Зависимый тип. Являясь аналогом типа X в классификации Д. Макгрегора, данный тип дистанцируется от сложных задач, т.к. более всего он переживает за потерю своего собственного внутриорганизационного статуса. Сложная задача рассматривается им как лакмусовая бумажка собственной некомпетентности. Его отличает заинтересованность в жестком контроле,
авторитарном стиле руководства и мониторинге трудовых результатов.
Контрзависимый тип. Тип Y классификации Д. Макгрегора, которого большинство
исследователей оценивает только положительно в силу инициативности, работоспособности и возможности функционирования в системе самоконтроля. Часто пополняет ряды как формальных, так и неформальных лидеров, и, если его вертикальная карьере затруднена, он начинает
формировать в организации интригующие группы-КЛИКИ.
Сверхличностный тип. Прекрасный дипломат, умеющий разрешить любую конфликтную ситуацию и стремящийся сделать отношения в организации личностно-зависимыми. Руководитель востребует данный тип в процессах управления конфликтными ситуациями. Контрличностный тип. В организации изначально не любим, т.к. старается дистанцироваться даже в приятельских отношениях, но впоследствии обретает авторитет в силу своего нежелания ввязываться в большинство конфликтных ситуаций и интриг, а так же в силу своего умения расставлять приоритеты и решать любую задачу. Данный тип ориентирован на горизонтальную карьеру и формирует группы наставников.
Конфликтный тип. Изначально пессимистичен, и пытается инициировать и развивать конфликтную ситуацию, но лучше других способен понять и использовать многовариантность пессимистических сценариев развития ситуации.
|
|
Деструктивные игры, инициируемые в противовес реализации управленческого решения.
«Нам не хватает информации». Инициатором этой игры является зависимый или конфликтный типы. В организации начинают распространяться мнения о недостаточно подготовленной работе и неадекватном ситуации сборе информации. Если руководитель, диагностируя игру, точно определяет ее инициатора, то управленческие усилия он адресует свойствам уязвимости зависимого
и конфликтного типа (для зависимого − это повышение его внутриорганизационного статуса, для конфликтного − прозрачность конфликтной ситуации).
Вторая игра: «Это должен решить кто-то сверху». В данной игре имитируется жесткий дефицит полномочий при решении определенной задачи, инициируют ее поведенческие типы,
склонные к карьерным интересам и наиболее ценящие свой собственный внутриорганизационный статус. К ним относятся: зависимый, контрзависимый и конфликтный типы. Третья игра: «Да…но». Игра характеризуется изначальным согласием с мнением руководителя, в связи с желанием уйти от конфликта, и последующим выдвижением контраргумента в надежде, что время изменит позицию руководства. Прибегает к тактике контрличностный и сверхличностный в
силу собственной неконфликтности.
Четвертая игра: «Поиски виноватого». Если при реализации управленческого решения возникают
определенные проблемы, то сотрудник или группа призывают всех к поиску виноватого, что затягивает реализацию решения. Инициатива исходит от контрзависимого и конфликтного типа.
|
|
Представленный перечень игр далеко не исчерпывающий, но дающий возможность разработать систему действий руководства, защищающего собственную авторитетность и силу.
Стадии развития группы.
1. Стадия формирования основной целью является вхождение членов в группу. На данной стадии задается большое количество вопросов по мере того, как представители группы начинают идентифицировать себя с другими членами группы и самой группой.
2. Стадия «бури» представляет собой период сильного эмоционального напряжения между членами группы. На этой стадии проявляется враждебность, группа претерпевает многочисленные изменения. По мере того, как индивиды пытаются навязать свои предпочтения группе могут возникнуть коалиции, группировки. Создаются проблемы с преждевременным ожиданием относительно получения результатов деятельности. Постепенно специалисты начинают понимать стиль межличностных отношений и делают все возможное, чтобы выполнить задачи группы и в то же время удовлетворить свои личные потребности.
3. Стадия нормирования иногда именуется как стадия интеграции. Данная стадия представляет собой процесс формирования группы в единое целое, способное к согласованным действиям. Хаос
предшествующей стадии сменяется неустойчивым равновесием сил. Для некоторых специалистов сохранение группы становится важным делом, поэтому взгляды меньшинства на данном этапе скорее отвергаются, чем поддерживаются.
4. Стадия исполнения иногда называется как общая интеграция. На данном этапе формируется хорошо организованная и хорошо функционирующая группа. Теперь группа способна творчески решать сложные задачи и справляться с внутренними разногласиями. Структура становится стабильной, члены группы мотивированы выполнять общие задания и в целом испытывают чувство удовлетворенности от собственной работы. Основными задачами по-прежнему остается улучшение отношений и повышение производительности.
|
|
5. Стадия перерыва наступает, если хорошо интегрированная группа при необходимости может расформировываться, если ее задача оказывается выполненной. Стадия перерыва особенно важна для многих временных групп, специалисты которых должны уметь быстро собираться, выполнять работу в сжатые сроки, а затем расходиться, для того чтобы вновь собраться вместе, если возникнет такая необходимость. Именно готовность распустить группу после выполнения задания, а затем
вновь успешно работать над будущими заданиями является важной долгосрочной проверкой работы группы.
Команда. – командная работа - Командная работа – результат функционального объединения
усилий специалистов разной направленности, опыта, квалификации, представлений и темперамента, призванных разрешить нетривиальную задачу в условиях информационного и временного дефицита.
Стадии работы команды.
1. Знакомства с точками зрения всех специалистов, в силу разницы в представлениях и темпераменте, неминуемо заканчивается конфликтом. 2. Конфликта, который должен быть управляемым и разрешаться по функциональной схеме, что означает заинтересованность в совместной работе и взаимной специализации. 3. Плодотворной работы, которая и представляет собственно команду. 4. Распада, при завершении которой при наиболее благоприятных факторах может быть организована повторная командная работа. В силу ресурсоемкости и больших психологических затрат многократная командная работа невозможна.