МЕТОДИКА КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ

Для успешного проекта необходимо учитывать немало влияющих на это факторов и постоянно следить за тенденциями и изменениями во внешней среде. Каждый руководитель должен понимать, что предприятию никогда нельзя стоять на месте, так как, существуя в условиях постоянно развивающихся и совершенствующихся экономических отношений, статичное существование означает постепенную гибель любой организации. Поэтому любому проекту необходимо гармоничное развитие и совершенствование используемых средств, ресурсов, технологий, постоянный поиск новых решений. Но даже при наличии свободных средств и вариантов разнообразных улучшений, сделать выбор в пользу того или иного усовершенствования бывает довольно сложно. Порой вводимые совершенствования могут только затормозить существующий процесс или вообще ни как не сказаться на эффективности работы предприятия.

Для решения данного вопроса можно применить методы организации сложных экспертиз. Изначально оценка выбора усовершенствований и нововведений базировалась на экспертных оценках, организацию которых можно представить в виде следующего алгоритма (рис. 6.24).

При выполнении данного алгоритма, полученное и проанализированное решение либо принимается, либо отклоняется, и процесс повторяется. Данной вариант экспертизы, несомненно, облегчает процесс принятия решения, но надо отметить, что он имеет ряд недостатков, которые делают его применение сомнительным. Во-первых, крайне непросто выбрать компетентную группу экспертов, мнение которых будет действительно объективным. Во-вторых, если говорится о нововведениях, то есть фактически об использовании того, что не могло использоваться ранее, поэтому можно утверждать, что даже компетентной группе экспертов не будет хватать опыта при оценке всех или каких-либо конкретных нововведений.

Рис. 6.24. Организация выбора нововведений, базирующаяся

на экспертных оценках

В-третьих, оценка нововведений — это, по сути, оценка какой-то неопределенности. И в некоторых конкретных ситуациях эта неопределенность может быть настолько велика, что даже у экспертов возникнут затруднения с объективностью оценки.

Таким образом, в дальнейшем произошло усовершенствование экспертных оценок, и были разработаны методы организации сложных экспертиз, основными особенностями которых были расчленение большой неопределенности на части для удобства оценки, введение критериев оценки и т. д., что позволило получать более объективные и достоверные оценки.

Описание метода решающих матриц. К методам организации сложных экспертиз относится метод решающих матриц, разработанный Г. С. Поспеловым (Поспелов, 1976).

Основной идеей данного метода заключается в том, что проблема, сама по себе обладающая большой неопределенностью, представляется стратифицировано, то есть разделяется на подпроблемы с гораздо меньшими неопределенностями, что позволяет получать оценки пошагово.

Например, при создании сложных производственных комплексов, реализации крупных проектов и организации решения других аналогичных проблем нужно определить влияние на проектируемый объект фундаментальных научно-исследовательских работ, чтобы запланировать эти работы, предусмотреть их финансирование и распределить средства между ними.

Важно отметить, что получить от экспертов объективные и достоверные оценки влияния фундаментальных НИР на проектирование сложного объекта практически невозможно. Сам метод заключается в следующем (см. рис. 6.25).

Рис. 6.25. Модификация метода решающих матриц

В данном примере рассмотрим проблему какой-либо фирмы в сфере маркетинга. Фирме необходимо из большого числа товаров на рынке выбрать те из них, которые, во-первых, поставляются выгодными для фирмы поставщиками и, во-вторых, одновременно в лучшей степени соответствуют спросу, предъявляемому со стороны потребителя. На рисунке видно, что эта проблема легко представима в виде матрицы, где отображены как поставщики, товары и потребитель, так и связи между ними. Таким образом, суть работы экспертов сводится к тому, чтобы задать относительные веса самого первого уровня, все остальное вычисляется по формулам. Далее экспертами оценивается вклад каждого последующего уровня в реализацию более высокого, предшествующего данному.

