Джефф Безос прекрасно вписывался в этот коллектив. Его бешеная энергия и предприимчивость не оставляли места другим идеальным для управляющего качествам, таким как вежливость и умение находить компромиссные решения. На публике он казался обаятельным и остроумным человеком, но при личном общении мог легко нагрубить сотруднику.
Безос был подвержен вспышкам гнева; сотрудники Amazon между собой называли их «психами». Тот подчиненный, которому не удавалось соответствовать установленным Безосом жестким требованиям, непременно вызывал у босса очередной «псих». Если сотрудник неверно отвечал на заданный вопрос, пытался угадать правильный ответ, ставил себе в заслугу выполненную другими работу, предпринимал попытки взять на себя управление внутренней политикой или демонстрировал любой намек на неопределенность или уязвимость в разгар важного обсуждения, корабль гнева в голове Безоса снимался с якоря и тут же терял управление. В таких случаях Безос был способен на жестокость и не подбирал слов, устраивая разгром. Среди его наиболее метких выражений, собранных и предоставленных ветеранами Amazon, встречаются следующие…
— «Если это наш план, то мне не нравится наш план».
— «Простите, я сегодня уже принимал свою таблетку от глупости?»
— «Мне что, сходить за документом, подтверждающим, что я генеральный директор компании, чтобы вы перестали в этом сомневаться?»
— «Уж не пытаетесь ли вы поставить себе в заслугу то, к чему не имеете никакого отношения?»
— «Вы слишком ленивы или просто некомпетентны?»
— «Я доверяю вам управление процессами мирового уровня, и этот факт лишь усиливает степень моего разочарования».
— «Если я еще раз услышу нечто подобное, мне придется покончить с собой».
— «Вас удивляет, что вы не знаете ответа на этот вопрос?»
— «Зачем вы разрушаете мою жизнь?»
— «Нам придется приложить интеллектуальные усилия, чтобы избавиться от этой проблемы». [После того как кто-то внес предложение]
— «Похоже, в следующем году ничего интересного от поставок ожидать не приходится». [После ознакомления с годовым планом, сделанным управляющими цепочками поставок]
— «Этот документ был явно написан вторым составом. Кто-нибудь может принести мне документ, подготовленный основными исполнителями? Я не собираюсь тратить время на писанину второго состава». [После прочтения «повествования» одного из руководителей]
Некоторые сотрудники Amazon придерживаются мнения о том, что Безосу, как и Стиву Джобсу, Биллу Гейтсу и Ларри Эллисону, недостает умения сочувствовать другим, и в результате он относится к своим работникам как к возобновляемым ресурсам, не беря во внимание их вклад в развитие компании. Это, в свою очередь, позволяет ему хладнокровно распоряжаться капиталом и рабочей силой и принимать сверхрациональные решения, в то время как на решения других руководителей могут влиять эмоции и взаимоотношения. Сторонники этой гипотезы также отмечают, что Безос в первую очередь поглощен поисками способов повышения производительности компании и улучшения качества обслуживания покупателей, а проблемы в рабочем коллективе для него являются второстепенными. «Он не из тех, кто получает удовольствие оттого, что задает людям трепку. Он не такой человек, — говорила Ким Рачмелер. — Джефф просто нетерпим к глупости, даже к случайным ее проявлениям».
Так или иначе, поведение Безоса обычно объяснялось довольно просто, поскольку его критика зачастую попадала точно в цель, что поражало и нередко раздражало сотрудников. Брюс Джонс, бывший вице-президент Amazon, рассказал об одном случае, имевшем место в период решения проблемы центров обработки и выполнения заказов. Группе, состоявшей из пяти инженеров, поручили разработать алгоритмы для оптимизации деятельности сборщиков центров. Инженеры работали над выполнением задачи в течение девяти месяцев, а затем представили результаты Безосу и совету руководителей. «У нас имелась прекрасная документация, и все было действительно хорошо подготовлено», — говорил Джонс. Безос прочитал документ, произнес: «Вы все ошибаетесь», затем встал и начал писать что-то на доске.
