Естественно, организационная культура погружена в этническую или общенациональную культуру. Также как на современную этническую культуру влияет культура организаций, поскольку глобальные корпорации, интенсивная международная торговля и информационные технологии делают свое дело. Однако ее нельзя сводить только к общенациональной культуре. У организационной культуры есть три основных источника (см. рисунок ниже):
1. Этническая или общенациональная культура, которая оказывает часто мощное влияние на организационную культуру в основном через ценности.
2. Профессия, которую осваивает человек, оказывает воздействие на его представления о нормах и стандартах деятельности, естественно влияя на культуру той организации, в которой работает данный человек.
3. Организация, в которой работает человек, вносит свой вклад в зарождение и развитие своей культуры в основном через практику, которую она осуществляет. Именно практика порождает символы, ритуалы и своих героев, которые являются составной частью организационной культуры.
| Тип культуры | Краткая характеристика |
| Клановая культура (А) | Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели или родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высокая обязательность организации. Акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается большое значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет групповую работу, участие людей в управлении и согласие |
| Предпринимательская культура (B) | Динамическое предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры – новаторы и готовы рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Деятельность на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе – акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных новых продуктов/услуг. Важно быть лидером на рынке продукции. Организация поощряет личную инициативу и свободу |
| Конкурентная культура (C) | Организация, ориентированная на результаты. Главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех – общая забота. Фокус перспективной стратегии – конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. |
| Бюрократическая культура (D) | Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и политика. Долгосрочные заботы – обеспечение стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежных поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Гарантия занятости наемным работникам и обеспечение долгосрочной предсказуемости. |
|
|
|
|
18. Основные принципы дизайна организационных единиц и связанные с этим проблемы
Именно в процессе группирования организационных единиц устанавливается система формальных полномочий и строится иерархия организации. Отдельные должностные позиции группируются в кластеры первого порядка, или организационные единицы; те в свою очередь группируются в более крупные кластеры или единицы и т. д. до тех пор, пока последний кластер самого высокого порядка не охватит всю организацию. Например, солдат группируют в отделения, отделения – во взводы, взводы – в роты, роты – в батальоны. Затем образуются полки, бригады, дивизии и, наконец, армии.
Совместив процессы группирования и дизайна должностных позиций, мы можем представить организационное проектирование следующим образом (по крайней мере в общих чертах). С учетом потребностей организации – целей, миссии, характера используемой технической системы – дизайнер организации формулирует рабочие задачи, которые ей надлежит выполнять. Это, по сути, «нисходящая» процедура: от общих потребностей к конкретным задачам. Затем соответственно желаемой степени специализации следует объединить задачи в должностные позиции и определить, насколько формализованной должна быть каждая из них, какие типы обучения и индоктринации она требует. Следующий шаг – создание сверхструктуры. Сначала определяют типы и число должностных позиций, которые группируются в организационные единицы первого порядка, а затем типы и число должностных позиций для единиц максимально высокого порядка, пока не выстроится вся иерархия. Этот завершающий шаг, конечно, является «восходящей» процедурой, от конкретных единиц к целой иерархии. В заключение вся сверхструктура конкретизируется и в ней распределяются полномочия по принятию решений
|
|
Группирование должностных позиций и организационных единиц осуществляется не ради удобства создания органиграммы, как доступного способа проследить, кто и где работает в организации. Группирование – основное средство координации деятельности организации. Группирование несет с собой минимум четыре основных эффекта.
1. Важнее всего, пожалуй, то, что группирование укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами. Ответственным за каждую организационную единицу назначают менеджера; то есть один человек отвечает за всю деятельность подразделения
2. Одно из условий группирования – общность ресурсов должностных позиций и организационных единиц. Члены организации или субъединицы совместно используют как минимум общий бюджет и часто – общие помещения и оборудование.
3. Обычно при группировании устанавливаются общие показатели результативности деятельности. Если члены организации или субъединицы совместно пользуются ресурсами, то ценность их вклада можно оценить с помощью одних и тех же показателей. Кроме того, поскольку они участвуют в производстве одних и тех же товаров и услуг, результаты их деятельности также могут измеряться аналогичными показателями. Использование общих измерителей результатов побуждает к координации действий.
