Подходы к лидерству.
Одномерный.
Для формирования эффектного лидерства необходима и достаточна некоторая конфигурации личностных свойств. И разные авторы данные свойства называют по-разному. Самый известный подход использует примеры выдающихся людей, а качества, проявляющиеся в их поведении, принимаются за универсальные. Одна из проблем такого подхода состоит в том, что
перечни качеств не проводят различий между добром и злом, между Дж. Вашингтоном и Б. Муссолини. Кроме того, даже если известные качества присущи всем лидерам, в теориях менеджмента их нельзя использовать, так как их сложно оценить
Двухмерный или поведенческий подход
Данный подход считается двухмерным, так как ставит эффектное лидерство в зависимость от сопоставимости свойств лидера и качеств ведомых (принцип «ключа и замка»). Поведенческим данный подход называется в связи с использованием при определении стиля лидерства ключевого слова «поведение». Данный подход был предложен в 1948 г. американским специалистом Стогдиллом. По определению К. Левина стиль лидерства – привычная манера поведения в отношении ведомых. Выделяют три стиля: 1. авторитарный как ориентированный на выполнение
производственной задачи; 2. либеральный, ориентированный на поддержание внутрипроизводственных контактов; 3. демократический, ориентированный в равной мере и на задачу, и на внутрипроизводственные отношения. Сетка Блейка и Моутон
1.1. «Обедненное управление или страх перед бедностью».
Характеризуется приложением минимальных усилий, необходимых для выполнения конкретного объема работ и достаточных для сохранения духа коллективизма в организации.
|
|
9.1. «Менеджмент задач».
Эффективность выполнения работ является следствием создания условий труда, при которых человеческий фактор имеет минимальное значение.
5.5.«Организационное управление».
Обеспечение надлежащего качества работы организации становится возможным благодаря надлежащему балансированию между необходимостью обеспечивать выполнение работы и поддерживать моральных дух работников на удовлетворительном уровне.
9.1. «Менеджмент загородного клуба».
Результатом внимательного отношения к потребностям людей в налаживании взаимоотношений с коллегами становится уютная дружеская атмосфера и высокие темпы работы организации.
9.9. «Команда».
Залогом выполнения работы служит преданность людей; взаимозависимость работников вследствие «общей установки» на достижение целей организации приводит к созданию атмосферы доверия и взаимного уважения.
Трехмерный или ситуационный подход
Исследователи, работавшие в рамках данного подхода исходили из предположения, что даже при удачной сопоставимости эффективного лидера и ведомых, необходимо еще и знание ситуации, в рамках которой формируется эффективный лидер. В данном направлении были предложены следующие теории.
Модель Фидлера
Данная модель основана на предположении, что эффективность работы группы в значительной мере зависит от того, насколько конкретная ситуация позволяет руководителю контролировать своих сотрудников и влиять на их деятельность. В разных условиях наиболее эффективным будет определенный стиль руководства.
|
|
По мнению Фидлера, основным фактором успеха процесса руководства служит базовый стиль каждого конкретного руководителя, который, как правило, относится к одному из двух основных типов – ориентированный на задачу и ориентированный на взаимоотношения.
В результате исследований Фидлера было выявлено три основных ситуативных параметра, влияющих на эффективность деятельности руководителя:
1. Взаимоотношения руководитель-подчиненный (степень доверия и уважения подчиненных к своему лидеру; оцениваются как хорошие и плохие).2. Структура задачи (уровень формализации и структуризации рабочих заданий; оценивается как высокий и низкий).3. Должностные полномочия (степень формальной власти руководителя над подчиненными, т.е. его полномочия в таких вопросах, как наем на работу, увольнение, обеспечение дисциплины, продвижение служащих по службе и увеличение заработной платы; ранжируются как широкие и ограниченные).Согласно модели Фидлера, каждая ситуация, связанная с руководством, оценивается с использованием перечисленных выше трех ситуативных переменных.
Модель «путь-цель»
Данная модель разработана Р. Хаусом и представляет собой вариацию ситуативного подхода, основные элементы которой заимствованы из модели мотивационного ожидания В. Врума. Работа руководителя, по мнению автора данной модели, состоит в том, чтобы поддерживать собственных подчиненных в достижении их целевых установок, а также гарантировать соответствие личных целей и целей организации. Термин путь-цель основан на убеждении в том, что эффективные руководители определяют путь, которым должны следовать подчиненные, для того чтобы наиболее результативно выполнять работу и достигать поставленных перед собой целей, облегчая им прохождение данного пути.Для проверки собственной гипотезы Хаус выделил пять стилей руководства: 1. директивное руководство. Лидер подробно объясняет подчиненным, чего ожидает от них организация; подробно планирует весь ход рабочего процесса и дает конкретные указания относительно того, как следует выполнять те или иные задачи. 2 поддерживающее руководство. Формализованное лидерство характеризуется заботой о потребностях подчиненных. 3. поощряющее участие (партисипативное руководство). Лидер советуется с подчиненными и учитывает их мнения в процессе принятия решений. 4. руководство, ориентированное на достижение. Руководитель устанавливает сложные, напряженные цели и требует от подчиненных максимальной отдачи в их достижении. В отличие от Фидлера, Хаус основывается на гибком руководстве, поэтому один и тот же лидер в зависимости от ситуации может воспользоваться разными стилями.
|
|
Модель Врума-Йетона
Жизненный цикл Херси Бланшара.
М1 – характеризует зрелость сотрудника, находящегося в процессе организационной адаптации. Его заинтересованность в принятии ответственности и решений за исполнение сложной задачи весьма низка, при этом он не способен разрешать задачи, требующие дополнительной ответственности. Такой подчиненный «не может и не хочет принять ответственность на себя». Рекомендуемый в отношении него стиль руководства носит название «разъяснять».
М2 – это сотрудник, демонстрирующий заинтересованность в решении сложной задачи, однако не имеющий соответствующего уровня организационной компетенции и осведомленности. Данный сотрудник «хочет, но не может принять ответственность на себя». Рекомендуемый в отношении него стиль – «продавать». Руководитель «продает» полномочия и ответственность эквивалентно организационной компетентности и уровню квалификации.
М3 – характеризует степень исполнительской зрелости, называемую резигнационной, когда компетентный и закрепленный в организации сотрудник теряет интерес к инновациям, демонстрируя тем самым мотивационный регресс. Данное состояние сотрудника наиболее сложное с точки зрения диагностики и управления. Однако Херси и Бланшар предлагают в качестве решения «участвующий» стиль, при котором руководитель подключается к решению исполнительской задачи или привлекает резигнанта к реализации управленческой.
М4 – это зрелый подчиненный, который не только способен разрешить любую задачу, воспользовавшись собственным алгоритмом, но и постоянно заинтересован в творческом процессе и отвечает на вызов самых сложных, нетривиальных задач. В отношении такого подчиненного рекомендован «делегирующий» стиль.