«У него не было ни образования в сфере теории управления, ни специальных знаний об операционных системах, — рассказывает Джонс. — У него имелся лишь минимальный опыт работы с центрами распределения товаров, и он никогда не стоял неделями или месяцами у конвейера». Однако Безос изложил на доске свои доводы, и «каждое чертово слово, которое он написал, оказалось точным и правильным, — говорил Джонс. — Мы почувствовали бы себя легче, если б мы сумели доказать ему, что он не прав, но мы не могли. Таково было типичное взаимодействие с Джеффом. Его характеризовала невероятная способность прекрасно разбираться в тех вещах, к которым он не имел никакого отношения, и он был абсолютно беспощаден в случаях, подобных нашему».
В 2002 г. Amazon решила изменить принцип учета товарных запасов, взяв вместо модели LIFO («последним прибыл — первым отгружен») модель FIFO («первым прибыл — первым отгружен). Благодаря этому изменению компании стало бы легче отличать собственные товары от тех, что хранили в центрах обработки и выполнения заказов партнеры компании, такие как Toys «R» Us и Target.
Команду Джонса, занимавшуюся поставками товаров, назначили ответственной за выполнение этой сложной задачи. Однако из-за многочисленных сбоев программного обеспечения, случившихся при переходе на новую систему учета, Amazon на несколько дней лишилась возможности учитывать выручку от продажи товаров. На третий день этого кошмара, когда Джонс сообщал членам совета руководителей свежие новости по поводу перехода на новую систему учета, на него набросился Безос. «Он назвал меня „полным чертовым идиотом“, сказал, что не имеет понятия, зачем он нанял в компанию идиотов вроде меня, и добавил: „Нужно подчистить ваш отдел“, — вспоминал Джонс годы спустя. — Это было жестоко. Я едва не уволился. Он считал меня истощенным ресурсом. Уже через час он бы сделал вид, что ничего не произошло, но на самом деле все изменилось. Он как никто другой умеет указывать людям их место в интеллектуальной иерархии».
Когда Джонс покинул совещание, к нему подошел помощник Джеффа Уилки по административным вопросам и протянул трубку телефона. В это время Уилки был в отпуске, он звонил из Аризоны и уже знал о состоявшемся разносе. Он сказал: «Брюс, я хочу, чтобы ты знал, что я поддерживаю тебя на 100 %. Я полностью в тебе уверен. Если тебе что-то нужно, я сделаю все, что в моих силах, чтобы помочь».
Джефф Уилки не всегда сглаживал жестокое поведение Безоса. Каждую осень они посещали все центры обработки и выполнения заказов Amazon, что превратилось в ежегодный ритуал, который они называли «турне с остановками по требованию». Это турне продолжалось в течение недели, по одному дню на каждый центр, и его целью было обеспечить сотрудникам с помощью авторитетного присутствия стимулы для устранения существующих недочетов и повышения эффективности работы. Генеральные управляющие со вспотевшими ладонями и учащенным пульсом отчитывались перед Безосом и Уилки, рассказывая о плане своих действий в нестандартных ситуациях и о том, как им в очередной раз удалось справиться с привлечением тысяч временных работников в праздничный сезон. Уилки и Безос требовали подробностей, задавая вопросы, обнаруживающие нечеловеческую прозорливость, что и вдохновляло, и устрашало одновременно. «Эти парни могли быть жестокими, — говорил Марк Мастандреа. — Нам приходилось без стеснения произносить: „Я не знаю; я вернусь к вам через пару часов“, и отправляться на поиски ответов на их вопросы. Нести чушь и что-то выдумывать было бесполезно, это означало бы конец всему».
Т. Э. Маллейн несколько лет трудился в логистической сети Amazon, в его функции входило содействие открытию новых центров обработки и выполнения заказов и управлению ими. Он основал новый центр в Чемберсберге, штат Пенсильвания, и сопровождал Уилки во время первого его посещения. По словам Маллейна, Уилки начал осмотр с медленной прогулки по внутреннему периметру здания. В одном углу рядом с площадкой для приема он обнаружил беспорядочное нагромождение неперевозимых товаров — они были слишком тяжелы для передвижения на конвейерной ленте. По какой-то причине работники не смогли найти бланк заказа на эти товары и оставили их до поры сваленными в кучу.
