Глава 5. Космический мальчик 2 глава




Урсула Вернер, с которой Джефф встречался в старших классах, говорит, что он был в те годы невероятно творческой и довольно романтичной натурой. Готовясь к 18-летию Урсулы, Джефф несколько дней придумывал для нее масштабный квест, в ходе которого ей пришлось побегать по всему Майами, выполняя причудливые и порой вызывающие чувство неловкости задания. Так, например, Урсуле нужно было зайти в банк и попросить у кассира миллион пенни или обойти магазин Home Depot в поисках подсказки, спрятанной под крышкой унитаза.

После лета в «Макдоналдсе» Безос, чтобы не искать очередную низкооплачиваемую работу, основал с Урсулой институт DREAM: десятидневные летние курсы для 10-летних детей, отличавшиеся широким разнообразием учебной программы. Они изучали «Путешествия Гулливера», черные дыры, проблему ядерной угрозы и имевшийся у семьи Безос компьютер Apple II. Эти курсы, как следовало из листовок, которые молодые учителя раздавали родителям своих потенциальных учеников, делали особый акцент на использовании новых методов мышления в давно известных областях. Вернер говорила, что ее родители не принимали их затею всерьез и не верили, что кто-то к ним запишется. Однако родители Безоса поддержали начинание сына и немедленно записали на курсы Марка и Кристину. «У меня создалось впечатление, что Джеки и Майк поддерживали Джеффа всегда и поощряли все его творческие задумки», — говорил Вернер.

Безос закончил Майами Пальметто с отличием, досрочно поступил в Принстонский университет и удостоился не только чести выступить перед выпускниками школы, но и престижной премии на уровне штата под названием «Серебряный рыцарь», которую спонсировала газета Miami Herald. По словам Вайнстайна, присутствовавшего в тот момент, когда Джефф принес полученный чек в банк, кассир, взглянув на молодого человека, спросил: «А чем вы занимаетесь в Miami Herald?» На что Безос с вызовом ответил: «Получаю „Серебряных рыцарей“».

Безос написал текст речи для выпускников от руки. Его мать, перепечатывая это сочинение, порой останавливалась, осознавая, что для старшеклассника Джефф имел довольно странные амбиции. У нее сохранилась копия этой речи, в которой встречается строчка из песни, звучащей в начале каждой серии «Звездного пути»: «Космос — последний рубеж». В своем выступлении Безос делился мечтой спасти человечество с помощью создания постоянных колоний на орбитальных космических станциях, в то время как нашу планету предполагалось превратить в гигантский природный заповедник.

В своей речи Безос не строил воздушных замков. Он говорил о целях. «Каким бы Джефф ни представлял свое будущее, одно оказывалось неизменным: наличие богатства, — рассказывала Урсула Вернер. — Без него он никак не мог бы добиться того, чего хотел». «Причина, по которой он зарабатывает так много, — говорила она журналистам, связавшимся с ней в 1990-е годы в надежде понять цели интернет-магната, — в том, что он хочет добраться до космоса».

 

*

В 2000 г., когда Amazon противостояла критике доткомов, пытаясь навести порядок в своих финансах, Безос мог видеть, что его капитал сократился с 6,1 млрд до 2 млрд долл. [9] Но даже эта сумма была огромной — достаточной, чтобы назвать Безоса одним из богатейших людей в мире. Он на собственном опыте проверил, какие плоды может принести сочетание новых технологий, терпения и перспективного мышления. И вот, когда мировой скептицизм относительно перспектив Amazon достиг апогея, Безос втайне создал совершенно новую компанию, целью которой были космические исследования, и зарегистрировал ее в штате Вашингтон.

Безос планировал держать в секрете свою новую космическую лабораторию. Однако многим коллегам Безоса по Amazon были известны его планы. Сам Безос поделился ими с Кей Дэнгаард, занимавшей в 1990-е годы в Amazon должность руководителя отдела по связям с общественностью, и она решила порадовать босса, попытавшись подкрепить новую компанию брендом Amazon. В сущности, она собиралась заключить сделку на размещение скрытой рекламы Amazon в виде билбордов на Луне в фильме «Приключения Плуто Нэша» с Эдди Мерфи в главной роли, однако отменила сделку, сочтя сценарий ужасным. В 1999 г. Дэнгаард попыталась убедить NASA дать разрешение на то, чтобы астронавты, находящиеся в шаттле «Дискавери», заказали рождественские подарки на Amazon.com с орбиты. Вначале агентство проявило — правда, с осторожностью — некий интерес, однако затем отклонило идею, сочтя ее вычурно-расчетливой.

