Человек
Каковы основания замены понятия «личность» на понятие «человек». Личностью принято в современной социологии и социальной психологии называть не всех людей, а только тех, которые в том или ином отношении (значимом для общества) обладают выдающимися качествами. Однако, когда мы создаем социальные системы или преобразовываем их, мы имеем дело не только с выдающимися людьми (личностями), но и с «простыми смертными». И последних оказывается всегда значительно больше, чем первых. Чтобы создавать жизнеспособные системы необходимо работать с тем «материалом», который имеется. Таким образом, мы должны уметь:
- различать два этих типа существ;
- понимать их природу (единство и различие);
- создавать из них эффективные симбиозы.
Под личностями мы будем понимать людей обладающих проактивной позицией и, как следствие, способных совершать действия, все остальные люди попадают в категорию реактивных, т.е. способных лишь к реакции на обстоятельства - поведению. Более подробно категория «человек », объединяющая в себе оба типа людей, будет введена и рассмотрена ниже.
В лекции специально посвященной человеку я постараюсь показать, что:
1. Для построения жизнеспособных социальных систем надо уйти от усредненного («политкорректного») представления о человеке и признать, что существуют люди, способные действовать и таких людей очень мало.
2. Большая часть людей способна лишь к поведению. Именно по этой причине психологи так много пишут о поведении, которое не дает «ключа» к построению эффективных систем.
Структуры
Понятие «общество» до настоящего времени в социологии является одной из самых дискутируемых категорий (34). В мои планы не входит изложение истории «вопроса», достаточно ввести явные основания для определения этой категории в предлагаемом здесь подходе. П.Сорокин использует термин общество в широком и узком смысле. В широком смысле под этим термином понимается общеупотребительное понимание, включающее основные компоненты: человека, его социальные отношения и культуру. Нас интересует узкое определение – совокупность отношений людей, вступающих во взаимодействие, поскольку личность и культуру мы выделяем, вслед за П.Сорокиным, в самостоятельные и равноправные категории. Таким образом, под социальностью (обществом) здесь понимаются все виды отношений (собственно социальные, экономические, политические, нравственные и т.д.). Поэтому, в целях большей ясности, мы в триаде великого социолога термин «общество» заменим на термин «структуры отношений». Это позволит нам в дальнейшем развить и конкретизировать это понятие, опираясь на идеи Г. Зиммеля о «социальных формах» и ввести операциональные определения основных структур («социальных форм»), которые необходимо уметь создавать или учитывать (если они уже есть) в дизайне социальных систем любого типа.
Таким образом, в любом типе общностей, которые мы конструируем или преобразовываем, мы будем вести речь о некотором множестве структур отношений, которые мы назовем «суперпозицией структур» (или суперпозицией социальных форм)
В лекции специально посвященной структурам я постараюсь показать следующее:
Существую структуры, которые мало заметны для теоретиков социологии, однако понимание природы этих структур и владение методами их дизайна является ключом к построению жизнеспособных социальных систем.
Культура
Понятие «культура» в целом определяется так, как это сделал П. Сорокин – это способы и результаты жизнедеятельности людей.
То, как мы растим детей, проводим праздники, общаемся и познаем мир, является нашей культурой. Наше доверие к миру, в котором мы живем, наши верования и мифы, наши ценности и то, что мы не можем принять – все это культура. Важно подчеркнуть, что огромную долю того, что мы умеем делать, мы усваиваем «из воздуха», просто взаимодействуя с детства со старшими, которые раньше уже прошли «культурное опыление». Культура – это «мягкое программирование человеческого разума» (67). Безусловно, есть много навыков и умений, которые мы осваиваем, проходя специально организованную подготовку (в школе, университете и т.п.). Однако, роль и эффективность специально организованных процедур не стоит переоценивать. К примеру, для эффективной подготовки в университете, присутствие «приличных» специалистов и ученных гораздо важнее наличия изощренных программ, методов обучения и организационных структур.
В современной литературе есть много противопоставлений культуры, которую создает человек и природы, которая несет невосполнимые потери от этой культуры. Но культура – это способ жизнедеятельности человека и на этом пути мы можем видеть как высокие достижения человека действующего, так и его поражения. Человек не может свернуть с этого пути, все, что он может сделать – это совершить правильный выбор в обустройстве своей жизни, созидая культуру, органично сочетая высокие достижения человеческого духа и требований, предъявляемых ему природой.