После прогулки Уилки посмотрел на Маллейна и начал свою обычную беседу. «Вы ведь знаете, зачем я прошел по периметру? Расскажите мне». «В поисках недочетов», — ответил Маллейн. «Так почему ваши работники сваливают товары в кучу?» — «Потому что процесс в настоящее время не налажен. Он не дает точных и предсказуемых результатов». — «Верно. Значит, вы решите эту проблему?» — «Да».
Свои «турне» Безос и Уилки обычно устраивали в середине IV квартала, как раз в то время, когда праздничный ажиотаж уже начался, но дни больших покупок — «черная пятница» и «киберпонедельник» — еще не наступили. На время по-настоящему «большой толкучки» Уилки возвращался в Сиэтл, однако оставался на связи с подчиненными, проводя изнурительные для его коллег ежедневные телеконференции.
В праздничные дни нагрузка бывала настолько высока, что Уилки в терапевтических целях ввел новый ритуал: победные вопли. Когда сотрудник логистической сети или его команда справлялись с важной задачей, Уилки разрешал этому человеку или даже всей команде откинуться на стульях, закрыть глаза и издать в телефонную трубку торжествующий вопль. «Это оказалось замечательной терапией, но в первый раз крик сотрудника едва не взорвал мой телефон», — говорил Уилки.
Когда праздничные дни заканчивались и последняя коробка с заказом отправлялась к покупателю, что обычно происходило 23 декабря, «ты радовался Рождеству больше всех людей на планете, потому что потратил столько усилий, чтобы до него дожить» (любимое выражение Берта Вегнера). После Рождества планирование начиналось заново.
В 2002 г. Джефф Уилки предпринял первую заметную попытку воспользоваться увеличившимися размерами компании и ее рыночной властью, чтобы добиться улучшения условий сотрудничества с главным бизнес-партнером — United Parcel Service (UPS). В том году предстояло обновить контракт Amazon с UPS, и гигант в сфере доставки, вовлеченный в конфронтацию с профсоюзом Teamsters, казалось, не собирался давать онлайн-компании никаких поблажек. Amazon прежде практически не прибегала к использованию услуг Federal Express, а Государственная почтовая служба США, которая могла бы послужить заменой UPS, не имела права обсуждать расценки. Казалось бы, у Amazon не было никаких шансов на получение скидки.
Однако в начале 2002 г. Уилки, почувствовав возможность успеха, обратился к Брюсу Джонсу с просьбой наладить отношения с почтовой службой FedEx. В течение следующих шести месяцев Джонс со своей командой часто приезжал в главный офис FedEx в Мемфисе, договариваясь об интеграции логистических систем и постепенно увеличивая объем отгрузок. Кроме того, Amazon стала чаще пользоваться услугами Почтовой службы США: сотрудники компании подъезжали на грузовиках к почтовому отделению и добавляли свои посылки непосредственно к грузу федеральной почты.
Летом того же года, в преддверии 1 сентября — даты окончания срока договора с UPS, — Уилки начал переговоры с почтовой службой в Луисвилле. Когда стало ясно, что UPS, как и ожидалось, не собирается отклоняться от своего стандартного прейскуранта, Уилки пригрозил расторгнуть контракт. Представители UPS решили, что он блефует. Тогда Уилки позвонил Джонсу, находившемуся в Сиэтле, и сказал: «Брюс, отключай их».
«За 12 часов они осуществили две поставки вместо прежних нескольких миллионов [от Amazon] ежедневно», — говорил Джонс, прилетевший в Фернли, чтобы лично наблюдать за последствиями этого шага. Конфронтация продолжалась 72 часа и прошла незамеченной для покупателей и сторонних наблюдателей. В Фернли представители UPS заявили Джонсу, что они уверены в неспособности Amazon справиться с потоком поставок без их участия и в том, что FedEx захлебнется в таком объеме почтовых отправлений. Возможно, они были правы. Однако дело не дошло до критической точки, поскольку управляющие UPS сдались и предоставили Amazon скидку.
«Да, по большей части компания могла бы функционировать без них, — говорил Уилки, — но с большим трудом и весьма мучительно. Они это знали. Я не собирался расторгать контракт, я лишь хотел добиться справедливой цены». В конце концов он ее получил и привез в главный офис первую внушительную скидку для компании, преподав руководителям UPS урок о силе рыночного преимущества и о применимости дарвиновской теории борьбы за выживание в мире большого бизнеса.
