Изначально учащиеся должны быть заинтересованы в освоении данной темы, т.к. она является основополагающей для последующего изучения всего курса "Стратегическое управление". Потому преподаватель перед началом чтения лекций должен ознакомиться с последними событиями в экономической среде и проанализировать их с точки зрения стратегических подходов. Сразу же на первой лекции необходимо "случайно" поднять вопрос о последних новостях тех или иных рынков и предложить учащимся найти причины этих событий, а потом прокомментировать, что события были предсказуемы, а решения были обоснованы исходя из... (например, показать воплощение стратегических планов на уровне конкретных задач). Т.е. учащимся дается представление, что наука, которую они будут изучать, вполне реализуема на практике, следовательно, её полезно знать для последующего использования.
Структура темы
Первый модуль темы "Концепция и история стратегического управления" состоит из двух лекций "Предвидение будущего как метод управления настоящим" и "Стратегическое планирование как метод алгоритмизации анализа" по 1 часу изложения каждая и ролевой игры "Простейшие методы разработки стратегий" (1 час). После каждой из двух лекций предусматривается 5-минутная летучка-тест.
База знаний
5.1."Предвидение будущего как метод управления настоящим"
Концепция стратегического управления возникла как реакция на определённые изменения условий функционирования экономических объектов. Но эта объективная необходимость в данном методе не возникла нам пустом месте - она прошла целый путь в развитии (см. Рис.1.)
История современного предпринимательства берет свое начало в США 20-30-ых годах XIX века. Технический рывок совпал с созданием новой социальной организации - предприятия или фирмы. К концу ХIХ века "промышленный переворот", как потом назвали этот период, завершился. Рынок был слишком открытым и неосвоенным, чтобы требовать каких бы то ни было инструментов его анализа, а конкурентной борьбы в современном понимании еще не существовало.
Начало ХХ века знаменовало переход к консолидации производственной структуры, созданной во время промышленного переворота. Рынок был готов поглотить любые объемы новосозданных и новоизобретенных продуктов из-за снижения их себестоимости в связи с укрупнением производства. В этом периоде ставилась одна единственная задача: разработка массового выпуска одновременно со снижением затрат. Ситуационный анализ сводился к простейшему: предложивший стандартный товар за наименьшую цену выигрывает всегда. Эти годы получили название "эпоха массового производства"
В 30-ых спрос приблизился к насыщению, а потому акценты начали перемещаться на рынок. Возникли первые подразделения в составе крупных корпораций, отвечающие за анализ внешней среды. В это время корпорации контролировали все сферы общественной, политической и экономической жизни, а потому для них это был "мир без сюрпризов". Все было направлено на рынок, на сбыт, а потому эпоха получила название "эпоха массового сбыта" или "индустриальная эпоха".
С середины 50-ых началось ускоренное развитие событий, которые начали все активнее влиять на структуру и динамику производства. Перед фирмами начали возникать задачи, очень далеко уводящие от основного производства. Причем настолько далеко, что П. Друкер определил это время как "период без закономерностей", а Д. Белл дал ему определение "постиндустриальная эпоха". Предприятия выходит за рамки производства и рынков, включается в социальную и технологическую круговерть.
В целом можно сделать несколько выводов:
* в первой половине ХХ века количество новых задач, обусловленных изменениями обстановки постепенно возрастает. Большинство из них новые и не подлежат решению, исходя из предыдущего опыта;
* множественность задач вместе с расширением географии границ рыночной экономики приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем;
* сложность и новизна создают огромную нагрузку на высшее руководство, в то время как совокупность управленческий навыков, наработанных за первую половину столетия все меньше подходит для решения проблем;
* новые задачи возникают все чаще; новизна, сложность и темп их появления увеличивают вероятность стратегических неожиданностей.
Вообще в рассматриваемом периоде необходимо выделить фактор возрастание неопределенности в ситуации (см. Рис.2.) По мере возрастания нестабильности менялись и методы организации управленческой деятельности, соответствующие конкретным условиям каждого отрезка развития:
1. Бюджетирование и финансовый контроль - "будущее как повторение прошлого".
Четко расписанный и четко предусмотренный комплекс действий.
2. Долгосрочное планирование - управление на основе экстраполяции при ускорении темпов изменений
Условия использования долгосрочного планирования:
* стабильность рынка;
* медленное технико-технологическое обновление;
* слабая конкуренция.
3. Стратегическое планирование - управление на основе предвидения изменений при высокой нестабильности, но еще не такой, при которой предприятий бы не успевало определить будущие тенденции и реакцию на них; алгоритмизированная система, в последствии вошла в стратегическое управление как модуль подготовки обоснования решений.
