Бюджет «сверху вниз» определяется высшим руководством, и вся деятельность маркетингового отдела строится по выделенным средства и распространяется по статьям расхода. Способы разработки бюджета: метод корректировки бюджета исходя из прироста расходов на маркетинг, метод исчисления в процентах, например, от планируемого объема продаж и метод конкурентного паритета.
2. Бюджет «снизу вверх» определяется как совокупность планируемых затрат по каждому мероприятию руководителем отдела маркетинга. Почти всегда используется метод исчисления исходя из целей и задач.
3. Бюджет «снизу вверх/ сверху вниз»: бюджет, рассчитанный руководителем маркетинга, проверяется и согласовывается с высшим руководством, и только потом может быть использован.
4. Остаточный способ используется в небольших фирмах, где средства на маркетинг выделяются после выделения бюджет на другие сферы деятельности (Бест, 2011), (Липсиц, 2012).
Последним этапом маркетингового планирования является написание подробной программы действий, которые должны быть совершены компанией для достижения поставленных целей.
Рис. 1. Программа действий
Также возможно еще проведение системы контроля, когда решаются особенности процедуры контроля: кто, каким образом и в какой форме будет проводить контроль. Данный этап в соответствии с обычной структурой существует лишь у больших компаний.
Таким образом, мы можем сказать, что маркетинговый план состоит из 10 этапов, из которых на функциональном уровне 6 являются обязательными: маркетинговый аудит, SWOT-анализ, цели и стратегии маркетинга, оценка ожидаемых результатов, бюджет и подробная программа на год являются обязательными.
Удовлетворенность как основная цель маркетинговой деятельности
Для успешного функционирования на рынке компании разрабатывают стратегии создания и своевременной адаптации продукта к потребностям рынка, в основе большинства которых лежит маркетинг-микс. Маркетинг-микс – это концепция, включающая в себя основные характеристики продукта, на которые должна обращать внимание компания для удовлетворения актуальных потребностей рынка. Сегодня существует много вариаций, фундаментом для которых служат 4Р: продукт (Product), цена (Price), продвижение (Promotion) и место его продаж (Place) (Borden, 1984), (Дойль, 1999). В последней четверти ХХ века услуги начинают продаваться наравне с материальными продуктами, а сами товары становятся кастомизированными: компании стали производить товары, наиболее отвечающие потребностям покупателей, и сопровождать покупку дополнительными функциями в связи, с чем товар начал приобретать свойства услуг. Под влиянием новой тенденции была разработана расширенная концепция маркетинг-микс, которая помимо базовых элементов включает в себя людей, вовлеченных в процесс оказания услуги, физическое окружение и сам процесс оказания услуги (Дойль, 1999).
Желая разработать единую концепцию для всех компаний, Н.Борден исследовал ценности потребителей, основываясь на которых выявил характеристики, позволяющие сделать продукт успешным на рынке. Исследователь маркетинг-микса в компаниях выявил те качества продукта, на которые в первую очередь обращают внимание покупатели и которые делают его конкурентоспособным. Несмотря на то, что в исследовании рассматривалась производственная отрасль, Н.Борден отмечает, каждая компания сама выбирает фундаментальные элементы из комплекса маркетинга в соответствии со своими промежуточными целями и имеющимися ресурсами. Важным преимуществом данной концепции является то, что компания при желании достичь высоких показателей прибыли и самостоятельном выборе наиболее важных для покупателя характеристик товара становится клиентоориентированной (Borden, 1984). Клиентоориентированность компании направляет ее деятельность через стратегии, применяемые для достижения поставленных целей. Цели и стратегии компании также разрабатываются исходя из характеристик особенностей деятельности компаний и ее ресурсов. Клиентоориентированная компания направляет цели и стратегии на удовлетворенность клиентов (Липсиц, 2012).
Сегодня руководящий состав многих организаций понимает, что самый эффективный способ увеличить объемы продаж и размер прибыли – это стабильное удовлетворение потребностей клиентов на высоком уровне, поскольку при снижении качества продукта или обслуживания покупатель сразу готов уйти к конкурентам, особенно при невысоких издержках переключения с одного производителя на другого. Уместно отметить, что, по мнению П. Дойля, который изучал различные подходы к увеличению стоимости фирмы, именно удовлетворенный потребитель является основным источником прибыли и доходов акционеров. В таком случае можно сделать вывод, что «основная задача любой организации – удовлетворение потребностей тех групп населения, для обслуживания которых она и была создана» [4, с.6].