Еще одним человеком, с которым Безос поделился своей мечтой, стал Ник Ханауэр, один из первых инвесторов Amazon и неофициальный член совета директоров в первые пять лет существования компании. «Он действительно уверен, что отправится в космос, — рассказывал Ханауэр. — Это всегда было его целью, именно поэтому он начал каждое утро разрабатывать планы. Тут он был дисциплинирован до крайности».

Сейчас кажется, что Безос едва не дразнил СМИ своими совершенно секретными космическими планами. Очевидно, что он не мог не поддаться искушению делать такие намеки. В 1999 г. в ходе обсуждения вопросов, связанных с будущим нашей планеты, Безос сообщил репортеру журнала Wired: «Я не против принять личное участие в решении этих проблем. Я считаю, что на кон поставлено все» [10]. В 2001 г. он сообщил журналу Fast Company, что будет замечательно, если роман «Дюна», где человечество колонизирует другие планеты, перестанет считаться просто фантастикой.

В 2000 г., когда я брал интервью у Безоса, то поинтересовался, что он читает в данный момент. Безос начал рассказывать о книгах Роберта Зубрина «Entering Space: Creating a Spacefaring Civilization» («Вступление в космос: создание космической цивилизации») и «The Case for Mars» («Доводы в пользу колонизации Марса»). В конце нашего разговора я спросил, когда же какой-нибудь смелый предприниматель из Кремниевой долины создаст частную компанию, которая бы занималась коммерческими рейсами в космос (это интервью проходило за два года до того, как соучредитель PayPal Илон Маск основал компанию SpaceX). Ответ Безоса звучал крайне запутанно. «Это очень сложная техническая проблема, и я думаю, что трудно найти способ получить от такого рода инвестиций прибыль в разумные сроки, — сказал он. — Потому ответ на ваш вопрос, скорее всего, положительный, вероятно, кто-то этим уже занимается, но… на конференциях, посвященных венчурным вложениям, такие темы не обсуждаются. Сказать, что эта тема никого не интересует, значило бы лишь подчеркнуть, что она находится в самом центре внимания».

В 2002 г. Безос создал на сайте Amazon собственный список желаний и открыл его для публичного просмотра, обозначив в нем свои литературные предпочтения. Среди названий перечисленных там книг прозвучали «The History of Space Vehicles» («История завоевания космоса») Тима Фернисса и «Rare Earth: Why Complex Life Is Uncommon in the Universe» («Уникальная Земля: почему высокоразвитая жизнь не является распространенным явлением во Вселенной») Питера Дугласа Уорда и Дональда Браунли. В феврале 2003-го я посетил ежегодную конференцию TED, посвященную технологиям и дизайну, которая в то время проходила в Монтерее, штат Калифорния; там я услышал разговор, где упоминалась компания из Сиэтла под названием Blue, занимавшаяся организацией космических полетов. Месяц спустя неподалеку от города Алпайн в Западном Техасе — там, где через несколько сотен километров начинаются безлюдные пространства, — разбился вертолет, на котором летели Безос и его адвокат; они получили легкие ранения. «Во время взлета хвостовая балка задела дерево, воздушное судно накренилось на бок и заглохло, при падении частично погрузившись в воду, — говорилось в официальном сообщении о происшествии Федерального управления гражданской авиации. — Три пассажира получили ранения и были направлены в местную больницу. По предварительным данным, ранения не опасны».

Позднее Безос расскажет журналу Time, что во время аварии думал лишь об одном: «Какой глупый способ умереть». Впоследствии выяснилось, что он собирался купить в Техасе участок земли для ранчо. Безос хотел поделиться со своими детьми тем опытом, который он приобрел, проводя свое детство на ранчо бабушки и дедушки в Котулле.

А еще он искал подходящее место для постройки стартовой площадки для пуска ракет.