4. Стратегическое управление - управление на основе экстренных решений в реальном времени, когда возникает столько важных задач, что невозможно их вовремя предвидеть.
Если сопоставлять системы предвидения будущего с уровнями неопределенности, то первая группа методов соответствует диапазону нестабильности 0-1.5, вторая группа - 1.5-3.5, третья группа - 3.5-4.5, четвертая - 4.5 и выше.
5.2. "Стратегическое планирование как метод алгоритмизации анализа"
В прошлом поведение организации сводилось к реакции на изменения. Теперь общество признает необходимость творческого планирования изменений, оценивать будущее влияние в параметрах настоящих решений.
Для определения стратегического планирования необходимо ввести понятие стратегии. Хотя таких определений существует множество, но можно выделить основные:
Стратегия - определение основных долгосрочных целей и задач для достижения цели.
(А. Чандлер).
Стратегия - обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и развития ресурсов корпорации (Б. Карлофф)
Следовательно, cтратегическое планирование - процесс определения целей и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения и политики, направленной на получение и использование этих ресурсов.
Можно выделить признаки стратегического планирования:
* В отличие от экстраполятивного планирования, стратегическое планирование базируется на принципиально новом подходе в прогнозировании состояния окружающей среды: были выделены стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) и стратегические хозяйственные центры (СЦХ).
СЗХ - отдельные сегменты внешней среды, сегменты, на которые фирма имеет или хочет найти выход. В соответствии с СЗХ внутри фирмы выделяются производственные подразделения, ответственные за стратегию развития СЗХ - стратегические хозяйственные центры. Впоследствии СЗХ приобрели название "стратегические поля бизнеса". Поле бизнеса - продукт, который находится в тесной связи с рынком сбыта.
* Анализ как внешней среды, так и внутренних возможностей;
* Методика стратегического планирования предусматривает разработку многовариантной стратегии. Каждый вариант ориентирован на развитие предприятия в зависимости от положения внешней среды. Т.е. разрабатывается несколько стратегических альтернатив с учетом возможных ситуаций в будущем.
Результатом стратегического планирования есть стратегия, как специфический долгосрочный плановый документ, что имеет такие особенности:
1.Процесс разработки стратегии не завершается каким-нибудь внезапным конкретным действием. Наиболее часто он заканчивается установлением общих направлений продвижения, по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
2.Сформированная стратегия может быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях.
3.Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выводит организацию на желательный уровень развития.
4.В ходе формирования стратегии тяжело предусмотреть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий. Вот почему доказывается пользоваться довольно обобщенной, неполной и неточной информацией относительно разных альтернатив.
5.С появлением более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность начальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, которая предоставляет возможность своевременного преобразования стратегии.
6.Если ввести понятие "ориентир" - цель, которую желает достичь фирма, то стратегия - способ для достижения этой цели. Для отбора проектов используются как ориентиры, так и стратегия, но ориентиры - более высокий уровень принятия решений. Стратегия, которая оправдывает себя при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры изменятся.
Стратегия и ориентиры могут заменять друг друга, как в отдельные моменты, так и на разных уровнях организации. Ориентиры и стратегии генерируются внутри организации, потому возникает иерархия: то, что на высших уровнях являются элементом стратегии, на низших становится ориентиром.
На современных предприятиях существует явная потребность в более эффективных процедурах и системах стратегического планирования. Такая потребность может проявляться в разнообразных симптомах, которые свидетельствуют о том, что организация не полностью реализует свои возможности:
1.Склонность каждого управляющего рассматривать сферу своей деятельности с точки зрения той дисциплины, которая ему ближе, независимо от того, нуждается ли эта сфера более широкого подхода и всестороннего рассмотрения.
2."Тоннельный кругозор" - руководители не способные распознать всю многосторонность целей организации даже в тех случаях, когда они достигли высокого положения и не имеют права позволять себе роскошь размышлять упрошенными категориями, связанными с экономическим использованием ресурсов (именно этот образ мнений ценится в руководителях низшего ранга).
3.Бюрократизм организационной структуры, примененной скорее для поддержания эффективности и контроля текущих операций, чем для стимулирования нововведений долгосрочного характера.
4.Отсутствие организации или процедуры, ориентированной специально на стимулирование участия руководителей в создании новых видов товаров и услуг.
5.Общее мнение, что планирование осуществляет должностное лицо или, напротив, штат профессиональных плановиков.
6.Система стимулирования, при которой краткосрочные результаты оцениваются выше усилий, направленных на поиск долгосрочных возможностей.