4. Наконец, группирование способствует взаимному согласованию. Для того чтобы распределить ресурсы и облегчить прямой контроль, членов подразделения нередко вынуждают пользоваться общими помещениями, что, в свою очередь, содействует координации посредством взаимного согласования.
Но по той же причине, по какой группирование содействует четкой координации внутри организационной единицы, оно создает проблемы координации между подразделениями. Как мы отмечали, коммуникации сосредоточены внутри подразделений, что ведет к изоляции членов разных единиц.
ПРИНЦИПЫГРУППИРОВАНИЯ
По какому принципу организация группирует должностные позиции в организационные единицы первого и более высокого порядка? Чаще всего группирование базируется на шести принципах.
1. Группирование по знаниям и навыкам. Должностные позиции могут группироваться в соответствии с имеющимися у сотрудников специальными знаниями и навыками. В больницах, к примеру, хирурги относятся к одному отделению, анестезиологи – к другому, психиатры – к третьему
2. Группирование по рабочим процессам и функциям. Организационные единицы могут подразделяться по процессам или деятельности, выполняемой работниками. Например, в производственной фирме есть литейный, сварочный и обрабатывающий цеха; в футбольном клубе – основной состав команды и его Дубль.
3. Группирование по времени. Группы могут формироваться соответственно тому, когда выполняются рабочие задания. Различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время, например в дневную и ночную смены.
4. Группирование по выпуску. Группы формируются по производимым ими продуктам или предоставляемым услугам
5. Группирование по клиентам. Возможно группирование и в зависимости от типов клиентов организации. В страховой компании могут быть отделы продаж индивидуальных и групповых полисов; в некоторых странах в больницах оборудуют «платные» и «бесплатные» палаты.
6. Группирование по месту деятельности. Группы можно формировать в соответствии с географией проведения операций
Можно выделить четыре основных, используемых организациями при выборе принципов группирования должностных позиций и организационных единиц критерия: зависимости, связанные с рабочим потоком, рабочим процессом, масштабом деятельности и социальными отношениями относительно труда.
1. Зависимости рабочего потока. Авторы ряда посвященных взаимосвязям между конкретными операционными задачами исследований приходят к одному и тому же выводу: группирование по операционным задачам должно отражать естественные зависимости рабочего потока
2. Зависимости процесса. Дизайнер организационной структуры должен учитывать не только зависимости рабочего потока. Ко второй важной категории зависимостей относятся используемые в рабочем потоке процессы. Например, двум токарям, работающим на разных товарных линиях (то есть в разных рабочих потоках), может понадобиться посоветоваться друг с другом о том, каким резцом пользоваться в конкретном случае.
3. Зависимости масштаба. Третий критерий группирования связан с эффектом масштаба. Зачастую условием эффективности деятельности рабочей группы выступает ее размер. Например, используемое в подразделениях завода оборудование нуждается в ремонте и техобслуживании. Но это еще не повод прикреплять к каждой организационной единице особого технического специалиста (то есть определять место техника по рабочему процессу). С другой стороны, одного технического специалиста для обслуживания всех единиц, возможно, недостаточно. В таком случае, на заводе создается центральный отдел техобслуживания.
4. Социальные зависимости. Четвертый критерий группирования связан не с выполняемой работой, а с сопутствующими ей социальными отношениями. Важность социальных факторов отчетливо показана в исследовании деятельности угледобывающей компании
Группирование по функциям
Группирование по функциям – по знаниям, навыкам, рабочему процессу или рабочей функции – имеет место, когда основное внимание уделяется зависимостям процесса и Масштаба (а после них – социальным зависимостям), обычно за счет зависимостей рабочего потока. Осуществляя группирование на функциональной основе, организация может объединять человеческие и материальные ресурсы из разных рабочих потоков. Функциональная структура также способствует специализации – путем установления схем служебного продвижения специалистов, назначения руководителями подразделений специалистов в соответствующей области, объединения специалистов с целью облегчения социальных взаимодействий
РАЗМЕР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЕДИНИЦЫ
Второй главный вопрос проектирования сверхструктуры касается того, насколько крупной должна быть каждая организационная единица или рабочая группа. Сколько должностных позиций должно охватывать группирование первого уровня и сколько позиций – каждое последующее группирование более высокого уровня. Традиционно авторы работ по менеджменту проявляли в данных вопросах непреклонность. «Ни один менеджер не может непосредственно контролировать работу более чем пяти, в крайнем случае, шести работающих в связке друг с другом сотрудников», – решительно заявлял полковник Линделл Урвик ([/тагсй, 1956, р. 41). Но результаты относительно новых исследований позволяют поставить под сомнение такого рода утверждения. В одной из работ (НоШеп е1 а1., 1968: 95) в качестве средней предельный нормы управляемости называется цифра в десять подчиненных для высших руководителей корпорации (эта цифра может варьироваться от одного до четырнадцати).