Поскольку в дальнейшем мы будем излагать дизайн различных общностей, мы будем вводить частные понятия культуры: этническая культура, религиозная культура, организационная культура, культура семьи или поселения. В свою очередь, любая из этих культур может разбиваться на определенные типы, например, организационная культура может быть разбита на четыре типа (административный, клановый, конкурентный и предпринимательский).
Системные идеи, развивающиеся со второй половины ХХ века, позволяют рассматривать социальные системы, как способные развиваться, отвечая на вызовы времени, более того, разрабатывать методологию и методы выращивания таких систем. «Антропосоциетальный подход находится в русле этой тенденции. Его объект обладает более высокой организованностью – это неравновесная, нелинейная система; она подвержена угрозам рисков, катастроф, но она и обладает способностью спонтанно порождать из беспорядка и хаоса порядок и организацию; аккумулируем эти ее особенности в одном предикате – гибкая система»(59). Социальный дизайн – это понимание природы существующих систем, конструирование новых и способность осознанно и профессионально изменять их к лучшему.
треугольник
Темпы и характер организационных изменений имеют определенную закономерность. Знания человека можно изменить в течение нескольких дней, несколько труднее изменить его поведение – т.е. состав и способы привычных действий, однако и этот процесс укладывается в неделю – другую. Гораздо труднее изменить или ввести новые организационные структуры или позиции групп влияния. Самое трудное – изменить организационную культуру: ее символы, ценности и принятые в организации нормы деятельности, привычные настолько, что их никто уже не может воспринимать критически.
Тот факт, что отдельный человек способен изменяться быстрее, нежели организация или культура не должен вести к ложному выводу о том, что человека изменить проще, чем социальную систему. Даже отдельный человек – это микрокосм – сложнейшая система. Если, например, попытка изменить человека исходит извне и не связанна с его устойчивым мотивом и ценностями, вся «затея» с такими изменениями может бесславно провалиться. Тогда как совпадение структуры мотивации и ценностей человека и нововведений «творят чудо» - человек преображается на глазах. Люди должны понимать и в основном принимать смысл предлагаемых изменений, а для этого они должны изменяться сами. Самое простое - изменять багаж познаний людей. Люди достаточно легко усваивают информацию, если это не «угрожает их «Я-концепции», позиции в социальной системе и личным интересам. Несколько медленнее идет освоение новых задач, новых методов работы и норм ведения дел. Однако, для нормального протекания всех этих изменений есть весьма эффективное «снадобье» - изменяться должны все в организации. Эту мысль можно оформить в виде более строгой аксиомы: любая подсистема организации, отвечающая за развитие всей организации, должна развиваться сама. Если эта аксиома не выполняется, например, руководство организации пытается изменить людей, отказывая себе в этом удовольствии, издержки по проведению организационных изменений становятся огромными.
Приобретенные человеком знания, а также совпадение позиции человека и его интересов с проводимыми в организации изменениями благотворно влияют на его индивидуальное поведение.
Способность каждого отдельного человека к позитивным («осмысленным») изменениям находится, также, в большой зависимости от той культурной среды, в которой он вырос и сформировался. Так что культура влияет на способности человека к развитию в двух своих проявлениях: в виде культуры этноса (общества) в котором сформировался человек и в виде организационной культуры, которая оказывает непосредственное влияние на его установки в конкретных ситуациях обучения. На первое проявление культуры социальный дизайнер не может серьезно влиять, а вот организационная культура может рассматриваться как «средство или как «условие» изменений человека.
Как уже отмечалось, работая в организации, человек погружается в ее культурную реальность:
· Символы – слова, вещи и жесты, которым в этой организации придается особое значение. Символы проявляются во внешнем виде сотрудников и в их сленге, интерьере офисов и рабочих помещений; «героях», которых боготворят сотрудники данной организации; организационных мифах, которые повторяются из уст в уста.
· Ценности, культивируемые в организации – не подлежащие обсуждению для большинства сотрудников «основания» по которым они различают: добро и зло; хорошо сделанную работу и плохо; предательство коллеги и поддержку в трудной ситуации; приличное и не приличное поведение коллег и руководства.
· Глубоко усвоенные («интернализированные») способы деятельности сотрудников, составляющих ядро организации. Документооборот в организации и способы проведения праздников; интеллектуальные ритуалы и «вольности» допустимые (не осуждаемые большинством) на каждом уровне иерархии, все это элементы сложившейся организационной культуры.