В связи с этим необходимо проводить постоянный мониторинг запросов существующих потребителей, что позволяет компании понимать желания интересующей ее аудитории и реализовывать их в своем продукте. Кроме того, это помогает удержать существующих клиентов, что является более привлекательным для компании, нежели постоянное привлечение новых потребителей, что обходится компании дороже, чем сохранение уже имеющихся (Шварц, 2007).
Подтверждая мысль П. Дойля, многие организации обращаются к агентствам, которые обещают повысить ценностную значимость компании на конкурентных рынках. Такие агентства заявляют, что «именно их подход работы с клиентами или модель получения прибыли обеспечат организациям конкурентное преимущество или какие-то иные коммерческие выгоды» [10, с. 51]. В основу таких моделей заложена удовлетворенность потребителей, которая является важной задачей для компаний, способная привести к прибыли и обеспечить успех на данном рынке.
Далее рассмотрена модель получения прибыли, в которой наглядно показана связь между целями организации и потребителей и место удовлетворенности в этой связи. Выше было оговорено, что главным интересом для компании становится удовлетворенность посетителей. Клиенты, обращаясь в организации, желают максимально удовлетворить свои потребности. Таким образом, можно сделать вывод, что цели компании и потребителей совпадают, и достижение конечной цели для компании возможно через осуществление требований клиентов.
Рис. 2. Простая модель исследования удовлетворенности потребителей [10, с. 52]
В первую очередь, необходимо отметить, что удовлетворенность должна измеряться постоянно через наблюдения за реакцией потребителей, а так же через исследования их отношения к продукту и оценки его качества. Получение постоянной обратной связи от клиентов обеспечит полноценную работу компании, предотвращение изменений их поведенческих установок и, следовательно, позволит выстраивать более долгосрочные планы за счет устоявшегося положения на рынке (Borden, 1984), (Шварц, 2007).
Нельзя не принимать во внимание тот факт, что наравне с удовлетворенностью Пол Шварц включает в модель постоянство потребителей. «Постоянство – это намерение или предрасположенность потребителя к покупке, но удержание – это действительный акт повторной покупки» [10, с.30]. Удержание рассматривается как промежуточная ступень между постоянством и приверженностью, то есть работа компании по удержанию постоянных клиентов дают компании приверженного клиента. Таким образом, приверженность (лояльность) – это склонность к покупке, выражаемая в течение длительного периода времени, в отношении одной или более альтернативных марок из ряда других и обусловленная эмоциональной привязанностью» [1, с. 334-335]. Выявив эти особенности поведения потребителей, исследователи и представители компаний пришли к выводу, что для удержания клиентов необходимо заниматься непрерывным мониторингом удовлетворенности и факторами, влияющими на нее, что при правильном построении общения с клиентами приведет к постоянству, а далее к приверженности. Общение с клиентами в рамках данной схемы можно назвать стратегией удержания клиентов, которая имеет место осуществления для удовлетворенных посетителей.
Ф.Котлер показывает три возможных ситуации удовлетворения потребностей, но только в двух последних можно переходить на более высокий уровень построения отношений с потребителями по модели исследования удовлетворенности, представленной выше.
Рис. 3. Три степени удовлетворения [6]
Товар В, «идеальный товар», полностью удовлетворяет потребности клиентов, что приводит компанию к желаемой цели. Фактически, к данной ситуации должна стремиться любая организация, однако когда речь идет об удовлетворении материальными продуктами компании легче справляются с этой задачей и предоставляют потребителям продукт, в большей степени отвечающий их запросам, нежели если речь идет об услугах. Качество услуг зависит от их производителя и в связи с этим сложно измеряется, следовательно, компании сложно понять, какой именно потребители хотят видеть предоставляемую услугу, что, соответственно, создает трудности и при оценке удовлетворенности.
К сожалению, даже ситуация «идеального товара», когда потребитель остается удовлетворенным, не обещает компании постоянства и лояльности клиентов (Шварц, 2007). Только стратегия удержания потребителей, основанная на исследовании удовлетворенности постоянных клиентов, позволит компании достигнуть следующего уровня – приверженности (Singh, 2006).
Постоянным покупателем может стать не только полностью удовлетворенный потребитель (ситуация В), но и частично удовлетворенный (ситуация Б). Потребитель приходит в данную компанию только до тех пор, пока его не переманили конкуренты. Однако полностью удовлетворенным становится клиент, который доволен не только самим продуктом, но и всем процессом его приобретения. К этому могут относиться обслуживание, ценности компании и физическое окружение компании. (Алешина, 2000). Рассматривая удовлетворенность потребителей в данном фокусе, Пол Шварц определяет ее как «мнение потребителей о товарах и услугах организации, основанное на опыте своего общения с этой организацией, а так же по сравнению с тем, что они слышали или видели о продуктах (услугах) других компаний или организаций» [10, c. 23].