Дж. Пфиффнер и Ф. Шервуд приводят исключительный пример ^ВапН о/ Атепса, имевшего в Калифорнии 600 отделений, каждое из которых подчинялось непосредственно штаб-квартире банка в Сан-Франциско. Между местными отделениями и центром не существовало никакой промежуточной региональной властной структуры» (Р/1//пег апа ЗНепоооа, 1960: 161). Как нам представляется, к некоторым из упомянутых случаев, особенно к Вап1г о/Атепса и, пожалуй, 5еат, КоеЪис^, условие Л. Урвика о взаимосвязанности в процессе рабочих взаимодействий вполне применимо.
Подытожим наши выводы, опираясь на два базовых утверждения, одно из которых касается стандартизации, а другое – взаимного согласования. Во-первых, в сравнении с прямым контролем, чем больше используется в целях координации стандартизация, тем более крупным может быть размер рабочей единицы. Понятно, что чем в большей степени координация достигается посредством разработанной техноструктурой системы стандартизации, тем меньше времени приходится тратить менеджеру на прямой контроль над каждым сотрудником и, следовательно, тем больше у него может быть подчиненных. Исходя из этого легко объяснимы полученные Дж. Вудворд данные об очень большом объеме ответственности в производственных фирмах. Вспомним два пункта из ее выводов. Во-первых, Дж. Вудворд обнаружила высокую норму управляемости на первом уровне контроля – а именно, в подразделениях, состоящих из операторов. Во-вторых, самые крупные организационные единицы – в среднем из почти полусотни работников – оказались в фирмах массового производства. Операционные единицы фирм единичного (индивидуального) производства и обрабатывающих предприятий в среднем включали менее 25 и 15 операторов соответственно. В них и впрямь почти не встречалось столь крупных подразделений, как единицы среднего размера производственных фирм. Сопоставив это с данными Дж. Вудворд о том, что производственные фирмы были чисто бюрократическими, а фирмы двух других типов структурированы органически, мы увидим очевидную взаимосвязь. Крупнейшие организационные единицы обнаруживались там, где труд работников был в наибольшей степени стандартизирован, – в операционных ядрах самых бюрократических организаций.
В заключение нашей дискуссии мы делаем общий вывод о том, что размер организационной единицы возрастает вследствие (1) стандартизации всех трех типов, (2) сходства выполняемых данным подразделением задач, (3) потребности сотрудников в самостоятельности и самореализации и (4) необходимости уменьшения искажений поступающей вверх по иерархии информации; размер организационной единицы уменьшается вследствие (1) необходимости в строгом прямом контроле, (2) потребности во взаимном согласовании выполнения сложных зависимых задач, (3) наличия у менеджера подразделения других, помимо инспекторских, обязанностей и (4) потребности членов подразделения в обращениях к менеджеру за консультацией или советом, возможно, в силу потребности в защите, стабильности.
Размер организационных единиц разных частей организации
Как изменяется размер организационных единиц в зависимости от того, в каких частях организации они находятся? Правила в данном случае выводить опасно, поскольку, как мы видели, размер подразделения определяется комплексом факторов. Тем не менее некоторые общие комментарии представляются нам уместными.
Предположительно, самые крупные организационные единицы будут существовать в операционном ядре, так как именно в этой части организации в целях координации чаще всего используется стандартизация (прежде всего, стандартизация труда).