Изменение или появление новых организационных структур; постановка новых стратегических целей и вытекающих из них новых функций; возникновение новых позиций и интересов у старых и новых групп влияния требует времени, кропотливой и профессиональной работы.
Важно усвоить, что мы говорим не только и не столько о зримых структурах организации – иерархии соподчинения людей и подразделений, информационных потоков, утвержденных руководством и отраженных в положениях и диаграммах. Все эти структуры лежат на поверхности и мало влияют на судьбу организации именно поэтому о них так много написано в учебниках по менеджменту. Мы же говорим о менее «зримых», но, крайне важных структурах, которые пронизывают организации. Что же это за структуры? Две, важнейшие для дизайна эффективных социальных систем, структуры будут рассмотрены в соответствующей лекции:
- Структура власти и принятия решений.
- Структура карьеры и развития персонала.
Все выше сказанное позволяет нам ввести понятие антропо-социо-культурного сценария (АСК-сценария), характерного для динамики всех социальных систем. На всех этапах жизни социальных систем (зарождение, становление, расцвет и деградация (или перерождение)) три подсистемы «человек», «структуры», «культура», взаимодействуя сложным образом, порождают определенный ход событий – закономерность, исходы которой поддаются вероятностным оценкам.
После революционных работ К. Поппера, Уайтхеда, И. Пригожина, можно обоснованно сформулировать основные черты АСК-сценария:
А. Необратимость социального времени. Это означает, что с возникновением социальных систем с демократическими институтами и либеральными структурами попытки развернуть стрелу времени к рабству (или его современным формам, тоталитаризму) это всего лишь «фантомные боли» утраченного.
Б. Принципиальное различение стационарных и нестационарных состояний социальных систем. Это означает, что всем социальным системам присуща динамика, ведущая к состояниям стационарности или нестационарности. В области нестационарных состояний доминирует определенный тип людей; актуальными становятся некоторые черты культуры (ценности, нормы, способы жизнедеятельности); деградируют (разрушаются) одни и нарождаются (конструируются) другие социальные структуры. Именно в области нестационарности возможны эффективные инновации. В зонах стационарности доминируют структуры; определенный тип людей; консервативные ценности культуры и по этой причине социальные инновации связаны с чрезмерными материальными и моральными издержками
С. Вероятностные законы развития социальных систем («закономерности») – это онтологическая сущность, а не «пробелы» в знаниях о фактах. Это означает, что в реальности мы можем наблюдать процессы с «одним и тем же», однако, имеющим вероятные исходы, сценарием:
1. Рождение социальной системы. Базовая характеристика этого этапа – однородность:
- Структуры не многочисленны, со слабо выраженной иерархией («плоские структуры»). Примеры таких структур: «вождь и племя» в этнических общностях»; «учитель и ученики» в духовных движениях»; «диктатор и подданные» в тоталитарных обществах; «председатель и колхозники» в колхозах; предприниматель и все остальные работники.
- Примитивное определение границы «мы и они». Основой определения границы системы является физическое «присутствие»: член общины (племени, движения, колхоза, организации и т.п.). Граница определяется как «вечная и нерушимая».
- Отсутствие выраженных рефлексивных структур.
- «Механическая солидарность».
Механическая солидарность ведет к накоплению минимальных жизненных ресурсов; углубляющемуся разделению труда и, как следствие кооперации разделившихся по функциональному признаку. Происходит постепенная дифференциация внутри «мы».
Все эти системные накопления подготавливают переход ко второму этапу.
2. Интенсивный морфогенез. Базовая характеристика данного этапа – дифференциация людей, структур, культурных типов:
- Возникают сложные с выраженной иерархией структуры.
- Становится необходимым эффективное определение системной границы, поскольку для развития социальной системы границу системы необходимо переопределять постоянно.
- Возникают структуры, отвечающие за жизненно необходимые рефлексивные функции системы.
- «Органическая солидарность» сменяет механическую.
3. Морфодизайн. Базовая характеристика – нарастающая волна попыток проектирования структур, воспитания человека, возделывания культур:
- Создаются сложные структуры. Сложившиеся институциональные формы рефлексируются и превращаются в осознанно сконструированные социальные институты. Семью, поселение армию, как институциональные формы никто не конструировал, они возникли «естественным путем», однако затем были сконструированы осознанно, как социальные институты.
