§ Программа развития персонала
§ Нормы, принятые в организации
§ Ценности, которые уважаются в организации
§ Оценка состояния производства персоналом
§ Оценка состояния производства группами влияния
§ Моральный климат в коллективе
§ Организационные мифы
§ Модели/образцы поведения персонала
§ Мастерство кадрового состава
6. Способы координации и их основные отличия
Структура отвечает двум фундаментальным условиям:
1. разделению труда на отдельные задачи
2. координации действий по их решению.
Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).
1. Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками. Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимосогласование используется в простейших же организациях например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской. Парадоксально, но этот механизм применяется и в более сложных условиях. Рассмотрим организацию, занимавшуюся подготовкой первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первых этапах никто не знал наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесса. Заключительный анализ показывает: несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших еще не отмеченный на карте маршрут, приспосабливаться друг к другу что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.
2. Развиваясь из простейшей формы (в мастерской пять или шесть работников, в супербайдарке полтора десятка гребцов), организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает руководитель гончарной мастерской или загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды. Возьмем структуру команды игроков в американском футболе. Здесь очень четкое разделение труда: одиннадцать игроков различаются по выполняемым ими задачам, положению на поле и даже по своим физическим данным. Худощавый полузащитник хавбек с мячом в руках стоит за линией борьбы за мяч; крепыш-полузащитник (такл) находится на линии, его задача блокировать нападение. Для координации их действий одного взаимного согласования недостаточно, поэтому распоряжения отдает выполняющий роль защитника лидер команды (квотербек). Процесс труда может координироваться и в отсутствие взаимного согласования действий или прямого контроля. Ее можно стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда, так сказать, на чертежной доске. Рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами они и так точно знают, кто что должен делать, и действуют соответственно. Сам процесс труда, его результаты и исходные условия навыки (и знания) выполняющих ее людей можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам.
3. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Первым приходит на ум пример с прилагаемыми к детским игрушкам инструкциями, посредством которых производитель стандартизирует действия родителей или ребенка по их сборке. (Возьмите двухдюймовый винт с полукруглой головкой и вставьте его в отверстие БХ, совместив его с деталью ХБ, стопорной шайбой и шестигранной гайкой, одновременно поддерживая) Стандартизация применяется во многих организациях и на четырех поточных линиях в Ceramics Limited, и в пекарне, когда пироги наполняют начинкой. Однажды я наблюдал эту картину: тысячи раз в день работник опускает черпак в чан с начинкой вишня, голубика, яблоки, ему все равно, которую затем отправляет в пирог, подъезжающий к нему на вращающемся столе. Его работу заранее скоординировал изобретатель этого стола. Стандарты других видов деятельности дают больше пространства для маневра: например, от торгового агента требуется получение минимум трех заявок на общую сумму $10 тыс, но выбор способа решения задачи остается за ним.
4. Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. Рабочему не надо рассказывать, как разминать глину, достаточно сказать, чтобы он размял кусок весом 1,5 кг. Гончар знает, что из такого куска получается горшок определенного размера (его собственный стандарт выпуска). Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам. Аналогично, все руководители подразделений Ceramico заранее согласовывают производственные планы со штаб-квартирой компании. Их обязанность ежеквартально обеспечивать определенный уровень прибыли и роста; как они этого добьются их личное дело.
5. Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации г-жа Раку решила нанять опытных помощников стандартизировать если не процессы труда и не выпуск, то рабочую силу. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Г-жа Раку наняла гончаров, закончивших специальную школу. Аналогично больницы приглашают на работу дипломированных врачей. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. На первый взгляд на своем участке человек действует автономно (игра хорошего актера тоже рождает впечатление полной импровизации). Но в действительности оба заранее назубок выучили свои роли. Поэтому стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация.
Итак, мы выделяем пять координационных механизмов, которые можно представить в определенном, весьма приблизительном, порядке. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.
В условиях индивидуального труда необходимость в подобных механизмах отсутствует координация осуществляется непосредственно в сознании человека. Но дайте ему в помощь второго работника, и ситуация существенно изменится. Теперь придется координироваться двум головам. Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально; для них самой удобной формой координации является взаиморегулирование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку в итоге снова к одной голове, которая руководит остальными; оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.