В 2003 г. Джеффу Безосу пришла в голову очередная идея, изменявшая концепцию работы его компании. На этот раз нововведение было вызвано спросом со стороны покупателей, которым требовались такие сложные категории товаров, как оборудование, спортивные изделия и электроника. В целях реализации новой концепции Безос решил провозгласить Amazon «антимагазином».
В то время он выбрал в качестве очередной товарной категории для расширения ассортимента интернет-магазина ювелирные изделия. Категория выглядела весьма заманчиво: товары небольшие по размеру, цены высокие, транспортировка относительно недорогая. Для управления процессом Безос выбрал двоих менеджеров по розничным продажам, Эрика Бруссарда и Рэнди Миллера. По обыкновению менеджеры, которым Безос поручил возглавить продажи в новой товарной категории, не имели в этой сфере никакого опыта.
Однако, как бы заманчиво ни выглядела идея, продажа ювелирных изделий была сопряжена с определенными трудностями. Эти дорогие вещицы, на первый взгляд, не представлялось возможным продемонстрировать покупателям во всех подробностях через интернет; кроме того, дороговизна товаров спровоцировала бы многочисленные кражи в центрах обработки и выполнения заказов. Еще одна проблема была связана с ценообразованием: ювелирная промышленность отличалась упрощенной моделью установления розничной цены, подразумевавшей наличие щедрой маржи. Розничная надбавка для этой товарной категории была весьма существенной: магазины удваивали или даже утраивали оптовые цены. Производители и розничные продавцы ювелирных изделий крепко держались за традицию, и это входило в противоречие с твердым убеждением Безоса, что его компания должна предлагать покупателям самые низкие на рынке цены.
Менеджеры, назначенные ответственными за организацию продаж ювелирных изделий, решили использовать подход, схожий с тем, который компания незадолго до этого выбрала, осторожно вступая на рынок предметов одежды, позволив более опытным розничным торговцам продавать эти товары через платформу Marketplace на сайте Amazon, взимая свою комиссию. Тем временем сотрудники Amazon могли следить за процессом и набираться опыта. «Это у нас получилось неплохо, — говорил Рэнди Миллер. — Если вы совершенно не разбираетесь в какой-то сфере, откройте возможность продаж через Marketplace, пригласите розничных торговцев, проследите за тем, как они себя ведут и что продают, сделайте выводы и затем включайтесь в работу сами».
Безос, казалось, одобрял эту идею, по крайней мере поначалу. Но однажды во время совещания руководителей и команды, ответственной за организацию продаж новой товарной категории, он продемонстрировал присутствующим, что его мнение изменилось. В ходе обсуждения торговых наценок в ювелирном бизнесе один из коллег Рэнди Миллера упомянул про «традиционный способ» ведения бизнеса в этой сфере. «У вас неправильный подход», — произнес Безос, затем извинился и сказал, что ему нужно принести кое-что из своего кабинета. Спустя несколько минут он вернулся с пачкой отксерокопированных листов и раздал каждому по экземпляру документа со всего одним абзацем текста, содержащим около десятка предложений. Начинался он словами «Мы являемся „антимагазином“».
Этот документ, по воспоминаниям Миллера и других сотрудников, присутствовавших на собрании, раскрывал представления Безоса о том, как должна выглядеть его компания, и объяснял, почему бизнес многих других предприятий оказывался под угрозой, когда Amazon вторгалась в привычную для них сферу деятельности (что актуально до сих пор).
Определение «антимагазин» для Безоса означало, что Amazon свободна от ограничений, накладываемых традиционными законами розничной торговли. Компания обладала фактически неограниченными площадями для хранения товаров и подстраивалась под нужды каждого покупателя. Она позволяла оставлять на сайте своего интернет-магазина как положительные, так и негативные отзывы и размещала товары, бывшие в употреблении, рядом с новыми, чтобы покупатель мог делать между ними осознанный выбор. Безос считал, что Amazon одновременно предлагала и постоянно низкие цены, и отличное качество обслуживания клиентов. Таким образом компания объединяла в себе преимущества Wal-Mart и Nordstrom.
