Фаза 3. Вынужденное действие.

Эта фаза наступает неизбежно. Причины могут быть разные: уход или усталость лидера; потеря чутья; неграмотное делегирование полномочий и т.п.

Вынужденное действие несет в себе элемент насилия, что провоцирует представление людей о сопутствующих неприятностях и возможных опасностях. Кроме того, для людей, занятых «консервацией» усвоенных понятий, норм, представлений о «правильном бизнесе» и сложившемся бренде, предложение более или менее глубоких изменений вызывает мысли о разрушении («конце света», «посягательства на святыни», «самоубийстве» и т.п.). Это «состояние умов» бывает столь сильным, что люди с большим «пониманием» встречают организационный кризис, нежели изменения, предотвращающие этот кризис. Ситуация консервации очень трудна для нововведений, тогда как после-кризисное состояние (неразбериха») чревато поспешными, неглубокими и некомпетентными действиями, связанными с изменениями.

Это важно! Названные три фазы помогают осмыслить два фундаментальных вектора («Инь» и «Ян» для тех, кто понимает) в жизненных циклах организации (любых сложных систем). Сплошные стрелки на рисунке 2 («предпринимательское действие» - «стратегический менеджмент» -«консервация») олицетворяют собой энергичное «мужское» начало, то, что в западных текстах отождествляется собственно со стратегическим управлением в бизнесе.

Пунктирные стрелки («неразбериха» - «харизматический лидер» -«креативность») олицетворяют собой мягкое «женское» начало, то, что ассоциируется с неопределенностью, иррациональностью и тревожными ожиданиями нового.

Чтобы эффективно изменять организацию к лучшему необходимо учитывать фазу и вектор жизненного цикла организации.

17. Организационная культура: связь с этнической (национальной) культурой; типы организационной культуры по Куину и Камерону

Рыночная культура

Другая форма организации стала обретать популярность в кон­це 1960-х г. по мере того, как организации все более оказыва­лись перед лицом новых вызовов конкуренции. Она опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия, и в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона, Билла Оучи и их коллег. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самыми важными они считали операционные издержки.

Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации.

В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными реше­ниями, рынок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. То есть главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыль­ность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации.

Неудивительно, что стержневыми целями, которые доми­нируют в организациях рыночного типа, являются конкурен­тоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле

Базисные допущения рыночной культуры состоят в следующем:

- внешнее окружение — это враждебный вызов;

- потребители разборчивы и заинтересо­ваны в приобретении ценностей;

- организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения на рынке;

- главная задача руководства — вести организацию к произ­водительности и прибылям.

Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конку­рентных действиях и достижении растянутых во времени це­лей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проник­новения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура

После изучения японских фирм в конце 1960-х и начале 1970-х гг. ряд исследователей пришли к заключению о существовании фундаменталь­ных различий между рыночными и иерархическими формами организационных конструкций в Америке и клановыми форма­ми этих конструкций в Японии.

Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченнос­тью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организа­ции как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и проце­дур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рын­ка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. О том, что эти характеристики действительно таковы, свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которые получали вознаграждение на базе бригадного (не индивиду­ального) подряда; самостоятельные наем и увольнение бригадами своих членов, существование кружков качества, которые поощряли рабочих высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании.

Основные допущения в клановой культуре заключаются в том, что:

- с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квали­фикации работников;

- клиентов лучше всего воспринимать как партнеров;

- секрет состоит в делегирова­нии наемным работникам полномочий.

Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много обще­го и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как роди­тели. Организация держится вместе, благодаря преданности и традиции.

Адхократическая культура

На исходе ХХ века сформировался четвертый тип идеальной организации, наиболее адекватно реагирующей на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия.

На фоне быстро снижающегося измерителя преимущества продукции или услуги на отрезке половины ее жизненного цикла был разработан некий набор допущений, который в корне отличался от допущений всех трех рассмотренных выше форм организации.

Допущения, в данном случае, состояли в том, что

- инновации, опережающие время, решают все;

- главная задача менеджмента заключается в поощрении творчества;

- акцент должен делаться на предвидении будущего.

Адхократии сродни временным структурам. Их характеризуют как «шатр ы, а не дворцы, т. е. структуры, которые можно быстро перестроить, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

В итоге можно констатировать, что адхократическая куль­тура характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Связующей сущностью организации является пре­данность экспериментированию и новаторству.

В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производ­ство/предоставление уникальных и оригинальных продук­тов и/или услуг.

Такой подход к диагностике и изменению организационной культуры обладает рядом преимуществ(29):

• Практическая ориентация — он охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как от­ветственные за различия в успехе организации.

• Своевременность — процесс диагностики и построения стратегии изменений может быть осуществлен в разум­ное по продолжительности время.

• Широта вовлечения — этапы процесса позволяют при­влекать к работе любого члена организации, но особенно важно вовлечение всех тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаменталь­ными изменениями.

Развернутое во времени осмысление культурных особенностей действующих организаций, с одной стороны, отражают методологические установки ученых, с другой стороны, несут в себе национальные (этнические) особенности культур тех стран, где производились наблюдения. И действительно современная организационная культура несет в себе и этнические особенности и «следы» осуществляемой людьми в настоящее время практики и культуру профессии, которую люди осваивают, получая образование. «У нас действительность еще кошмарнее», - пел В. Высоцкий. Мы еще не расстались с советской культурой, которая, в свою очередь не совсем распрощалась с российской культурой, а уже надо «подтягиваться к западной». И организационные социологи и психологи обещают «все сделать быстро». Но, перемены не так просты, потому что культурно обусловлены.