Работа менеджера, как правило, сложна, поэтому можно предполагать, что размер организационных единиц в административной структуре зависит преимущественно от возникающих на данном уровне иерархии зависимостей.
Как мы видели в этой главе, выбор в пользу рыночного группирования часто объясняется тем, что оно сдерживает зависимости рабочего процесса в рамках каждой организационной единицы (и тем, что зависимости процесса вторичны
19. Выбор основания для группировки должностных позиций как проблема социального дизайнера
Разделение:
1)Разделение без специалиации
А)количественное разделение. Один человек не может управлять всем (начальник- директор цеха-мастер-рабочий)
Б) территориальное разделение
2)Разделение по функциям(гендир- директор коммерции- директор финансов)
3)Разделение по видам продукции
4)комбинированное разделение
5) матричный принцип разделения
Как отмечал Герберт Саймон, сущность некоторых «человеческих» наук – инженерного искусства, медицины или менеджмента – составляет дизайн (проектирование), предполагающий в свою очередь свободу действий, способность вносить изменения в систему (8шоп, 1969). В случае организационной структуры проектирование означает управление рычагами, определяющими уровень разделения труда и механизмы координации и тем самым – функционирование организации. В следующих четырех главах описываются эти рычаги – основные параметры организационной структуры – и способы управления ими.
К основным вопросам структурного дизайна относятся:
• Выполнение какого числа рабочих задач предполагает данная организационная должностная позиция и насколько узкой должна быть каждая из задач?
• В какой мере должен быть стандартизирован труд на каждой должности?
• Какие требования к навыкам и знаниям предъявляет каждая должностная позиция?
• По какому принципу следует группировать должностные позиции в малые и более крупные организационные единицы?
• Каким должен быть размер организационной единицы? Сколько работников должно быть в подчинении у одного менеджера?
• В какой мере может быть стандартизирован выпуск каждой должности или каждого подразделения?
• Какие механизмы облегчают взаимное согласование между должностными позициями и подразделениями?
• В какой мере менеджеры линейных подразделений могут делегировать права принятия решений вниз по цепочке полномочий?
• В какой мере права принятия решений должны делегироваться линейными менеджерами аппаратным специалистам и операторам?
Параметры организационного дизайна
Мы начинаем исследование с анализа проектирования индивидуальных должностных позиций. В данном случае имеют значение три параметра дизайна: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация.
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ В ВЫПОЛНЕНИИ РАБОЧИХ ЗАДАЧ
Специализация в выполнении рабочих заданий может осуществляться в двух измерениях. Специализация «в ширину», или «масштаб», определяет число выполняемых занимающим должностную позицию сотрудником рабочих заданий и то, насколько широким/узким является каждое из них. Первое измерение объединяет горизонтальную специализацию в выполнении рабочих задач (поскольку речь идет о параллельных видах деятельности) и противоположное ей горизонтальное расширение рабочих задач; второе измерение – это вертикальная специализация и вертикальное расширение рабочих задач.
Горизонтальная специализация в выполнении рабочих задач
Специализация в выполнении рабочих задач по горизонтали, как преобладающая форма разделения труда, является неотъемлемой характеристикой любой организации, любой человеческой деятельности. Один человек вытягивает проволоку, другой выпрямляет ее, третий режет, четвертый заостряет, пятый затачивает на конце, чтобы получилась шляпка; изготовление шляпки требует двух или трех разных операций; надеть ее на ножку – одна работа, отбелить булавку – другая; даже упаковка их в бумагу – это отдельное занятие... (8тИН, 1910:5)
Вертикальная специализация в выполнении рабочих задач
Вертикальная специализация разграничивает выполнение рабочих задач и администрирование этим процессом. Рассмотрим, например, процесс обучения. Студенты, которые пользуются учебниками или дословно конспектируют лекции, выполняют вертикально специализированные задачи, просто осуществляют некие действия. Но когда студенты готовят курсовые проекты, они сами принимают решения относительно своего труда – их «рабочие задания» вертикально расширяются, и из пассивных слушателей они превращаются в активных участников процесса. В гл. 1 мы говорили о работнике пекарни, который наполняет пироги начинкой. Его рабочие задачи в высшей степени специализированы по вертикали (а также по горизонтали). С другой стороны, если бы он получил задание испечь пирог стоимостью $1,5 или, еще лучше, если бы он владел пекарней и сам решал, что он будет выпекать и по какой цене продавать, процесс труда носил бы характер вертикально расширенного.