Система имеет структуру настолько сложную, насколько она обеспечивает такие свои качества, как:
- Способность упрощать (интерпретировать) окружение настолько, чтобы принимать своевременные решения по операциям, выполняемым внутри системы. Чтобы, сосредотачиваясь на немногих важных аспектах окружения и игнорируя все остальное, успешно адаптироваться к окружению. Если на третьем этапе жизни социальной системы, она не способна сама себя воспроизводить в виде новых структур и новых операций[1], система деградирует и погибает.
Возникает социальная солидарность – Это солидарность, представляющая собой сочетание механической и органической солидарности в различных социальных системах, на разных этапах их жизненных циклов?
Данные три этапа АСК-сценария выполняются во всех социальных общностях: семье, поселении, этносе, духовной общности, организации, имея свою специфику и особенности реального протекания.
2. Социальный Дизайн (СД-метод) как метод преобразования организаций
Социальный Дизайн- это российский оригинальный метод создания и преобразования организаций и социальных институтов трех видов:
- организации с социо-культурной функцией (это организации, деятельность которых направлена на получение прибыли, например: завод, магазин, фермерское хозяйство и т.п.);
- организации с социо-экономической функцией (это организации, деятельность которых направлена на воспроизводство социальной жизни, например: школы, детские сады, театры и т.п.);
- организации с социо-регулятивной функцией (это организации, деятельность которых направлена на регулирование социальной жизни, например, армия, государственные органиы и т.п.).
Понять основные законы существования и развития социальной организации - любой относительно устойчивой во времени группы людей, которые пытаются достичь разделяемых членами данной группы и индивидуальных целей, можно обратившись к гениальной триаде русско-американского социолога П.А.Сорокина:
- личность;
- общество;
- культура.
Но поскольку объектом социального дизайна является не общество в целом, а отдельная организация, необходимо преобразовать три понятия из триады великого социолога: «организация», а не «общество»; «организационная культура», а не «национальная культура»; «человек», а не только высшее проявление человеческой сущности - «личность».
1. «Человек». Чтобы успешно осуществлять преобразование или создание организаций, необходимо выяснить смысл следующих понятий:
- Социальные отношения (инструментальные отношения, цель которых лежит за пределами этих отношений; автотелические отношения, имеющие цель в самих себе);
- Локальная Социальная Диспозиция (ЛСД), то есть окружение человека;
- Социальное действие (единичное осознанное человеком действие, актуальное в данной конкретной ситуации);
- Гексаграмма Социального Дизайна (Гексаграмма СД), в которой: а) действие предполагает «агента действия» - действующего (или «актора», как говорят социологи); b) всякое действие (акт) должно иметь цель, иначе оно будет поведением, а не действием, цель может быть представлена в голове актора в виде Модели Идеальной Ситуации (МИС); с) действие всегда предпринимается в некоторой ситуации, направление развития которой не совпадает с целью действующего, что собственно и делает действие необходимым, конкретная ситуация отражается в сознании человека в виде Модели Реальной Ситуации (МРС).
2. «Организационная культура». У организационной культуры есть три основных источника:
- Этническая или общенациональная культура, которая оказывает часто мощное влияние на организационную культуру в основном через ценности;
- Профессия, которую осваивает человек, оказывает воздействие на его представления о нормах и стандартах деятельности, естественно влияя на культуру той организации, в которой работает данный человек.
- Организация, в которой работает человек, вносит свой вклад в зарождение и развитие своей культуры в основном через практику, которую она осуществляет. Именно практика порождает символы, ритуалы и своих героев, которые являются составной частью организационной культуры.
Организационной культурой можно управлять в определенных пределах, соблюдая три правила: уважать ценности, которые человек впитал вместе «с молоком матери»; предоставлять человеку возможность осваивать современные профессии в соответствии с современными технологиями; обеспечивать современную рефлексивную практику непосредственно на рабочем месте.
3. «Организация». Создание архитектуры организации представляет собой деятельность, которая распадается на два этапа:
- Анализ деятельности, для которой создается организация (анализ деятельности представляет собой в самом общем виде ответ на вопрос о целевой функции организации: миссии и стратегических целях организации; основных подцелях организации и ключевых задачах и т.п.);
- Синтез архитектуры организации, которая должна обеспечить эту деятельность.
По аналогии с названием метода "Социальный Дизайн", социальный дизайнер - это специалист, который способен развивать и создавать заново организации, независимо от того, кем он фактически является: хозяином бизнеса, топ-менеджером или консультантом.
Метод Социальный Дизайн разработан в 1995 году ст.н.с. социологического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова Долгоруковым А.М.
