Разработка системы премирования персонала на основе грейдирования

Дерево целей системы стимулирования труда в организации отражено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Дерево целей системы стимулирования труда в организации ООО «Стиль Мет»

Результаты исследования выявили, что в ООО «Стиль-Мет» ведется неграмотная политика стимулирования персонала: во-первых, система оплаты труда в части надбавок и премий очень закрыта и неясна для рядовых сотрудников (на каком основании определяется размер дополнительных выплат), во-вторых, существующий социальный пакет не в состоянии стимулировать работников к более эффективному труду, так как направлен по большей части на высший менеджмент, что резко снижает мотивацию остальных работников.

Предлагается создание новой системы премирования работников.

Внедрение системы премирования персонала на основе грейдирования в компанию будет происходить в несколько этапов:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.

2. Разработка документации (концепция, положение и др.).

3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

4. Определение должностной категории, к которой относится должность.

5. Определение грейда должности и процента премирования.

Для проведения грейдирования необходима выверенная, понятная и прозрачная организационная структура, а также хорошо прописанные должностные инструкции и компетенции, причем в специальном формате. Эти инструкции включают описание ключевых для должности показателей, таких, как необходимые навыки и знания, уровень ответственности, количество подчиненных, бюджет, которым оперирует работник, и т.д.

Метод разделяет грейдирование для категорий руководящих должностей, специалистов и рабочих. Таким образом, применяя этот метод, мы находим возможность разграничить карьеры руководителя и специалиста, который по какой-то причине не хочет становиться начальником. Все существующие системы построения карьеры и мотивации никогда не предусматривали такого разделения, напротив, даже препятствовали: чтобы платить специалисту больше, его делали начальником. Если для сотрудника этот вариант был неприемлемым, ему приходилось покидать компанию: теряли специалиста и не получали руководителя.

Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа) - это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть: навыки, знания, способности, ценность, сложность, обязанности и т. д.

Фактор – это причина, движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер или отдельные его черты и приводящая к результату. Факторами являются характеристики, присущие каждой должности в компании, проявление которых в той или иной мере влияет на достижение целей компании и в целом на ее функционирование.

Оценка должностей будет происходить на основе следующих показателей:

1. Влияние на результат;

2. Коммуникации;

3. Уровень ответственности;

4. Уровень профессионализма;

5. Наличие подчиненных.

Разработка общей системы оценки значимости должностей в компании отражена в таблице 19.

Таблица 19 – Разработка общей системы оценки значимости должностей в компании

Таблица 22 – Разработка показателей премирования в зависимости от каждой должности

Также данная система должна систематизировать все должности в компании, установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого уровня и создать инструмент для начисления премии. После проведения грейдирования система премирования должна стать «прозрачной» и каждый сотрудник смог бы увидеть связь между своей работой и доходами ООО «Стиль Мет».