Укрупнение рабочих заданий
Специализация различных частей организации
ФОРМАЛИЗАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ
Поведение может быть формализовано тремя основными способами.
• По должности, когда специфицируется (подробно описывается) непосредственно процесс труда (как в должностных инструкциях).
• По рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда (как, например, в заказе на печатные работы).
• По правилам, когда разрабатываются общие спецификации, например, разнообразные, регламентирующие все от формы одежды до использования бланков, директивы (в так называемых руководствах по поведению).
Формализация поведения по частям организации
На данный момент очевидно одно: чем стабильнее и однообразнее производственная деятельность, тем в большей степени она является программируемой и тем более бюрократизирована та часть организации, в которой она выполняется. Таким образом, в разных частях одной организации возможна ощутимая разница в степени формализации поведения и бюрократизации. Хотя мы можем (и будем) характеризовать те или иные организации как в целом бюрократические или органические, ни одна из них не является однородной по всему спектру своей деятельности.
ОБУЧЕНИЕ И ИНДОКТРИНАЦИЯ
Третий аспект дизайна должностных позиций специфицирует требования, предъявляемые к кандидатам на ту или иную должность. В частности, организации определяют, какими знаниями и навыками должны обладать их сотрудники и каких норм они должны придерживаться. Для проверки соответствия кандидатов требованиям, предъявляемым на определенных должностных позициях, устанавливаются специальные процедуры найма и отбора кадров. Некоторые организации разрабатывают собственные программы развития у сотрудников необходимых качеств. В любом случае преследуется одна цель: обеспечение гарантий того, что занявший некую должностную позицию работник будет демонстрировать надлежащее поведение. Кроме того, позже организация может укрепить эту линию поведения с помощью различных кадровых методик – ротации сотрудников на должностных позициях, привлечения их к участию в конференциях, программах организационного развития и т. д. Обучение (специальная подготовка) – это процесс научения относящимся к работе знаниям и навыкам, а индоктринация (воспитание) – процесс овладения организационными нормами. Речь идет об элементах «интернализации» (усвоения) принятых в организации (то есть стандартизированных) моделей поведения работников.
Индоктринация
Индоктринацией называется проектный параметр, посредством которого организация к собственной выгоде официально социализирует (подготавливает к жизни в коллективе) своих членов.
СВЯЗЬ ПАРАМЕТРОВ ДИЗАЙНА С ДОЛЖНОСТНЫМИ ПОЗИЦИЯМИ
Наша дискуссия показала, что специализация, формализация, обучение и воспитание не являются вполне автономными проектными параметрами. По сути, мы описываем два в корне различных типа должностных позиций. Одни позиции мы назвали неквалифицированными: данная работа крайне рационализирована, предполагает широкую специализацию по горизонтали и вертикали, часто координируется и контролируется посредством прямой формализации поведения. Деятельность второго типа мы называем профессиональной: это сложный труд, который трудно специализировать по вертикали или формализовать силами техноструктуры организации. Но она специализирована по горизонтали, в определенных узких областях, и часто координируется посредством стандартизации навыков и знаний, осуществляемой вне организации с помощью разнообразных обучающих программ. (Конечно, существуют и иные виды деятельности, для координации которых не используются ни формализация, ни обучение.)
Таким образом, формализация и обучение по сути замещают друг друга. В зависимости от конкретного вида деятельности организация может либо контролировать ее напрямую посредством собственных процедур и правил, либо прибегнуть к косвенному контролю, нанимая соответствующим образом подготовленных (обученных) профессионалов. Это не значит, что одно полностью исключает другое; для координации труда операторов медицинские учреждения полагаются не только на профессиональное образование, но и устанавливают определенные правила. Но в целом большинство должностных позиций связано с одним из этих координационных механизмов, а не в равной мере с обоими.
