Петер Шварц, один из наиболее известных специалистов по разработке сценариев развития отдельных предприятий и государственных учреждений (включая, например, фирмы "Ройал-датч-Шелл", "Вольво", Лондонскую фондовую биржу) определял:
сценарии - "инструмент упорядочивания собственного понимания об альтернативах развития внешней среды, в которой нужно будет принимать решения относительно развития предприятия.
С другой стороны: сценарии - определения организационных мероприятий, которые бы помогли нам превратить наши ожидания (мечты) в наше реальное будущее".
Т.е., нужно различать 2 стороны в характеристике сценариев:
* определения и оценка главных параметров развития;
* утверждения, что люди своими решениями могут влиять на будущее развитие.
Большинство информации для системы принятия стратегических решений получается из сценариев.
При подготовке сценария нужно учитывать такие факторы, проходя через определенные этапы:
1. Создание представления обо всей системе в целом, включая ее цели, окружение, используемые ресурсы, принятые и принимаемые решения и все наиболее важные элементы, из которых состоит система, для которой складывается сценарий в их взаимосвязи и взаимозависимости. Такое представление, позволяющее идентифицировать систему и ее важнейшие подсистемы в масштабах времени, пространственную (в том числе и географического расположения), интересов группировок, которые имеют отношение к функционированию системы (особенно - акционеров и менеджеров, если речь идет об акционерном обществе). Важным есть определение законов, закономерностей, правил и ограничений функционирования системы, являющейся объектом исследований.
2. Точное определение "отправной точки", с которой сценарий начинает разрабатываться. Этот этап включает оценку и выбор начального рубежа для системы, для которой сценарий будет писаться.
3. Развитие системы базовых ссылок и критериев. Базовые ссылки и критерии включаются в сценарии (например, оценки социальных, политических, юридических, экономических и технологических процессов и факторов, их формирующих).
4. Определение целей разработки каждого сценария и возможностей его использования конкретными заказчиками в определенных условиях.
5. Выбор типа сценария, включая "отправные точки" и методологию разработки.
6. Сбор репрезентативных выборок необходимой информации для определения стратегических проблем.
7. Точное определение механизмов, по которым система может изменяться. Это может включать причинно-следственные связи событий и решений, принимаемых в той или другой системе для проведения стратегических изменений. Главным подходом для предприятия в этом может быть механизм балансирования требований внешней среды и возможностей предприятия, поиск путей и направлений балансирования, определение факторов, которые влияют на изменения в системе, и механизмов их влияния при избрании того или другого пути изменений; возможные реакции системы на нарушение баланса и действия по предотвращению такой ситуации.
8. Разработка сценария или сценариев.
Некоторыми методами разработки сценариев есть:
1. Метод ссылок. В этом методе используется система предпосылок, базируясь на которых создаются окончательные выводы о возможностях развития предприятия или организации. Такими ссылками (предпосылками) могут быть текущие тенденции, распространяющиеся на будущее. Этот подход в литературе получил название "наличного", поскольку не содержит в себе таких возможных событий, как новые изобретения, террористические акты, землетрясения, забастовки и т.д. В противоположность к ним, "экстремальные" ссылки содержат весь набор экстраординарных событий и явлений. Недостатком такого подхода есть то, что плановое уменьшение влияния негативных событий, которое потом находит место в стратегических планах и программах, приводит к сверхзатратам.
2. Метод системы диаграмм. Этот метод был предложен, как путь определения и формулирование стратегий организаций. Используя этот подход, применяют систему диаграмм, которые позволяют описать стратегии координаций и сценарии развития каждой из подсистем, которые влияют на структуру и содержание стратегий. Например, для предприятий пищевой промышленности исследуется текущее положение сельскохозяйственных организаций, предприятий-поставщиков оборудования для перерабатывающей промышленности, системы оптовой и розничной торговли сельскохозяйственной продукцией, а также выходы на мировые рынки.
3. Метод критических полей базируется на изучении структуры принятия решений в системе. Разработки сценариев идентифицируют ключевые точки принятия решений, которые помогают в реструктуризации системы. Критическим полем может быть: ежегодное собрание акционеров, советы директоров; выборы; референдумы; национальное собрание и т.д. - акции, которые позволяют выбрать (изменить) курс действий. Сценарии предусматривают как, например, каждый акционер будет действовать, какие результаты нужно ожидать от этого процесса и каким образом эти результаты будут влиять на будущую политику и систему в целом.
4. Метод "заголовков газет". Разработчик сценария записывает один или несколько гипотетических заголовков для некоторых будущих событий, например: "Гонконг, 20 марта 1998 р. SNK-банк провозгласил сегодня, что он занял 60% рынка во всех финансовых операциях. Это является чрезвычайным ростом, потому что стратегическим планом, разработанным за 10 лет до этого было предусмотрено..."; или: "Детройт, 3 апреля 1998 г., "Единые системы" провозгласили о закрытии своих мощностей в всем мире и ищут защиты от действия статьи № 11 Закона о банкротстве США вследствие беспрецедентных убытков. Стратегический анализ показывает, что грустная ситуация составилась на основе...". Далее, разработчик сценария определяет причины событий, которые привели к ситуациям, что составилась, а потом предлагает возможные решения относительно изменения ситуации, провозглашенной в заголовках.