7. Основные элементы организации, важные с точки зрения методологии Социального Дизайна (СД-методологии)
В научной литературе часто обсуждается вопрос о большом количестве уровней управления в крупных компаниях, что, по мнению авторов этих трудов, приводит к росту бюрократических приемов работы. Далее делаются выводы о необходимости уменьшения количества уровней иерархии для большей стратегической гибкости компании. Доля здравого смысла в этих рассуждениях есть, но она не большая. Подобная логика объяснения иерархических проблем опирается, как мне кажется, на поверхностный взгляд на «видимые части» организационной структуры -уровни управления, которые зафиксированы в органиграммах и утверждены приказом. Правильнее было бы обратить внимание на сущности, а не на явления. Сущность же организационной иерархии можно сформулировать следующим образом.
В любой компании (маленькой или огромной) имеет место быть только три иерархических уровня (рисунок 27).
| Посвященные в дела компании |
| Специалисты |
| Персонал |
Эти три уровня различаются между собой не количественно, а по сути. Назовем эти три уровня:
> «Посвященные в дела компании». Как правило, это высший персонал компании, но это не обязательно. Важно, что без них не принимаются и не отменяются стратегические решения.
> «Специалисты» (эксперты, высококлассные специалисты,
профессиональные менеджеры). Особенность данного уровня состоит в том, что эти люди, как правило, трудно заменимы в компании. Компания их хорошо оплачивает, чтобы не потерять, и позволяет им участвовать в формальных ритуалах принятия решений, чтобы подкреплять их чувство принадлежности.
> «Персонал». К этому уровню компании относятся все остальные сотрудники компании. Они должны следовать сложившейся организационной культуре, качественно выполнять порученную работу за вознаграждение, которое им причитается согласно договору.
Поэтому качество стратегических инициатив зависит в большей степени не от числа видимых иерархических уровней, а от «чистоты иерархического кристалла». Люди в компании должны быть расставлены в соответствии со своим духовным опытом, профессиональными знаниями, когнитивными навыками и опытом работы. На зто и должна быть направлена диагностика организационной структуры, поскольку фаницы между этими истинными иерархическими уровнями невидимы, и менеджер, который не обладает «чувством иерархии», не способен эффективно действовать в условиях, когда в компании происходят важные перемены.
Из сказанного выше вытекает ряд существенных характеристик иерархии.
1. Управлять системой можно из любой точки иерархии, если тот, кто пытается это делать, является посвященным в дела и обладает соответствующими данными. Высшие руководители должны понимать, что такому человеку не нужны для этого никакие санкции.
2. Менеджерам высшего ранга решиться на изменение стратегии и структуры компаний легче, если они являются посвященными и, вероятно, сохранят свои статус и контроль над ситуацией. Для низших менеджеров структурные изменения зачастую проходят намного тяжелее.
3. «Видимая часть» иерархии становится все менее видимой, так как:
> отношения влияния смешаются от вертикальных к горизонтальным структурам, к сетям равных по положению сотрудников;
внешние отношения становятся все более и более важными как источники внутренней власти и влияния и даже для служебного роста:
> сам по себе служебный рост стал менее понятным, но и не столь ограниченным;
> осталось меньше понятных (надежных) путей к успеху, и это вызывает беспокойство.
| 4. |
Работа по учебникам уходит в прошлое. Менеджеры должны научиться работать без видимых подпорок иерархии. Чувство иерархи, генерация хороших идей, чутье на тех, с кем необходимо сотрудничать - вот и весь джентльменский набор менеджера.
5. Способность менеджеров эффективно действовать зависит больше от числа связей, в центре которых они находятся, чем от их положения в иерархии.
6. Создается больше потенциальных центров власти, и их труднее становится определять.
| 7. |
В отличие от формальной иерархии, единая методология менеджмента устанавливает такой контроль, который, не связывая руки, обеспечивает ■эффективность совместных действий и высокую организационную гибкость.
При диагностике структуры с целью ее адаптации к стратегическим целям необходимо, как минимум, искать ответы на следующие вопросы:
> Выявить виды деятельности, которые не могут быть обеспечены
существующей организационной структурой, и вписать их в систему
построения новой организационной структуры.