Определение «антимагазин» означало также, что Amazon должна была заботиться только об интересах покупателя. Законы ювелирного бизнеса предполагали наличие стандартной 100- или 200 %-ной торговой наценки — а для Amazon это просто было неприемлемо.
На том же совещании Безос объявил, что Amazon не является розничным торговцем и, следовательно, не обязана подстраиваться под традиционные правила торговли. Он призвал игнорировать правила ценообразования, существующие в ювелирном бизнесе, и предложил присутствующим представить радость клиента, который купит на сайте Amazon браслет за 1200 долл., затем захочет произвести оценку его стоимости и, обратившись к местному ювелиру, выяснит, что обычная цена этого браслета составляет 2000 долл. «Я знаю, что вы — розничные торговцы, и я нанял вас потому, что вы розничные торговцы, — сказал Безос. — Но я хочу, чтобы вы поняли, что отныне и навеки вас не должны ограничивать старые правила этого бизнеса».
Весной 2004-го интернет-магазин начал продавать ювелирные изделия; две трети товаров этой категории присутствовали на Marketplace, остальная часть — в самой Amazon. В течение нескольких месяцев Безос был поглощен мыслью о дизайне элегантной деревянной коробочки, которую компания могла бы использовать в качестве упаковки для ювелирных изделий. «Эта коробочка была для него превыше всего, — говорил Рэнди Миллер. — Он хотел, чтобы она стала такой же культовой, как коробочки фирмы Tiffany’s».
Amazon заключила контракт со светской львицей Пэрис Хилтон, по которому ювелирные изделия с разработанным ею дизайном продавались исключительно на сайте Amazon. Компания вложила значительные средства в разработку специальной компьютерной программы, позволявшей покупателям самостоятельно конструировать на сайте дизайн колец, которые они хотели бы приобрести. Затем нанятые компанией ювелиры изготавливали эти кольца в специально отведенном помещении центра обработки и выполнения заказов в Лексингтоне, штат Кентукки. Кроме того, Amazon добавила на сайт функцию под названием Diamond Search, которая позволяла покупателям подбирать для украшений конкретные камни, задавая количество карат, форму и цвет. Безос, следуя своей суровой тактике, все сильнее обнаруживавшей его страсть к конкуренции, распорядился, чтобы сотрудники, ответственные за связи с общественностью, выпускали пресс-релизы, относящиеся к продаже на сайте ювелирных изделий, каждый раз, когда главный конкурент в этой отрасли (расположенная в Сиэтле компания Blue Nile, лидер рынка онлайн-торговли ювелирными изделиями) презентовал свою квартальную отчетность.
Продажа ювелирных изделий, по словам управляющих, отвечавших за эту товарную категорию, принесла компании прибыль, однако, вопреки ожиданиям Безоса, посаженные семена не превратились в деревья. Если часы на сайте Amazon пользовались у покупателей огромной популярностью, то за покупкой обручальных колец люди предпочитали ходить в реальные магазины. Спустя некоторое время программа пользовательского дизайна колец и функция Diamond Search исчезли с сайта компании. Внимание Amazon привлекли новые арены борьбы — рынки одежды и обуви. Сотрудники, которые имели отношение к продажам ювелирных изделий, позднее делились своими мрачными впечатлениями об условиях, в которых им приходилось работать. При этом они указывали на постоянную смену задач, кадровую чехарду и нескончаемые прения с поставщиками, выражавшими недовольство применяемой Amazon политикой ценообразования. Быть «антимагазином», очевидно, оказалось не так просто, как представлял Безос.
*
Пока различные команды с бо2льшим или меньшим успехом организовывали выход Amazon на рынки новых товарных категорий, Джефф Уилки со своей группой практически завершил порученную ему миссию по оптимизации процедуры процессов обработки и выполнения заказов. Теперь, когда покупатель оформлял заказ, состоящий из шести товаров, программное обеспечение компании быстро анализировало такие факторы, как адрес покупателя, наличие нужных товаров в центрах обработки и выполнения заказов, а также графики перевозок различных транспортных компаний по всей стране. После этого оно с учетом всех переменных определяло наиболее быстрый и одновременно дешевый способ транспортировки товаров.