Что касается формализации, то абсолютно ясно: контроль над деятельностью организации сосредоточен в руках разработчиков стандартов, а именно аналитиков. В случае же обучения не все столь однозначно. Официально контроль возложен на профессионала. Но обладая значительной свободой действий и будучи внешне самостоятельным, профессионал является по сути продуктом саморазвития, как, скажем, актер, который исполняет назначенную ему роль. То есть частично работа контролируется теми внешними агентами – университетами и профессиональными объединениями, – которые осуществляют обучение и устанавливают стандарты труда. Таким образом, немалую долю контроля над выбором работников и методов работы профессиональная организация уступает внешним институтам, обучающим и сертифицирующим работников и тем самым устанавливающим стандарты, которые становятся руководящими принципами трудового поведения. Уступая контроль, организация теряет в приверженности; профессионалы склонны отождествлять себя скорее с профессией, нежели с организацией, в которой им выпало осуществлять трудовую деятельность.
20. Сравнительные характеристики рыночной и функциональной формальных структур организации
Формальная структура
Данная структура наиболее «понятна» специалистам по теории организаций, ее описание кочует из учебника в учебник (13, 21, 39), поэтому в мои планы не входит описание этой структуры. Мы уделим внимание лишь тому, как эта структура «участвует» в АСК-сценарии.
Существует несколько чистых разновидностей формальных структур
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
Функциональная структура - это видимо самая древняя структура управления, вытекающая из естественного функционального разделения труда, присущая семьям, поселениям, этносам, духовным общинам и организация)
В ней предполагает, что команды поступают от руководителя вниз по цепочке к помощникам, которые отвечают за отдельные функции деятельности. Люди, выполняющие сходные функции в такой организации, подчиняются одному начальнику.
Общая характеристика
• Разделение труда, бюджет, продвижение по службе и вознаграждения – все это основывается на компетентности в специальной области.
• Функциональные руководители обладают наибольшим влиянием.
• Функциональные подразделения стремятся максимизировать свои собственные цели, а не цели организации в целом.
Отрицательные стороны
• С большой уверенностью можно предсказать межгрупповые конфликты.
• Подавляющее большинство решений, не обязательно стратегического характера, принимается наверху.
• Система с такой структурой плохо «различает» происходящее во вне – не эффективно упрощает окружение.
• Немногие члены организации обладают «широкой картиной» происходящего.
• Трудно быстро изменить неудачное решение.
Сильные стороны
• Имеется стимул для углубления компетентности – много людей говорит «на одном языке».
• Имеется свобода специализироваться в какой-то области, в то время как другие занимаются координирующей деятельностью, то есть имеется возможность максимально заниматься тем, что тебе удается особенно хорошо.
• Имеется стабильный коллектив, который находится в безопасности, если медленно меняется окружающая среда и нет необходимости в быстром реагировании.
Центральное положение:
Социальные системы с функциональными структурами сопротивляются быстрым изменениям. Причины три:
- Отсутствие (или слабость) структуры, отвечающей за эффективное упрощение окружения.
- Отсутствие (или слабость) структуры, отвечающей за саморефлексию системы.
- Неспособность к морфогенезу - своевременному и эффективному устранению ненужных и созданию актуальных структур внутри системы.
Обратите внимание. Мы имеем дело с «давлением» структуры на человека – в системе с функциональной структурой могут работать люди с инновационными установками, однако в этой системе они, скорее всего, не будут востребованы. Именно наблюдение подобных «социальных фактов» позволило социологам-«реалистам» создавать теории об «объективности общества» и «эфемерности человека» (11, 25).
ПРОДУКТНАЯ СТРУКТУРА
С усложнением разделения труда и возникновением организаций родилась так называемая продуктная структура. Она предполагает разделение организации в соответствии с основными продуктами, которые она производит. Она типична для организаций, которые заняты производством достаточно разнообразной продукции. Например, компания выпускает автомобили и бытовую осветительную аппаратуру. В такой организации производство каждого продукта имеет все необходимые службы и функции.
Общая характеристика
Система с продуктной структурой более приспособлена к быстроизменяющейся окружающей среде и нововведениям в технологии. Люди выполняют несколько заданий, они стараются интегрировать свои навыки вокруг одного продукта или решения однотипных проблем. При этом:
• Координация действий с другими группами минимальна.