> Если все виды нововведений, связанные с новой стратегией, невозможно включить в сферу компетенции одного менеджера, наметить пути координации работы отдельных подразделений.
> Подумать, как переопределить круг полномочий руководства каждой
организационной единицей с целью обеспечения должного баланса между текущей деятельностью и деятельностью, связанной с нововведением.
> Выяснить, не возникла ли необходимость менее важные виды работ выполнить силами партнерских организаций.
Убедиться в том, что функциональная специализация не сможет привести к тому, что стратегически связанные виды деятельности, особенно важные для данной стратегической инициативы, окажутся разбросанными по многим отделам.
8. Основные функции топ-персонала
Типичная ошибка российского руководителя – неумение ставить цели и формулировать проблемы.
Основные функции:
§ Осуществление прямого контроля
§ Разрешение социальных конфликтов
§ Санкционирование решений
§ Создание содержательных конфликтов
§ Создание супер-структуры
§ Интерпретация внешней среды
Подробней см. у Минцберга
Основной функцией топ-менеджмента является умение управлять производственными, финансовыми и людскими ресурсами.
Генеральный директор – ключевая фигура любой компании. Основными задачами генерального директора являются: увеличение прибыли предприятия; развитие бизнеса и повышение конкурентной способности компании на рынке; координация работы всех отделов компании; обеспечение сохранности и контроль за доверенными ему материальными ценностями, осуществление взаимодействия с собственниками бизнеса; проведение деловых переговоров с поставщиками и покупателями продукции; контроль за полнотой уплаты налогов и другое;
Финансовый директор осуществляет следующие функции: контроль и распределение финансовых потоков предприятия, участвует в составлении бизнес-планов, руководит работой бухгалтерии, осуществляет экономическое планирование и проводит анализ финансового состояния предприятия, учитывает и оптимизирует издержки обращения, изыскивает возможности для привлечения кредитных ресурсов, контролирует полноту уплаты налогов и так далее;
Директор по развитию бизнеса занимается стратегическим развитием компании, изыскивает перспективные направления развития бизнеса и занимается закрытием и реструктуризацией убыточных, отвечает за различные проекты в рамках текущего бизнеса;
Директор по маркетингу занимается разработкой и внедрением маркетинговой стратегии предприятия, организацией и проведением маркетинговых исследований новых рынков, выявлением потребностей клиентов и прогнозированием их изменений, изучением конкурентной среды и «угроз» со стороны товаров-заменителей, созданием и продвижением новых продуктов, разработкой бренда компании, разработкой стратегии позиционирования продукта, осуществляет руководство отделом маркетинга и рекламы;
Коммерческий директор отвечает за товарооборот в компании, занимается повышением уровня продаж, проводит переговоры с ключевыми покупателями компании, подготавливает коммерческие предложения и заключает контракты, осуществляет руководство коммерческим отделом, изыскивает новые рынки сбыта продукции, занимается анализом рынка, разрабатывает ценовую политику предприятия, предоставляет отчетность директору предприятия;
Директор по персоналу занимается организацией работы персонала, подбором высококвалифицированных кадров, совместно с руководителем осуществляет наем и увольнения сотрудников, обучает персонал, разрабатывает систему оценки деловых качеств сотрудников и повышение их мотивации, осуществляет своевременный мониторинг рынка труда, составляет трудовые договора и личные приказы по предприятию, проводит коммуникационные и команднообразующие тренинги, организовывает деловые игры и так далее.
Также мы поможем Вам найти заместителей генеральных директоров, исполнительных директоров, административных директоров, технических директоров, директоров по рекламе, управляющих и других ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ.
9. Сущность понятия «техноструктура»
Аналитики, Плановики, Нормировщики, Кадровики
Плановики, структуровики – штабные рабочие, следящие за целесообразностью. Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую во многом ложится на еще одну группу сотрудников- аналитиков. Они также выполняют административные функции, но иного рода (нередко их называют аппаратными или штабными). Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Мы вновь получаем административное разделение труда между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует ее выполнение), и теми, кто ее стандартизирует. Фактически, в результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию процесса, известного как институционализация управленческого труда, контроль менеджеров над операторами ослабляется, подобно тому, как ранее замена взаиморегулирования на прямой контроль ослабила контроль операторов над своей собственной деятельностью.