Кардинальная замена программного обеспечения логистической сети оправдала возложенные на нее ожидания. Расходы на единицу товара (все затраты на выполнение конкретного заказа) снизились, а время транспортировки (промежуток между оформлением заказа на сайте и его отправкой) сократилось. Спустя год после памятного совещания в Фернли на выполнение заказа, в который входили практически любые товары из числа имевшихся в распоряжении центров обработки и выполнения заказов, требовалось всего лишь четыре часа, в то время как на момент прихода Уилки в Amazon этот срок составлял до трех дней. Другие онлайн-магазины управлялись с аналогичными заказами в среднем за 12 часов.
Эффективная доставка и возможность указания точного времени обеспечивали Amazon преимущество перед конкурентами, в особенности перед компанией eBay, которая вообще не занималась вопросами транспортировки. Быстрое и точное выполнение заказов было тем рычагом, на который Безос не жалел средств, и теперь он получил возможность воспользоваться этим рычагом для реализации своих стратегий.
До 2002 г. компания предлагала покупателям три варианта доставки заказа за дополнительную плату: на следующий день, через день или через два дня. Команда Уилки называла такие заказы скоростными или срочными и организовала для них отдельный процесс. В центрах эти заказы в ускоренном темпе обрабатывались сортировальными машинами Crisplant, а затем первыми же попадали в грузовики, отвозившие посылки в почтовую службу. Компания постепенно совершенствовала процедуру, заканчивая комплектацию заказов, доставка которых должна была осуществляться на следующий день, за 45 минут до отправления последнего грузовика. Экспресс-доставка обходилась чрезвычайно дорого как покупателям, так и Amazon, но предполагалось, что в перспективе наличие возможности ускоренной доставки принесет компании существенные дивиденды.
В 2004 г. инженер Amazon по имени Чарли Уорд внес предложение в рамках проекта Idea Tool, позволявшего сотрудникам Amazon высказывать свои соображения. Экономичная доставка, утверждал он, была рассчитана на покупателей, для которых стоимость имела значение, а время — нет; такие покупатели напоминали путешественников, которые, приобретая билеты на самолет, платят меньше других, поскольку не имеют ничего против прибытия на место в ночь на субботу. Заказы экономичных покупателей компания отправляла на погрузку лишь тогда, когда в грузовиках оставалось свободное место, что снижало общую стоимость транспортировки. Уорд предложил создать услугу для противоположной категории покупателей — скоростную доставку для тех, кому было важно время, а стоимость не имела значения. При этом он предлагал организовать подписку на услугу с уплатой ежемесячных взносов.
Осенью того же года энтузиазм сотрудников, вызванный идеей Уорда, привлек внимание Безоса. Предложение вдохновило его мгновенно, и он попросил нескольких человек, среди которых был Вайджей Рейвиндран, управляющий системой заказов Amazon, встретиться с ним в субботу в его доме в Медине. В самом начале совещания Безос подчеркнул важность темы, для обсуждения которой все в тот день собрались, и сказал, что организация подписки на скоростную доставку теперь является задачей первостепенной важности. «Это хорошая идея», — сообщил он собравшимся инженерам. Он попросил Рейвиндрана и Джеффа Холдена набрать команду из 12 лучших программистов и сказал, что программа должна быть готова к моменту публикации следующей бухгалтерской отчетности компании в феврале. Иными словами, в распоряжении разработчиков оставалось лишь несколько недель.
В течение двух последующих месяцев Безос еженедельно встречался с командой программистов, в которую вошли Чарли Уорд и Дороти Николс, ставшая впоследствии одним из руководителей проекта Kindle. Вместе они разработали услугу двухдневной доставки заказа, опираясь на способность команды Уилки ускорять при необходимости процесс обработки и выполнения заказов в центрах Amazon. Команда разработчиков предлагала несколько вариантов названий для нового сервиса. Один из них, «Суперэконом Платинум», Безос отверг с ходу, не желая, чтобы клиенты считали новую услугу частью программы по экономии их средств. Бинг Гордон, член совета директоров Amazon и партнер фонда Kleiner Perkins, приписывает себе идею названия Amazon Prime, хотя некоторые члены команды имеют на этот счет иное мнение. В офисе Amazon было проведено тестирование на фокус-группах процедуры оформления заказа премиум-доставки. Поскольку волонтерам предложенный порядок действий показался не совсем ясным, Холден предложил добавить на сайт большую оранжевую кнопку с надписью «Создать учетную запись Prime».