5. Метод "логики возможного развития". Этот метод используется как дополнение к другим методам. Согласно с ним, разработчик сценария генерирует разные альтернативы, базируясь на общих факторах развития.
6. Матрица перекрестного влияния. Часто в сценарии необходимо предусмотреть развитие взаимозависимых, но соперничающих событий. Связи между этими более или менее зависимыми событиями целесообразно анализировать в матричной форме при помощи привлечения экспертных оценок. Матрица позволяет отменить возможности наступления событий при условии, что все события будут происходить одновременно.
На практике сценарии используются для формирования стратегии, разработки стратегических планов и программ. Качество сценариев определяется по таким критериям:
1. Сценарий должен быть содержательным, то есть давать возможность демонстрации, как внутренние противоречие процессов или явлений влияют на формирование прогрессивных (негативных) тенденций в системе (для которой сценарий состоит), как могут изменяться количественно и качественно характеристики этой системы и результаты ее деятельности под влиянием внешних и внутренних для нее факторов. Эти тенденции предоставляют информацию о том, что система (предприятие, организация, отрасль и т.д.) должна сделать определенные изменения в своей структуре и механизмах деятельности для использования новых возможностей и смягчения угроз. Этот подход в теоретических работах получил название диалектического, поскольку базируется на утверждении о невозможности развития без противоречий и затруднений, которые, в свою очередь, является источниками развития любого процесса или явления.
2. Сценарий должен быть достоверным. Любой вывод должен быть обоснованным, построенным на достоверных предположениях и информации, а не должен отображать только желание лица, разрабатывающего сценарий.
3. Для более тщательного описания ожидаемых событий целесообразно разрабатывать систему сценариев, которые различаются перечнем предположений и взаимодействием факторов, исследуемых в сценарии. Различают пессимистические, оптимистические и сценарии с наиболее вероятным (с точки зрения эксперта) развитием событий.
V. Методика преподавания курса "Стратегическое управление" разным возрастным категориям
Данный курс "Стратегическое управление" рассчитан ТОЛЬКО на преподавание в 10-11 классах специализированных средних учебных заведений с экономическим уклоном. Во-первых, для освоения курса необходимы достаточные знания из связанных дисциплин ("Менеджмент", "Теория управления", "Микроэкономика"), которые не читаются в обычных учебных заведениях. Во-вторых, на освоение всего этого материала требуется достаточно долгое время, а потому невозможно ввести курс "Стратегическое управление" до вышеперечисленных. Следовательно, с точки зрения структурного подхода, необходимы именно последние классы специализированных школ. Стоит отметить, что данный курс не подходит для вузов, потому что несет в себе минимальную прикладную нагрузку, а является скорее ознакомительным, что недопустимо.
Итак, объектом внимания является молодежь в возрасте 16-17 лет. Отсюда и соответствующая специфика преподавания. Для активного восприятия материала аудиторию необходимо сразу же заинтересовать и не выпускать из под психологического воздействия ни на секунду. Поэтому темы курса (особенно первые) построены на большом количестве примеров из реальной практики, а все семинары базируются на анализе реальных событий. Интерес должны поддерживать также две ролевые игры и диспут на последнем семинаре.
Исходя из того, что концепция стратегического управления, как и методы его реализации являются оспариваемыми многими экономистами, то поведение преподавателя должно строиться как "первый среди равных": он должен постоянно инициировать обсуждения, брать в них активное участие, т.е. находиться "внутри" аудитории, а не вне ее. Ни в коем случае курс "Стратегическое управление" не должен читать человек, слабо (или недостаточно) знакомый со спецификой именно этой сферы менеджмента - можно предположить априори, что в процессе восприятия учащимися материала возникнет огромное количество вопросов. И если преподаватель не сможет толково ответить, то интерес аудитории упадет до абсолютного нуля, а изменить ситуацию сможет только смена самого преподавателя. Молодежная среда очень жестко относится к непониманию и не прощает ее. Изложение материала 16-17-летним людям должно базироваться на взаимоуважении (иногда даже подчеркнутом).
Использованная литература.
1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1989
2. Бирн Д. Стратегическое планирование //Бизнес Уик.-1996-№7
3. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємств: діагностика, стратегія, ефективність - К.: Вища школа, 1995
4. Карлофф Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991
5. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 1982
6. Марченко І. Ф. Стратегічне планування. Поняття менеджменту /Тексти лекцій - К.: КДЕУ, 1993
7. Мескон М., Хедоури Ф, Альберт М. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992
* Две темы объединены в одну группу, т.к. для деловой игры "Простейшие методы разработки стратегий" необходимы знания обоих тем.
(1) - символ * означает перенос факторов из предыдущего периода с их расширением и углублением