Наиболее известной его книгой является работа «Новое индустриальное общество». В центре концепции
Гелбрейта стоит понятие «техноструктура». Имеется ввиду общественная прослойка, включающая ученых, конструкторов, специалистов по технологии, управлению, финансам, то есть по всем специальностям, которые требуются для нормальной работы крупной корпорации, выпускающей десятки или сотни видов продукции. Гелбрейт утверждает, что целью техноструктура является не получение прибыли, а постоянный экономический рост, который только и обеспечивает рост должностных окладов и стабильность. Однако интересы экономического роста, необходимым условием которого является рост потребления, ведет к дальнейшему давлению на потребителей со стороны производителей (путем рекламы и других форм давления, о которых писал
Веблен, ставя под сомнение постулат о суверенитете потребителя в условиях рыночной экономики). Гелбрейт отмечает, что чрезвычайно разросся аппарат внушения и убеждения, связанный с продажей товаров. По средствам, которые расходуются на эту деятельность и способностям, которые находят в ней применение, она все более соперничает с процессом производства товаров. В итоге происходит гипертрофированный рост индивидуальных потребностей, а потребности общественные, к которым Гелбрейт относил и инвестиции в человеческий капитал путем расширения системы образования, приходят в упадок. Цели техноструктуры приходят в противоречие с интересами общества.
(Здесь мы видим отличие взглядов Веблена и Гелбрейта). Это противоречие заключается не только в нагнетании потребительского психоза, но и в том, что результатом господства техноструктуры является разбазаривание природных ресурсов, инфляция и безработица. Эти негативные процессы являются, по
Гелбрейту, результатом соглашательской политики техноструктуры, которая желает жить в мире со всеми слоями общества. Одним из последствий такой политики является рост заработной платы, опережающей рост производительности труда, тем самым открывающим путь инфляции. На основании анализа «вредных» сторон господства технократии Гелбрейт приходит к выводу о необходимости социального контроля над экономикой со стороны государства, которое включало бы государственное регулирование общественных потребностей, государственное планирование основных народохозайственных пропорций и ряд других направлений. Кстати, идея о необходимости социального контроля над экономикой со стороны государства характерна для всех представителей институционализма.
К техноструктуре относятся аналитики (и штат помогающих им служащих), которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке – они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников.
Кто составляет техноструктуру? Это аналитики, занимающиеся вопросами адаптации, изменения организации в ответ на изменения внешней среды, вопросами управления, стабилизации и стандартизации схем деятельности организации. В этой книге мы будем говорить преимущественно о специалистах по проблемам управления, непосредственно занятых построением и функционированием организационной структуры. Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации. Это не значит, что операторы сами не в состоянии стандартизировать собственный труд, – это естественно, как и то, что каждый человек вырабатывает собственную процедуру утреннего туалета, – или что за них это не могут делать менеджеры. Но в общем, чем более стандартизирована деятельность организации, тем больше она полагается на техноструктуру. Такая стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле, и нередко с обязанностями, которые выполняли менеджеры, справляются рядовые сотрудники.
Соответственно трем формам координации можно выделить три типа аналитиков по вопросам управления: техники-нормировщики (например, инженеры по организации производства), стандартизирующие рабочие процессы; аналитики по планированию и контролю (например, специалисты по долгосрочному планированию, по контролю над качеством продукции, составители производственных графиков), стандартизирующие результат; аналитики-кадровики (включая инструкторов и специалистов по подбору кадров), стандартизирующие квалификацию (хотя в основном эта стандартизация происходит вне организации, еще до найма работников).
В развитой организации техноструктура может работать на всех уровнях иерархии. На нижних уровнях производственной фирмы аналитики стандартизируют текущий рабочий поток, составляя производственные графики, выполняя методико-временной анализ работы операторов, разрабатывая системы контроля над качеством. На среднем уровне они занимаются стандартизацией интеллектуальной деятельности организации (например, обучая менеджеров среднего звена) и проводят исследования по решению информационных задач. По поручению стратегического апекса аналитики разрабатывают системы стратегического планирования и финансового контроля над выполнением поставленных перед основными производственными подразделениями целей.
