Идеи, выдвинутые участниками семинаров и тренингов

1. А не может ли быть так, что открытие Коттера о несущественно­сти разговоров генеральных менеджеров было обусловлено тем, что они сознательно старались не обсуждать по-настоящему важных и конфи­денциальных вопросов в присутствии наблюдателя?

2. В коллективе обязательно должен быть человек, который ведет малые разговоры со всеми и держит руку на неформальном пульсе. Это может быть менеджер по персоналу или главный менеджер.

«У нас был начальник, который постоянно ходил по этажам. Это был, действи­тельно, прогуливающийся Менеджмент. Он всегда мог зайти, поболтать. Ос­тановить тебя в коридоре, поговорить о твоих личных делах. С шуткой, с при­бауткой. А потом он переехал в другое здание, и по этажам никто не ходит. Постепенно все стало как-то разваливаться. А теперь он вообще ушел на более высокую позицию. Нас никто уже не соединяет. А пока он ходил и разгова­ривал со всеми, мы были вместе...»

3. Малый разговор действительно полезен в переговорах.

«Когда еще были стройотряды, ребята почему-то всегда просили меня идти и вести переговоры с местным населением, с бригадиром и так далее. Я не понимал, почему это всегда должен быть я, даже не замечал, как я это делаю. А потом мне сказали, так ты же, дескать, с ними всегда про них же и начин», ешь разговаривать, про их личные дела, их интересы: "Какие георгины вырос­ли! Да как вы место выбирали для погреба?" И переговоры были удачными».

4. Малый разговор — это разведка. И это может быть опасным для того, с кем завели малый разговор.

«Это, конечно, изящная конструкция. Но я бы назвал разговор не малым, а милым. Милый разговор, для того чтобы узнать о человеке всю подноготную.

Так раньше делалось, чтобы прощупать человека. Посылают его, скажем, на учения какого-нибудь кадрового резерва или какого-то актива. Потом вдруг после диспута или соревнования он оказывается как бы случайно один на один с другим человеком, и тут обнаруживалось, что им нужно ждать чего-то (транс­порта, самолета) или остальную группу, и тому подобное. И естественно, что они должны были о чем-то разговаривать, пока ждали. Так вот, за час-полтора этот "другой" все мог узнать о человеке. И все это — в милом малом разговоре. Человеку кажется, что он говорит о чем-то незначительном, поэтому он расслабляется и выдает информацию, которая потом может быть исполь­зована для манипуляций и в конечном счете — против него».

5. Наш, отечественный, малый разговор — это разговор о присут­ствующих.

«Я заметила, что часто люди говорят о ком-то, кто здесь же присутствует, в положительном тоне. Обсуждают его достижения и шутят, но обязательно в присутствии обсуждаемого человека».

Эти идеи намечают новые направления поиска. Однако вернемся к полученным статистическим данным.

Суммируем время, которое в каждой из трех выборок уделяется об­щению непосредственному и опосредованному: телефонной комму­никации и электронной переписке.

Таблица 3. Время, затрачиваемое на непосредственное общение, телефонную коммуникацию и электронную переписку (в %)

Во всех выборках директоров на коммуникацию, непосредствен­ную или опосредованную, уходит от 60 до 64% рабочего времени.

Может быть, эти данные отличаются от результатов Коттера пото­му, что в выборке директоров не все были топ-менеджерами? На диаг­рамме внизу представлено распределение рабочего времени у одного из генеральных менеджеров, принявших участие в исследовании.

На непосредственное и опосредованное общение у него падает 96%, а на все остальное — всего 4%. Похоже, его пример согласуется и с дан­ными Коттера о том, что генеральные менеджеры «общаются как одер­жимые», и с идеей о том, что общение это становится все более вирту­альным. Взглянем еще раз на таблицу. 20% времени посвящается электронной почте. Если рабочих часов 10, то 3 из них приходятся на работу в виртуальном мире.

Но эту тему мы рассмотрим подробнее в следующем параграфе.

Межличностные отношения важны не только внутри фирмы, но и за ее пределами, в деловом взаимодействии с фирмами-партнерами, поставщиками, собственными работниками и, конечно же, — с заказ­чиками, клиентами, покупателями. Маркетингу транзакций теперь противопоставляется новая парадигма — маркетинг отношений, на­целенный на развитие долгосрочных и экономически эффективных отношений (Boone E., Kurtz L., 1999; Vas M., 2001). Фактически речь идет о межличностных отношениях. Взглянем на табл. 4 с описанием основных составляющих новой парадигмы.

Таблица 4. Ключевые факторы маркетинга отношений (по: Vas M., 2001):

Все более распространенными становятся идеи о том, что марке­тинг должен совершаться индивидуально, один на один с клиентом. В соответствии с концепцией индивидуального маркетинга к клиенту необходимо относиться как к уникальному индивидууму. Только та­ким образом можно добиться «нерушимой лояльности» клиента (Pepper D., Rogers M., 1999).

Итак — будущее принадлежит индивидуализированным, в настоя­щем смысле этого слова межличностным отношениям в любом дело­вом взаимодействии. О социально-ролевом взаимодействии «прода­вец-покупатель» придется забыть.

В результате и традиционная российская формула «Вас много, а я одна», возможно, когда-нибудь и у нас будет заменена на другую: «Вы единственный для меня, а я — для вас». Это даже похоже на любовь.

Можно, конечно, представить это себе как игру по новым прави­лам... Но так или иначе это будет межличностное взаимодействие.