ПРИМЕР Хронометрическая запись

(по: Kotter J., 1999, р. 148)

8.45. Входит Джоан Свенсон, секретарь Ричардсона. Они обсуждают ее но­вую квартиру и процесс подготовки к совещанию, которое назначено позже в этот день.

8.49. Ричардсон отвечает на звонок подчиненного, который звонит в ответ на вчерашний звонок Ричардсона. Они говорят главным образом об отчете, который только что получил Ричардсон.

8.55. Ричардсон покидает кабинет и идет на регулярное совещание, которое ведет один из его подчиненных. Присутствуют около 30 человек. В процессе совещания Ричардсон что-то читает.

9.09. Совещание заканчивается. Ричардсон останавливает одного из присут­ствующих и коротко говорит с ним.

9.15. Он направляется к своему офису с одним из своих сотрудников, кото­рый является юристом корпорации. Босс Ричардсона, Холли, тоже здесь. Они обсуждают телефонный разговор, который только что был у юриста. Все трое обсуждают возможную реакцию на проблему. Как и все предыдущие обсуж­дения, этот обмен мнениями быстр и не лишен юмора и т. д.

Как утверждает Коттер, генеральные менеджеры не составляют списков важных дел и не ограничивают количество людей, с которы­ми необходимо встретиться, несмотря на соответствующие советы спе­циалистов по менеджменту времени. Они «тратят» время на ходьбу по коридорам, где вступают в совершенно случайные, с точки зрения по­стороннего наблюдателя, разговоры с совершенно случайными, на первый взгляд, людьми. Но именно таким образом они решают при­нятые на себя задачи и строят свою систему деловых связей, причем со значительно меньшими усилиями, чем если бы они планировали встре­чи по формальной цепочке управления. Когда-то такое поведение было ценным для того, чтобы просто дело делалось хорошо. Однако в сегод­няшней интенсивной деловой среде такое поведение играет существен­нейшую роль в предотвращении синдрома выгорания и в деле разви­тия долгосрочного конкурентного преимущества (Kotter J., 1999).

Таким образом, утверждает Коттер, поведение топ-менеджера труд­но классифицировать в соответствии с традиционными категориями, такими как планирование, организация, контроль, управление и ра­бота с персоналом. Работа руководителей современного бизнеса — это главным образом общение (на 70-90%), причем общение, которое в строгом смысле нельзя назвать «деловым».

Этот стиль называется «прогуливающимся менеджментом».

Данные о том, что около 80% работы менеджера посвящается об­щению, приводятся и в других работах (Хант Д., 1999). Правда, по Ханту, общение менеджера заключается в том, что он слушает, собирает информацию и принимает решение или добивается его от других (Хант Д., 1999, с. 246). Коттер же не заметил, чтобы генеральные менеджеры принимали большие решения во время своих обсуждений.

Когда в тренинге я ссылаюсь на данные Коттера, это вызывает, как правило, реакции двух типов: 1) изумление; 2) облегчение. Часто две эти реакции следуют одна за другой у одних и тех же людей. «Я-то ду­мал, бестолковый я менеджер, все только разговоры веду, разговоры... А оказывается, так можно! И так нужно!»

Бывают и другие реакции: «Я могу процитировать массу учебников и статей, где все наоборот... 90% своего времени менеджер посвящает при­нятию решений. И в это время он остается наедине с самим собой!»

Прочитав эту статью, я еще внимательнее стала анализировать те «малые разговоры», в которых столь искусны были мои зарубежные коллеги и, прежде всего, коллеги из Швеции. Постепенно выделились четыре типичных способа ведения малого разговора — цитирование партнера, позитивные констатации о его жизни или жизни других лю­дей, информирование партнера по поводу интересующих его, хотя и неделовых, вопросов, и техника интересного рассказа. Подробнее мы рассмотрим эти техники в гл. 4.

В апреле 2002 года я вела полуторачасовой семинар на Всероссий­ской научно-практической конференции «Психология бизнеса», орга­низованной Институтом практической психологии Иматон. Поскольку мне в это время была особенно интересна тема малого разговора, се­минар назывался «Соотношение большого и малого разговора в эф­фективном деловом взаимодействии». Перед семинаром я провела мини-исследование в Стокгольмской школе экономики, а на самом семинаре — с участниками семинара.

Каждому участнику мини-исследования предлагался следующий опросник.

9 апреля 2002 г.

Дорогой друг!

Предлагаю Вам принять участие в мини-опросе для проверки некоторых аме­риканских выводов о деятельности менеджеров.

1. Если все рабочее время принять за 100%, то какая доля вашего рабочего времени приходится на каждый из перечисленных видов деятельности?