Хотя главная задача аналитиков состоит в стандартизации труда других работников, их собственные действия координируются с деятельностью остальных посредством взаимного согласования. (Однако эта координация, разумеется, невозможна без стандартизации навыков, поскольку аналитики, как правило, являются высококвалифицированными специалистами.) Поэтому немалую долю рабочего времени аналитиков занимают неформальные коммуникации.
10. Сущность и особенности фунциональной структуры организации
Функциональная структура предполагает, что команды поступают от директора вниз по цепочке к помощникам, которые отвечают за отдельные функции деятельности предприятия: производство, организация сбыта, управление финансами и т.д. Люди, выполняющие сходные функции в такой организации, подчиняются одному начальнику.
Общая характеристика
Разделение труда, бюджет, продвижение по службе и вознаграждения - все это основывается на компетентности в специальной области.
> Функциональные руководители обладают наибольшим влиянием.
> Функциональные подразделения стремятся максимизировать свои собственные цели, а не цели организации в целом.
Отрицательные стороны
§ С большой уверенностью можно предсказать межгрупповые конфликты.
§ Подавляющее большинство решений, не обязательно стратегического характера, принимается наверху.
§ Немногие члены организации обладают «широкой картиной» происходящего.
§ Трудно быстро изменить решение.
Сильные стороны
§ Имеется стимул для углубления компетентности - много людей говорит
§ «на одном языке».
§ Имеется свобода специализироваться в какой-то области, в то время как другие занимаются координирующей деятельностью, то есть имеется возможность максимально заниматься тем, что тебе удается особенно хорошо.
§ Имеется стабильный коллектив, который находится в безопасности, если медленно меняется окружающая среда и нет необходимости в быстром реагировании.
Центральное положение, принципиальное сточки зрения стратегического управления
§ Функциональные организации сопротивляются быстрым изменениям.
§ Функционализм и бюрократия являют собой часто встречающееся сочетание.
11. Сущность и особенности продуктной (рыночной) структуры организации
Продуктная структура предполагает разделение организации в соответствии с основными продуктами, которые она производит. Она типична для организаций, которые заняты производством достаточно разнообразной продукции. Например, компания выпускает автомобили и бытовую осветительную аппаратуру. В такой организации производство каждого продукта имеет все необходимые службы и функции. Часть организации, которая занята производством автомобилей, имеет свою бухгалтерию, службу снабжения и так далее, так же, как и та часть организации, которая занята выпуском осветительной аппаратуры.
Общая характеристика
Эта система более приспособлена к быстро меняющейся окружающей среде и нововведениям в технологии. Люди выполняют несколько заданий, они стараются интегрировать свои навыки вокруг одного продукта или решения однотипных проблем. При этом:
§ Координация действий с другими группами минимальна.
§ Вознаграждения, продвижение по службе, влияние достаются тем, кто способен интегрировать ресурсы для того, чтобы быстро обновлять, производить и предоставлять потребителю продукты или услуги.
§ Наибольшим влиянием обладают руководители команд.
Отрицательные стороны
§ Глубокая компетентность быстро улетучивается применительно ко всем специальностям, поскольку специалисты широкого профиля не могут уследить за всем сразу.
§ Труднее привлекать специалистов.
§ Инновации ограничиваются уже существующими областями.
§ Группы могут конкурировать в использовании общих ресурсов, таких как
компьютеры, закупки и т.д.
Сильные стороны
§ Этот тип организаций чувствителен к быстрым изменениям в окружающей
среде и технологиях.
§ В них менее вероятно возникновение межгрупповых конфликтов.
§ Всем членам группы легче видеть общие цели организации.
§ Членам групп предоставляется возможность освоить более широкий круг
умений и навыков, а также иметь более широкий круг обязанностей.
Центральное положение, принципиальное с точки зрения стратегического управления: Когда организации децентрализуются, они часто переходят от функциональной структуры к структуре, ориентированной на продукт. Это может в краткосрочной перспективе улучшить деятельность организации в целом, так как эта структура быстрее реагирует на запросы рынка.