Метод решающих матриц так же применялся для реализации крупных дорогостоящих проектов (космос, оборона, фундаментальные научные исследования и т. п.), при создании, реконструкции, конверсии предприятий или научно-исследовательских организаций, инвестируемых государством, т. е. в ситуациях, для которых повышаются требования к тщательности анализа факторов, влияющих на принятие решений. В результате при использовании метода решающих матриц оценка относительной важности сложной альтернативы сводится к последовательности оценок более частных альтернатив, что обеспечивает их большую достоверность при прочих равных условиях.

Иными словами, большая неопределенность, имевшая место в начале решения задачи, как бы разделена на более «мелкие», лучше поддающиеся оценке, в соответствии с одной из основных идей системного анализа.

Методика Паттерн для выбора продукта. В методике Паттерн выделяются группы критериев и вводятся весовые коэффициенты критериев. Введение весовых коэффициентов критериев позволяет повысить объективность результирующих оценок (табл. 6.1).

Таблица 6.1

На основе анализа получаем, оптимальным будет продукт В.

Развитием этого метода является введение коэффициентов компетентности экспертов (давших такие значения оценок), т. е. оценки самих экспертов, и различные методы совершенствования обработки оценок, приводимые разными экспертами по различным критериям. Практика использования методики ПАТТЕРН показала, что она позволяет проводить анализ сложных проблемных ситуаций, распределять по важности огромное количество данных в любой области деятельности, исследовать соотношение постоянных и переменных факторов, на которых основываются и на которые влияют принимаемые ими решения.

Методика ПАТТЕРН стала важным инструментом анализа труднорешаемых проблем с высокой неопределенностью, прогнозирования и планирования их выполнения. Основные идеи методики применялись в различных областях — научные исследования, проектирование и создание систем разной сложности, расширение рынков сбыта продукции.

Перечень критериев формируется в процессе проявления их в структуре целей и функций, производится увязка критериев с потребностями и возможностями компании в целом, с требованиями пользователей данного ИТ-решения. Веса критериев обязательно должны быть ранжированы к единице (т. е. их сумма равна 1).

Особенности процедуры оценки. В большинстве случаев в организации возникает ситуация, когда существует несколько взаимодополняющих либо взаимоисключающих ИТ-решений. Но одновременно реализовать их по финансовым, либо иным причинам невозможно, следовательно, необходим их выбор.

При любых организационных изменениях, особенно при внедрении нововведений, необходимо отследить ключевых участников процесса, степень их участия. Это возможность «отвлечь» их на время от основных обязанностей. Например, главный бухгалтер вряд ли будет участвовать в процессе внедрения системы (и даже в процессе ее выбора) во время написания годового отчета. Методика помогает оценить также и ключевых участников с учетом весовых коэффициентов.

При проведении выбора возникают проблемы сопоставления различных вариантов ИТ- решения. Прежде всего, при принятии решения о покупке либо разработке ИТ-решения необходимо предоставить возможность заказчику и разработчику оценить варианты решений с точки зрения технических характеристик, экономической эффективности, функциональности, причем часть из них — количественно. Но ряд критериев не поддается количественной оценке, т. е. требует качественной экспертной оценки. Кроме того, количественные критерии оценки, как правило, разнородны, и возникает проблема сопоставимости критериев или получения обобщенной оценки.

Метод дает возможность создания системы организации сложной экспертизы вариантов решений, позволяет получить оценки степени влияния различных вариантов решений на реализацию целей компании, а также приводить разнородные критерии (количественные и качественные) к единым информационным единицам, что помогает их сопоставлять и получать обобщенные оценки для сравнительного анализа.

Многие из критериев могут влиять друг на друга. Например, при улучшении качества результата приходится жертвовать либо стоимостью, либо временем и т. д. (например, чем меньше время разработки, тем выше стоимость и ниже качество, и наоборот).

Помимо информационных оценок степени влияния конкретного нововведения на реализацию целей проекта в целом, необходимо оценить экономическую эффективность внедрения. Кроме количественных показателей присутствует также и так называемый эффект в сфере управления.