2. Когда Вы принимаете «большие» решения:

a) Когда Вы один

b) Когда Вы вместе с другими людьми

3. Какая часть Вашего рабочего дня является заранее запланированной:

a) Менее 20%

b) От 21 до 40%

c) От 41 до 60%

d) От 61 до 80%

e) Более 81%

Спасибо за сотрудничество!

Елена Сидоренко

В выборке директоров СШЭ СПб было 8 человек: 4 мужчины и 4 жен­щины в возрасте от 33 до 53 лет, средний возраст 44 года. Национальный состав: 5 россиян, 2 шведа, 1 американец. Должности: административ­ный директор, директор по коммуникациям, директор академических программ, директор программы МБА, директор по исследованиям, директор предпринимательского центра и директор центра качества. Образование у всех высшее, 7 из 8-ми — кандидаты наук или доктора философии (РШ).

В выборке персонала СШЭ СПб было 17 человек: 5 мужчин и 12 жен­щин в возрасте от 22 до 42 лет. Все — россияне. Образование высшее — у 16-ти человек (из них 1 кандидат наук), среднее образование — у 1-го человека.

В выборке слушателей и выпускников СШЭ СПб было 49 человек: 38 мужчин и 11 женщин в возрасте от 26 до 46 лет, средний возраст 35 лет. Из них 48 — россияне и 1 человек — гражданин Индии. У всех образование высшее, у 2-х — степень кандидата наук. Должности — гене­ральные директора, директора, старшие менеджеры.

В выборке участников конференции Иматон можно выделить под­группы директоров (п = 7) и тех, кто не является директорами (п = 20).

В выборке директоров, участников конференции Иматон было 2 муж­чин и 5 женщин в возрасте от 25 до 49 лет, средний возраст 36 лет.

В выборке участников конференции, не являющихся директорами на момент обследования, было 4 мужчины и 16 женщин в возрасте от 21 до 55 лет, средний возраст 30 лет.

Конечно, результаты этого опроса свидетельствуют не столько о реальном распределении времени между разными видами деятельнос­ти, сколько о субъективной оценке этого распределения. В исследова­нии Коттера время хронометрировалось, а в моем мини-исследовании оно субъективно оценивалось.

На оценки могли повлиять различные факторы. Например, на рес­пондентов из числа персонала Стокгольмской школы экономики мог повлиять фактор социальной желательности. Вести в рабочее время разговоры, не связанные с работой, в общем кажется не вполне жела­тельным. Во всяком случае, респонденты могли исходить из предпо­ложения, что если их оценки по шкале «малого разговора» будут слиш­ком высокими, это выставит их в неблагоприятном свете. Таким образом, в выборке персонала Стокгольмской школы экономики оцен­ки малого разговора могли быть несколько заниженными.

С другой стороны, на участников семинара мог влиять фактор «под­разумеваемой значимости» малого разговора. Коль скоро темой семи­нара заявлено соотношение большого и малого разговора, можно пред­положить, что вряд ли значение малого разговора приближается к нулю. Таким образом, в этой выборке оценки малого разговора могли быть несколько завышенными.

Результаты мини-исследования приведены в табл. 2.

Многие респонденты жаловались, что им очень трудно «вписаться» в 100%. Одна из участниц мини-исследования сказала, что 125% —это нормально для нее. «Я все время не успеваю, приходится добавлять эти 25%».. Однако при анкетировании в Стокгольмской школе я предлага­ла респондентам добиваться того, чтобы общая сумма составляла 100%. На конференции я на этом не настаивала, так как это было неуместно: все же мы собрались для обсуждения, а не для подсчетов. Интересно, Что в группе директоров было 3 ошибки в сторону завышения време­ни, а в группе тех, кто не являлся директором в момент исследования, - 5 ошибок в сторону занижения и 3 — в сторону завышения. Поскольку исследовалась субъективная реальность, я не стала пропорционально изменять оценки, чтобы в сумме они составляли 100%. Как известно, ошибки завышения или занижения при оценке времени, уделяемого разным видам активности, свидетельствуют о степени осознанности человеком реальностей своей жизни...

Таблица 2. Распределение времени между разными видами активности в пяти выборках респондентов (в %)

На диаграммах в прил. 2 различия между выборками более наглядны.

Директора больше времени проводят на запланированных совеща­ниях и в попытках что-то написать по электронной почте.

Как и можно было предположить, у тех, кто участвовал в конфе­ренции, процент малых разговоров оказался больше. Это может объяс­няться также и тем, что эта выборка состояла в основном из професси­ональных психологов. Некоторые из них стали менеджерами и директорами, но это все же психологи. Во время дискуссии на семина­ре многие из них говорили о значении малого разговора для работы с людьми.

Вообще же на этом семинаре и на других тренингах участниками было высказано несколько важных идей по поводу статьи Коттера вообще и малого разговора, в частности.