12. Сущность и особенности матричной структуры организации
Матричная структура организации. Некоторые организации стремятся использовать лучшие свойства из обоих описанных типов структур. Это требует матрицы или смешанной модели, которая была разработана в аэрокосмической промышленности. В данной структуре, как уже говорилось, каждый работник подчиняется сразу двум начальникам. Например, бухгалтер подчиняется своему функциональному начальнику (финансовому директору) и менеджеру, руководящему выпуском определенного изделия, производство которого учитывает данный бухгалтер.
Общая характеристика
Смешанная модель обеспечивает максимальную гибкость. При необходимости она может сжиматься или расширяться.
Отрицательные стороны
> Такая структура связана с серьезными недостатками, которые можно
суммировать термином «человеческая ограниченность».
> Управление конфликтами отнимает много времени.
> Чтобы данная структура была эффективной, необходимо иметь две
бюджетные линии, контракты должны подписываться двумя начальниками.
> Должна существовать двойная система вознаграждений и т.д.
> Такие механизмы дорого стоят. Более того, их нелегко понять.
Сильные стороны
Матричная структура организации дает многовариантное развитие карьеры, поощряет развитие как специальных, так и интегративных навыков. В смешанных моделях люди должны изобретать или находить новые процедуры и нормы. Это развивает персонал «естественным образом».
Центральное положение, принципиальное сточки зрения стратегического Управления В российских вновь возникающих компаниях сейчас стало модно вводить матричную структуру. Однако это крайне редко приводит к положительным результатам. Основная причина - отсутствие культурных организационных ресурсов для «жизни» в такой организации. Многие менеджеры и сотрудники таких фирм испытывают дискомфорт от высокой степени неопределенности. Матричная структура должна быть обеспечена наличием персонала с высокой организационной культурой, поскольку смешанный подход усложняет взаимоотношения при каждом изменении событий.
Иногда предполагают, что существование целевых комитетов или представительных групп по проектам в дополнение к функциональной системе представляет собой «матрицу». Мы специально кратко остановились на комитетах, чтобы отделить эти две сущности.
Речь идет о ненастоящей матрице, если:
1) Целевая группа или группа по проекту не имеет своего собственного бюджета.
2) Руководитель комитета или проекта имеет меньшие властные полномочия, чем функциональный руководитель.
3) Людям не предоставляется специальное время, свободное от функциональных заданий, для работы над задачами проекта.
4) Успешно выполненная работа не отражается на поощрениях, вознаграждениях и премиях.
В заключение необходимо сказать, что данные структуры представляют собой «чистый вид» организационных структур. На практике встречаются смешанные типы структур. Это и усложняет стратегическое управление организацией.
13. Системный подход в Социальном Дизайне
Мягкий Системный Подход (МСП)
Работы американского ученого У. Черчмена, а также Р. Акоффа положили начало методологии «мягких» систем. Благодаря работам П. Чекленда методология «мягких» систем приобрела очертания практического инструментария развития организаций.
П. Чекленд в основу методологии решения системных задач положил процесс «обучения», состоящий из ряда этапов:
l Неструктурированная проблемная ситуация.
l Анализ проблемной ситуации.
l Формулировка ключевых определений подходящих систем.
l Разработка концептуальных моделей.
l Сравнение концептуальных моделей и проблемных ситуаций.
l Выбор допустимых желательных изменений.
l Действие, улучшающее ситуацию.
14. Гексаграмма СД как базовая структура деятельности социального дизайнера
Гексаграмма Социального Дизайна (Гексаграмма СД), в которой: а) действие предполагает «агента действия» - действующего (или «актора», как говорят социологи); b) всякое действие (акт) должно иметь цель, иначе оно будет поведением, а не действием, цель может быть представлена в голове актора в виде Модели Идеальной Ситуации (МИС); с) действие всегда предпринимается в некоторой ситуации, направление развития которой не совпадает с целью действующего, что собственно и делает действие необходимым, конкретная ситуация отражается в сознании человека в виде Модели Реальной Ситуации (МРС).