В настоящее время этот метод активно развивается автором и его последователями
3. Целеполагание в деятельности Социального Дизайнера (СД-деятельности)
Стратегические цели – основа эффектиивных действий
Если люди не планируют свою деятельность, они тратят чрезмерные усилия для выполнения самых простых задач. А если эти люди -менеджеры, они неизбежно транжирят энергию и время своих подчиненных. Планирование - это необходимое условие успеха любого предприятия. Как правило, высший персонал компании осуществляет стратегическое планирование. Определим стратегическое планирование как процесс развития организации на долгосрочную перспективу.
В стратегическом планировании можно выделить три относительно самостоятельных этапа:
1. Целеполагание. Выработка стратегических целей на основе видения перспектив бизнеса лицами, принимающими стратегические решения.
2. Диагностика наличной ситуации, которая должна дать ответ, какие ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей, имеет организация.
3. О пределение пути - разработка стратегии, которая приведет к намеченной цели.
Иерархия целей
Эффективно разработанные цели компании представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов:
§ Главная стратегическая цель (или несколько целей) разбивается на подцели, которые могут иметь несколько уровней.
§ Подцели, в свою очередь разбиваются на задачи.
§ Оперативные задачи обеспечивают достижение тактических задач, а тактические - решение стратегических целей.
За достижение стратегических целей обычно отвечает высшее руководство, тактических - менеджеры среднего звена, оперативных - менеджеры первой линии и рядовые сотрудники. С другой стороны, в настоящее время имеет место тенденция к сокращению числа менеджеров среднего звена компаний и передаче части их полномочий сотрудниками. Таким образом, рядовые сотрудники принимают все большее участие в постановке целей и процессе планирования.
Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается компания. Значение целей определяется тем, что каждая компания существует ради некоего результата. Осознание организационных целей вносит некоторую упорядоченность в производственную деятельность. Попробуем понять, какие механизмы позволяют упорядочить деятельность компании через ясное осознание целей.
1. Цель - это источник мотивации и вовлеченности. Благодаря ясным целям сотрудники понимают, к каким конкретным результатам стремится компания в целом или подразделение, в котором они работают. В стратегической цели содержится ответ на вопрос «зачем существует компания». Составленный исходя из этой цели стратегический план подсказывает сотрудникам, какие действия они должны предпринять на своем рабочем месте для достижения общей цели. Цели и планы способствуют самоопределению сотрудника, снижая неопределенность в делах, в отношениях с другими людьми, в возможной карьере. Снижение неопределенности, в свою очередь, повышает мотивацию человека трудиться добросовестнее, если он искренне разделяет те цели, которые стоят перед компанией.
2. Цель - это основа для принятия решений. Вырабатывая дерево целей и составляя планы, менеджеры получают представление о том, чего стремится добиться компания, а значит, им легче на своем рабочем месте принять такие решения, которые будут полезны для общего дела, то есть решения, учитывающие:
> внутреннюю политику компании;
> организационную структуру;
> характер деятельности;
> организационные статусы и роли;
> товары и/или услуги;
> расходы на получение желаемого результата.
4. Цель позволяет определить стандарты деятельности. Если Вы не знаете, чего Вы хотите достичь в результате многодневных усилий, Вы, естественно, не можете оценить, насколько успешна Ваша деятельность, так как Вам не с чем сравнить результаты. Другое дело, когда цель ясна, то есть известно, что конкретно должно быть достигнуто и в какие сроки. Цели определяют результаты деятельности компании и выступают критериями их оценки. Если перед компанией была поставлена цель: добиться увеличения объема продаж на 10 %, а реальный прирост составил 7%, значит, менеджеры должны задуматься о причинах расхождения планируемых и фактических цифр. Вкратце рассмотрим второй случай. Как мы уже говорили, от первых лиц частных компаний можно услышать, что «главная цель их компании - получение прибыли». Приходится их огорчать, объясняя, что серьезный бизнес не может «написать на своем знамени» такую цель, если, конечно, не хочет проиграть в борьбе с конкурентами в долгосрочной перспективе. В такой «свежей» и модной формулировке цели российским предпринимателям видится некоторая деловая энергия, но, по сути, это ложная и иногда даже разрушительная установка.
Правильнее говорить о векторе многих целей, которые преследуют группы влияния, имеющие отношение к этому бизнес. Это важная мысль. Например, если речь идет о крупной корпорации, то говорить надо не об одной цели, а о нескольких целях, которые преследуют так называемые группы влияния. Это, например, акционеры, высший менеджмент и кредиторы. Из этих трех групп, каждая из которых преследует свою цель, только акционеры прямо заинтересованы в получении ежегодной прибыли.