Определить стоимость подписки оказалось непросто, так как никто не знал, сколько покупателей захочет воспользоваться новой услугой и каким образом наличие подписки повлияет на количество покупок. Команда обсуждала несколько вариантов, включая 49 и 99 долл. Безос остановился на 79 долл. в год, сказав, что стоимость должна быть существенной, но одновременно и приемлемой, чтобы покупатели согласились ее заплатить. «Дело было не в 79 долл. Главная цель состояла в том, чтобы повлиять на мышление людей таким образом, чтобы они покупали товары только на Amazon», — говорил Рейвиндран, впоследствии занявший должность директора по цифровым технологиям в газете Washington Post.
Безос настаивал, что новый сервис должен быть запущен в феврале. Когда разработчики сообщили, что им требуется дополнительное время, Безос перенес на неделю дату публикации отчетности компании. В три часа ночи, накануне срока сдачи, члены команды завершили работу над деталями. Задача была сложной, но выполнимой, поскольку большое количество элементов, необходимых для ее выполнения, уже существовало. Команда Уилки создала систему для скоростной сборки, упаковки и транспортировки приоритетных заказов в центрах обработки и выполнения. Европейское отделение Amazon запустило услугу подписки в рамках недавно появившейся программы «видеодиски почтой» (используя опыт компании Netflix) в Германии и Великобритании. Эту еще неопробованную услугу быстро усовершенствовали и реализовали в США для поддержки Prime. «Казалось, эта программа всегда существовала в нашей компании, мы лишь добавили к ней последние штрихи», — говорил Холден.
Создание программы подписки на сервис ускоренной доставки Prime было во многих отношениях рискованным предприятием. Компания не имела точного представления о том, как программа повлияет на количество совершаемых покупок или изменит спрос на товары различных категорий. Если скоростная транспортировка одного заказа стоила компании 8 долл. и если клиент, подписавшийся на данную услугу, осуществлял 20 заказов ежегодно, это обходилось Amazon в 160 долл. транспортных расходов, что значительно превышало сумму взноса, равную 79 долл. Услуга дорого обходилась компании, и никакого ясного способа достижения уровня безубыточности здесь не существовало. «Мы приняли это решение вопреки выводам, полученным при анализе финансовых аспектов, которые подтверждали, что мы сошли с ума, решив бесплатно оказывать услугу двухдневной транспортировки», — говорил Диего Пьячентини.
Безос, однако, продолжал полагаться на свою интуицию и опыт. Он знал, что придуманный ранее сервис экономичной доставки изменил поведение клиентов, послужив стимулом делать более крупные заказы и покупать товары из новых категорий. Он также убедился, что с внедрением технологии 1-Click, сильно упростившей процесс покупки, клиенты стали тратить больше денег. Это ускоряло вращение легендарного «маховика» компании — ее колеса фортуны. Когда покупатели тратили больше, объемы продаж увеличивались, что позволяло снижать стоимость транспортировки и заключать более выгодные соглашения с поставщиками. Это экономило средства компании, которые она могла направить на поддержание программы Amazon Prime, что, в свою очередь, способствовало снижению цен.
Услуга ускоренной доставки Prime в конце концов оправдала ожидания. Она вызывала у покупателей зависимость от Amazon; те с жадностью набрасывались на возможность получения удовольствия, вызываемого доставкой купленного всего через два дня после заказа. В то время подписка на Prime, по словам Джейсона Килара, была схожа с заменой коммутируемого удаленного доступа к интернету на широкополосные каналы связи. Наличие подписки на скоростную доставку вызывало у клиентов иррациональное желание извлечь из нее максимальную выгоду. На первых порах Amazon не удавалось получить прибыль от новой услуги, поскольку вся дополнительная выручка уходила на оплату скоростной транспортировки. Однако постепенно команда Уилки стала все более эффективно справляться с проблемой комплектации заказов, что экономило средства и сокращало транспортные расходы на двузначное число процентов ежегодно.