7.Внедрение в организации новых систем планирования без учета их влияния на мотивацию и поведение руководителей, которые их используют.
Если такие симптомы имеют место, то организация не подготовлена к будущим изменениям. Такая организация только реагирует на изменения, но не готовит их. Планирование в такой организации нельзя считать эффективным.
Стратегическое планирование касается важных организационных решений, которые принимаемые на высшем уровне. Поэтому для прояснения сути этой работы необходимо ответить на вопрос: Как выявлять те главные проблемы, которые служат объектом стратегического планирования?
Ответ на первый взгляд простой:
Стратегическое планирование может применяться к любой проблеме, которая
* Непосредственно связанная с глобальными целями организации;
* Ориентирована на будущее;
* Серьезно касается внешних факторов, которые не контролируются субъектом стратегического планирования.
Теперь расшифруем каждый из трех пунктов:
1. Глобальные цели.
Решения, направлены на снижение затрат в производственных подразделениях не являются объектом стратегического планирования, поскольку оно, как правило не связанное с глобальной целью организации непосредственно. В этом случае речь идет, скорее всего, об экономичности (efficiency, способ преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (effectiveness, степень соответствия результатов целям организации) Стратегическое планирование имеет дело более в основном с эффективностью.
Т.е., решения, которые относятся к новым видам продукции (какую продукцию осваивать и когда), носят стратегический характер, но вопросы, связанные с выпуском новой продукции (например, затраты на рекламу), конечно не входят в число стратегических.
2. Ориентация на будущее.
Решение, которое считается ориентированным на будущее, является таковым, если элемент на сегодняшний момент не существует. Решения, номенклатура продукции, персонал и т.п. ориентированы на будущее, если продукция не изготавливается, соответствующий персонал по штатам не предусмотрен, данные специалисты в организации отсутствуют.
Следовательно, если планируются новые виды продукции, оборудования и т. д. и эти элементы важны для достижения целей организации, то речь идет о стратегическом планировании.
3. Внешние факторы.
Стратегическое планирование, как правило, касается проблем, которые поддаются серьезному влиянию многочисленных внешних факторов. Т.е., перед вопросами о будущих целях или направлениях, необходимо понять, какие социальные, экономические, научно-технические, юридические, политические факторы влияют на будущее организации. В противоположном случае можно выбрать стратегию, которая выявится ошибочной, если на организацию влияют такие факторы, как, например, экономический спад или изменение в расстановке политических сил.
Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их взаимодействии на глобальные целые организации - практически все, что существенно изменяет характер организации или направление ее развития, является объектом стратегического планирования. Стратегическое планирование готовит изменения, способные коснуться всех видов затрат, деятельности и ресурсов организации. Примерами подобных изменений могут быть:
* Приобретение и использование оборудования;
* Выход на новые рынки сбыта;
* Использование новых способов распределения;
* Перестройка организационной структуры;
* Создание новых видов продукции;
* Пересмотр политики в области дивидендов;
* Применение новых источников финансирования;
* Слияние или поглощение фирм;
* Приобретение новых знаний;
* Замещение управляющих должностей.
Дополнения.
6.1. "Предвидение будущего как метод управления настоящим"
Характер изменений19001930195019701990Производственно- рыночные
факторы* спрос на продукцию первой необходимости.* дифференциация спроса.* нестабильность технологий;
* насыщение спроса ля отраслей первого поколения;
* развитие государственных рынков;
* отрасли на базе новых технологий.* стратегические неожиданности;
* потеря контроля над внешней средой;
* влияние общества и политических сил на рыночное поведение фирмы;
* ограничения роста;
* фактор ринков постсоциалистических стран;
* --"- развитых стран.Географические факторы* национальное государство* развитие страны* (1) *
* постсоциалистические страны і страны "третьего мира;
* разрыв между нагрузкой на системы управления і их реальными возможностями. Внутрифирменная среда* производственные критерии эффективности;
* "честный труд за справедливую плату";
* авторитарное руководство* рыночные критерии эффекта;
* рост содержательности труда;
* участие в принятии текущих решений;
* руководство путем достижения согласия.*
**
* изменение в характере труда;
* участие в принятии решений;
* управление на основе власти или влияния.Внешняя социально-политическая среда* свобода фирмы от внешних ограничений* потеря фирмой неприступности со стороны общества;
* консюмеризм;
* необходимость социальных ответов;
* реакция на загрязнение среды;
* реакция на рост власти монополий.*
* новый смысл существования фирмы
* социализм или неокапитализм