Наши бизнесмены не знают, что в 80-е годы многие американские компании, которые под давлением акционеров главной целью объявляли прибыль, в долгосрочной перспективе сошли с дистанции, так как очередной виток научно-технического прогресса требовал думать о перспективных научных и прикладных разработках. С точки зрения стратегической перспективы было нарушено, как минимум, два принципа:
> в условиях усиливающейся нестабильности бизнеса, а, следовательно, и неопределенности перспектив делалась попытка «все выжать» из существующего бизнеса, максимально снижая издержки. То есть результирующий вектор целей был подменен одной целью - получить во что бы то ни стало прибыль;
> в условиях возрастающей неопределенности необходимо сосредоточить свое внимание на «слабых сигналах», поступающих из окружения - то есть терпеливо и вдумчиво «собирать хворост» в надежде, что молния ударит и Вам удастся погреться у разгоревшегося костра. Другими словами, в нестационарных системах всегда «может произойти все, что угодно и в
любое время». Поэтому необходимо приуменьшить целерациональную функцию в стратегическом планировании, но быть готовым к любому развитию событий - быть готовым понять и принять складывающуюся конфигурацию интересов групп влияния и возникающий результирующий вектор целей. Речь идет о ситуациях или таких состояниях объемлющейсистемы, когда стратегические цели могут безнадежно устареть в течение десяти секунд. Стоит ли придавать значение таким целям? Нет, конечно.
Российская действительность особенно остро ставит вопрос об опасности такого одномерного стратегического мышления, которое в своем стремлении сосредоточиться на так называемой центральной организационной цели (как будто бизнес - это монолитный блок) - или прибыль, или качество, или оригинальность товара или услуги и т.п. - неожиданно погибает, достигнув этой цели. Подавляющее число учебников по менеджменту уделяет много места так называемым организационным целям. Но что имеется в виду? Осмысленно об организационных целях можно говорить лишь в том случае, если какая-либо жизненно важная для данного общества организация (подобно, скажем, МГУ им. М.В. Ломоносова для России) имеет славную историю. Это ведет к тому, что общественное мнение хранит как бы предание о целях этой организации. Создается ситуация, когда любые попытки «групп влияния» переориентировать такую организацию от «всем известных» ее целей к иным (например, производство суррогата знания вместо знания) достаточно долго не приносит результата. Славная традиция «сопротивляется». И только длительное насилие может привести к тому, что такая организация станет «обычной», то естьорганизацией, о стратегических целях которой можно лишь говорить как результирующем векторе отдельных целей групп влияния.
В любом случае разработка стратегических целей подразумевает среди прочих процедур установление приоритетов в ожиданиях групп влияния, что означает следующие действия:
o анализ бизнеса с целью составления списка групп влияния, способных повлиять на Ваш бизнес, не спрашивая у Вас на это разрешения;
o оценку ожиданий этих групп, которые они связывают с Вашим бизнесом;
o гармонизацию стратегических целей, которые разрабатываете Вы, с
§ выявленными ожиданиями;
> разработку процедур контроля и управления отношениями с группами влияния;
> получение поддержки Ваших стратегических замыслов со стороны групп влияния до того, как эти цели будут объявлены в миссии Вашей компании и PR-акциях.
При этом крайне важно сохранять здравомыслие, особое внимание уделяя «ортогональным» целям. Дело в том, что таковыми кажутся многие цели, поскольку «текучка» приучает нас смотреть на вещи скорее с позиции краткосрочных целей, нежели долгосрочных. Когда рассматриваешь цели в долгосрочной перспективе, многое видится по-другому. К сказанному стоит добавить, что в работе с целями надо сохранять способность к компромиссам, поскольку наша рациональность ограничена, а наши действия несовершенны в нашем вечном стремлении к предустановленной гармонии.
Умение ставить хорошо сформулированные цели - одно из самых значительных качеств лидера. Хотя многим людям кажется, что самое главное качество менеджера -решать проблемы, специалисты по искусственному интеллекту уверяют, что уже созданы предпосылки к тому, чтобы экспертные системы на базе мощных компьютеров решали любые проблемы. Единственное, чего не могут «умные машины», так это вырабатывать цели и определять проблемы.
Требования к целям
Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны.удовлетворять ряду требований