Теперь делим участников на 2 группы и предлагаем выполнить следующее упражнение. Одна группа записывает плюсы делегирования (какие выгоды получает от этого руководитель), другая— минусы. На задание отводится 10 минут. Далее от каждой группы выходит участник, который зачитывает записи и клеит их на доску. Результаты получаются примерно следующими.
Плюсы делегирования для руководителя:
■ экономия времени;
■ мотивация подчиненных — вовлечение их в управление;
■ проверка и выявление способностей сотрудника;
■ использование знаний подчиненных;
м возможность переложить рутинные обязанности.
Плюсы делегирования для подчиненных:
■ предоставление свободы действий;
■ возможность участия в выработке решений;
■ понимание целей организации.
Минусы делегирования:
■ затрата времени на объяснение задачи;
■ сомнение в качественном выполнении задачи;
■ возможная потеря власти;
■ сомнение подчиненных в компетентности руководи-
[53]
теля (не успевает, не знает, как сделать, поэтому поручает сотрудникам, и т. д.);
а размывается ответственность за выполнение задачи (больше человек задействовано в выполнении задачи);
Плюсы делегирования для подчиненных:
■ приоритетность в выполнении задач руководителя, которые занимают время, отведенное на непосредственные обязанности;
■ отсутствие мотивации к выполнению;
■ возможные сложности, непонимание при выполнении задач, напрямую не связанных с непосредственными обязанностями сотрудника.
А теперь давайте разберемся: все ли можно делегировать? Что можно делегировать подчиненным, чтобы быть уверенным, что они выполнят поставленную задачу?
|
|
Мини-лекция
«Что можно, а что нельзя
делегировать» *
Что можно делегировать:
■ руководство специализированными направлениями, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя. Как правило, сотрудник больше занимается «содержанием» работы, а руководитель — административными функциями. Поэтому в некоторых вопросах подчиненный как специалист, эксперт может обладать более глубокими и полными знаниями. В конце концов, ведь именно для этого мы и берем его на работу;
■ выполнение первичных, подготовительных работ— в каждой области есть такие рутинные задачи (сбор и анализ данных, подготовка отчетов, работа с базой данных), которые позволяют работнику продемонстрировать свои способности (аккуратность, внимательность, соблюдение сроков и т. д.). Руководитель, как правило, не работает с «сырыми» данными, ему нужны факты, обобщенные цифры, которыми он будет оперировать в дальнейшем. Но это нисколько не умаляет ценности его работы — все мы знаем, сколько времени занимает первичный анализ и как он важен;
■ посещение мероприятий информационного характера— периодически сотрудников приглашают
* Информация взята с сайта: ЬО:р://туш.Ъи8те5$.иа/1494/а12469/
[551
на различные тематические выставки, конференции, «круглые столы», где они могут узнать последние профессиональные новости, пообщаться и обменяться опытом с работниками других компаний. Иногда на подобных мероприятиях можно почерпнуть интересную информацию, завязать контакты, которые могут быть полезны для работы в компании, и т. д. Как правило, у руководителя нет времени и острой необходимости в посещении таких мероприятий, когда на рабочем месте перед ним стоят другие стратегические задачи.
|
|
Что не следует делегировать:
■ задачи, решение которых связано с высокими рисками для компании (переговоры с УГР-клиен-тами, заключение «дорогих» договоров, захват новых рынков, определение стратегии и т. д.);
■ принятие решений в критических случаях (финансовые вопросы, кадровые перестановки и т. д.);
■ подбор и мотивацию команды, оценку результатов других сотрудников.
Можно попросить участников задать свои вопросы и привести примеры удачного и неудачного делегирования и разобрать, в чем состояла ошибка, заключался успех, какие задачи делегировались и т. д.
Далее мы предлагаем выполнить один тест и оценить свои способности к делегированию. Тест и ключ к тесту «Делегирование полномочий» размещены в рабочей тетради участника.
[56]
Мини-лекция
«Процесс делегирования»
Нарисуем типичную схему (рис. 3) делегирования полномочий в компании.