• Вознаграждения, продвижение по службе, влияние достаются тем, кто способен интегрировать ресурсы для того, чтобы быстро обновлять, производить и предоставлять потребителю продукты или услуги.
• Наибольшим влиянием обладают руководители команд, отвечающих не за отдельную функцию, а за результат в целом.
Отрицательные стороны
• Глубокая компетентность быстро улетучивается применительно ко всем специальностям, поскольку специалисты широкого профиля не могут уследить за всем сразу.
• Труднее привлекать специалистов.
• Инновации ограничиваются уже существующими областями.
• Группы могут конкурировать в использовании общих ресурсов, таких как компьютеры, закупки и т.д.
Сильные стороны
• Этот тип организаций чувствителен к быстрым изменениям в окружающей среде и технологиях.
• В них менее вероятно возникновение межгрупповых конфликтов.
• Всем членам группы легче видеть общие цели организации.
• Членам групп предоставляется возможность освоить более широкий круг умений и навыков, а также иметь более широкий круг обязанностей.
Центральное положение
Системы с такой структурой эффективно реагируют на быстрые изменения в окружении, однако они избыточны по своей структурной сложности для стабильного окружения и узкие специалисты в них имеют мало власти, медленнее делают карьеру и теряют компетентность.
21. Понятие «вынужденное действие» как характеристика жизненного цикла организации
Вынужденное действие.
Эта фаза наступает неизбежно. Причины могут быть разные: уход или усталость лидера; потеря чутья; неграмотное делегирование полномочий и т.п.
Вынужденное действие несет в себе элемент насилия, что провоцирует представление людей о сопутствующих неприятностях и возможных опасностях. Кроме того, для людей, занятых «консервацией» усвоенных понятий, норм, представлений о «правильном бизнесе» и сложившемся бренде, предложение более или менее глубоких изменений вызывает мысли о разрушении («конце света», «посягательства на святыни», «самоубийстве» и т.п.). Это «состояние умов» бывает столь сильным, что люди с большим «пониманием» встречают организационный кризис, нежели изменения, предотвращающие этот кризис. Ситуация консервации очень трудна для нововведений, тогда как после-кризисное состояние (неразбериха») чревато поспешными, неглубокими и некомпетентными действиями, связанными с изменениями.
22. Двухфакторная модель мотивации Герцберга – возможности данной модели в дизайне организаций
| Самоактуализация и полное удовлетворение потребностей |
| Потребности в уважении и статусе |
| Потребности в принадлежности и социальные потребности |
| Потребности в безопасности и защите |
| Физиологические потребности |
| Работа сама по себе Достижения Возможности роста Ответственность Продвижение Признание |
| Статус Отношения с руководством Отношения с коллегами Отношения с подчиненными Качество руководства Политика и управление компанией Надежная работа Условия работы Оплата труда |
| Потребности роста |
| Потребности взаимосвязей |
| Потребности существования |
| Модель иерархии потребностей А. Маслоу |
| Двухфакторная модель Ф. Герцберга |
| Модель СВР К. Алдерфера |
  |
Для изложения собственной точки зрения нам необходимо кратко ознакомиться с теорией Ф. Герцберга. До него предполагалось, что мотивация и ее отсутствие связаны с противоположными факторами из одного и того же континуума, то есть теоретики считали, что маленькая зарплата демотивирует (люди плохо работают), а хорошая зарплата мотивирует (люди работаю хорошо). Исследования Герцберга показали, что это примитивный взгляд на поведение людей. Мир не такой симметричный, как нам хотелось бы. Людей действительно низкая зарплата демотивирует, но вот высокая зарплата, грубо говоря, мотивирует только в тот месяц, когда ее повысили.
Ф. Герцберг утверждал, что неудовлетворенность сотрудников вызывает, прежде всего, отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасность труда, а вот их наличие обусловливает только нейтральное состояние сотрудников.
Суть открытия, повторим еще раз, в отсутствии симметричности в действии факторов.
Потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Герцберг определил как гигиенические или поддерживающие факторы, поскольку они необходимы для построения основания, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации членов организации.