Безусловно, все люди воспринимают пользование теми или иными товарами субъективно, но важно понимать, что именно мнения потребителей играют для компании решающую роль. Компания не может говорить об объективном качестве продукта, оно всегда является субъективным и воспринимаемым. С одной стороны, это может доставить компании некоторые трудности, так как неудовлетворенные клиенты чаще делятся своим опытом, чем удовлетворенные (Шварц, 2007). Однако, с другой стороны, довольные клиенты могут положительно влиять на поведение потенциальных или не полностью удовлетворенных потребителей. Подобный процесс происходит из-за смещения уровня ожиданий и воспринимаемого качества под влиянием социальных факторов (Алешина, 2000).
Как уже было упомянуто, качество услуги намного сложнее измерить, так как для оценки качества товаров существуют определенные стандарты, которые в силу специфики услуг невозможно применять к нематериальным продуктам. Компании и исследователи качества услуг разрабатывают свои модели, способные объяснить специфику измерения качества услуг и помочь в его оценке. Двухфакторная модель измерения качества услуги Гренроса является фундаментальной, на основе которой разработаны подходы к оценке удовлетворенности, разработке стратегий удержания и программ лояльности.
Рис. 4. Двухфакторная модель качества услуги [9, с.182]
«Согласно мнению скандинавских ученых («Нордик скул»), качество услуги во многом зависит от процесса сравнения потребителем своих ожиданий качества услуги до ее потребления с непосредственным восприятием качества услуги в момент и после потребления» [9, с.182]. Таким образом, мы еще раз подтверждаем гипотезу о том, что, во-первых, необходимо следить за удовлетворенностью потребителей для превращения их в приверженцев определенной марки и для «усиления бренда». Исследователи поведения потребителей давно заметили, что недовольные клиенты чаще рассказывают о своем опыте, нежели удовлетворенные покупатели (Шварц, 2007). Во-вторых, для компании в действительности важно только воспринимаемое качество, которое может включать в себя наряду с действительным качеством продукта, обслуживание, поддержание отношений с клиентом (Zeithaml, 1988). По каким аспектам происходит восприятие качества услуги в двухфакторной модели также указано: что получает клиент (технический аспект качества) и как он потребляет услугу (функциональный аспект качества).
Технический аспект в большей степени создается под эмоциональным состоянием потребителя, в то время как компания в большей степени влияет на функциональный аспект качества.
«Для некоторых видов услуг при оценке технического качества могут возникать трудности. Лишенные возможности определить техническое качество обслуживания, потребители полагаются на другие показатели качества, связанные с процессом оказания услуг» [5, с. 55]. Потребители могут рассматривать имиджевый аспект как третье измерение восприятия качества.
На основе рассмотренных концепций для создания успешной компании можно выявить следующие тезисы. В первую очередь, «в ориентированной на потребителя организации видят связь между удовлетворенностью, постоянством потребителей и прибылью», где удовлетворенность является основой успеха компании по различным аспектам, в том числе и главной цели организаций – высокой прибыли [10, с.283]. Связь между этими двумя показателями приводит к тому, что и компания, и потребители оказываются на одной стороне в желании сделать последних довольными. К сожалению, на этапе удовлетворенности появляется еще один нюанс, который указывает на то, что мало сделать клиента удовлетворенным для повышения финансовых показателей фирмы: «высокая степень удовлетворенности потребителя не всегда свидетельствовала о его положительном отношении к данной организации; вероятнее всего она говорила об отсутствии отрицательного отношения, то есть у потребителя просто не было причин отступиться от компании» [10, с.28]. Из подобных наблюдений можно сделать вывод, что «компании должны одновременно работать с двумя предметами: удовлетворенностью предоставленной услугой и отношением к компании, то есть постоянством и приверженностью к ней» [10, с.28].
Об удовлетворенности также важно знать, что в большей степени она создается под воздействием внутренних установок и прошлого опыта, однако существуют основные группы факторов, на которые клиенты в большей степени обращают внимание: персонал, цена, доверие к компании, качество продукта. (Singh, 2006) Однако всегда важно понимать, что удовлетворенность – это максимальное сочетание положительного ожидаемого и воспринимаемого качества. И только восприятие деятельности компании через качество продукта и его измерение сделает потребителей удовлетворенными и приведет к получению высокой прибыли (Golder, Mitra, Moorman, 2012).
На основе подобных заключений можно представить следующую схему:
Рис. 5. Модель получения прибыли