Рис. 3. Лестница делегирования полномочий
Делегирование полномочий обычно проходит по каскадному принципу, так же как и постановка целей, т. е. сверху вниз.
Схема достаточно проста: каждый руководитель передает полномочия непосредственным подчиненным (заместителям и начальникам отделов), а те при необходимости распределяют обязанности среди своих подчиненных.
Ответственность также многоступенчата: исполнитель отчитывается перед своим непосредственным начальником — менеджером среднего звена, а уже тот — перед топ-менеджером.
|
|
Сам процесс делегирования можно разбить на несколько этапов.
1. Постановка цели. Вспомним критерии 5МАКТ. На этом этапе нужно донести до подчиненных, что и как им предстоит делать, какого результата они должны достичь. В зависимости от поставленной задачи мы можем указать степень свободы, возмож-
[57]
ность выбора путей достижения цели. Очень важно мотивировать (в особенности если задача рутинная или малоинтересна) сотрудника к выполнению, показать ему личную ценность этой задачи. В каждой задаче можно найти свои плюсы. Можно поставить себя на место сотрудника и подумать: а что бы меня мотивировало в этом случае?— и изложить свои доводы подчиненному. Обязательно убедитесь, что сотрудник правильно понял поставленную задачу; в некоторых случаях можно попросить его пересказать ее своими словами и дать понять, что при необходимости он всегда может обратиться к вам с вопросом, особенно если он выполняет такое задание впервые.
2. Контроль. Подробно мы поговорим о контроле чуть позже. Думаем, не стоит лишний раз упоминать о необходимости контроля— как-никак за результат выполнения задачи своим подчиненным перед руководством придется отчитываться вам. Но в зависимости от типа задачи, личности подчиненного применяются разные виды контроля. Устанавливайте реперные точки, но не злоупотребляйте контролем. В противном случае это приведет к демотивации сотрудника и формальному подходу к выполнению задачи.
3. Обратная связь. Периодически необходимо интересоваться, если ли вопросы у сотрудника, все ли у него получается, и сообщать ему о том, в том ли направлении он движется, достаточен ли темп работы, что нужно изменить и т. д. В процессе выполнения
[58]
задачи наблюдайте за сотрудником, запоминайте примеры, факты, которые бы вы хотели потом отметить. Старайтесь, чтобы, даже если сотрудник ошибся, обратная связь носила мотивирующий, поддерживающий характер.
4. Оценка. Конечный этап — оценка результатов работы. Оценивать результаты стоит по заранее установленным критериям. Здесь также важно дать обратную связь подчиненному по принципу «сэндвича»: плюсы (что бы вы хотели похвалить), минусы (что сотруднику необходимо изменить, улучшить) и снова плюсы (подвести итоги, похвалить, можно вернуться вновь к вышеупомянутым плюсам, мотивировать к дальнейшей работе). При аргументации оценки результатов работы сотрудника приводите конкретные факты, примеры, которые вы наблюдали в процессе выполнения задачи. В противном случае оценка будет выглядеть субъективной и доверие к вам как к руководителю и человеку резко снизится.
5. Мнение сотрудника. Обязательно поинтересуйтесь мнением сотрудника: что ему было трудно, а что, наоборот, — легко, какие мысли, чувства, сомнения у него возникали. Люди всегда благодарны тем, кто проявляет интерес к их мыслям, чувствам, переживаниям. Сотрудник будет испытывать к вам доверие, а вы, в свою очередь, лучше узнавать его и его особенности, которые вы станете в дальнейшем учитывать при постановке задач.
[59]
Резюмируя, хотим отметить несколько условий, соблюдение которых значимо для сотрудника, а значит и для вас. Сотрудник обязан:
■ знать свои возможности и ограничения в свободе принятия решений;
■ иметь возможность высказать встречные предложения, идеи;
■ при необходимости получить профессиональную консультацию;
■ знать, что он может доверять и рассчитывать на поддержку руководителя.
А сейчас мы предлагаем вам выполнить небольшой кейс и проверить свои способности в области делегирования.