В то время, когда разбился вертолет, мир ничего не знал о космической компании Безоса. Однако происходившие события, казалось, имели одну и ту же цель. После происшествия я открыл базу данных предприятий штата Вашингтон и по слову «Blue» нашел там компанию Blue Operations LLC, зарегистрированную по адресу 1200, «12-я авеню», Юг, Сиэтл — это адрес штаб-квартиры Amazon. У компании был довольно таинственный сайт, на котором приглашались на работу аэрокосмические инженеры, специализирующиеся в таких областях, как силовые установки и бортовое оборудование. Я в то время работал начинающим репортером в журнале Newsweek, и мысль о том, что известный интернет-миллиардер тайно строит собственный космический корабль, была слишком заманчивой, чтобы выбросить ее из головы.

Отправившись в Сиэтл в марте 2003 г., я взял напрокат автомобиль и поздней ночью поехал по другому адресу, найденному в базе данных предприятий штата Вашингтон, который также имел отношение к компании Blue. Здание располагалось в промышленной зоне к югу от Сиэтла, вдоль реки Дувамиш. Там была складская территория площадью в 16 кв. км с синим навесом над главным входом, на котором белыми буквами было написано «Blue Origin».

Несмотря на то что я приехал ночью и в выходной день, внутри горел свет и у здания стояли несколько автомобилей и мотоциклов. Окна закрывали занавески, и я не мог ничего разглядеть; снаружи никого не было. В воздухе витал отчетливый запах речной воды и обработанных пиломатериалов. Я сидел в машине и просто представлял секретные космические корабли и полеты на Марс, финансируемые миллиардером. Но я никак не мог придумать, что делать дальше, и мое отчаяние росло. Минул час, и моему терпению настал конец. Я вышел, бесшумно пересек улицу, подошел к мусорному баку, вынул его содержимое, вернулся к машине и бросил находки в багажник.

Спустя несколько недель я написал для Newsweek первую статью о компании Blue Origin под названием «Безос в космосе» [11]. Воспользовавшись ночной находкой — покрытыми кофейными пятнами черновиками, описывающими миссию Blue Origin, — я написал о том, что долгосрочным планом компании является обеспечение длительного пребывания людей в космосе. Компания строила космический корабль под названием New Shepard — в честь Алана Шепарда, первого астронавта, совершившего свой полет на корабле «Меркурий-3», — целью которого была доставка туристов в верхние слои атмосферы. Согласно уникальному проекту, для космического корабля требовался вертикальный взлет и наличие двигателя малой тяги, чтобы контролировать вертикальную посадку для экономичного повторного использования корабля. Стартап также финансировал перспективное исследование новых систем силовых установок, таких как волновой ротор и ракетные двигатели, управляемые наземными лазерами.

Спустя несколько дней после моего визита на склад Blue Origin я отправил Безосу электронное письмо с сообщением о своих открытиях, чтобы дать ему представление о том, что будет написано в статье, и попытаться сделать выводы из последующей реакции. То письмо я потерял, но в бешеной погоне за информацией я, должно быть, намекнул на то, что Безос оказался одержим прогрессом, совершенным NASA в отношении полетов людей в космос. Ответ Безо­са у меня сохранился:

 

Брэд, я сейчас путешествую, поэтому отвечаю с Blackberry; может быть, до вас дойдет мой ответ.

Компании Blue слишком рано сообщать что-то или давать комментарии по этому поводу, поскольку мы еще не сделали ничего заслуживающего широкого внимания. Если данный вопрос будет продолжать интересовать вас в дальнейшем, мы учтем это, когда у нас появится что-нибудь интересное. Некоторые факты, что вы перечислили, верны, другие — нет. Я прокомментирую одну вашу мысль, поскольку вы затронули больную тему, которая, как мне кажется, может нанести ущерб работникам NASA. По этому поводу я придерживаюсь противоположной точки зрения.

NASA является национальным достоянием, и совершенно нелепо проявлять недовольство по отношению к нему. Единственная причина, по которой меня интересует космос, заключается в том, что деятельность этого агентства вдохновила меня, когда мне было пять лет. Как вы думаете, сколько государственных агентств способны вдохновить пятилетних детей? То, что делает агентство, требует невероятных усилий и по сути своей опасно, так что это удел исключительно NASA. Единственной причиной, почему любая из частных космических компаний имеет возможность делать хоть что-то, является то обстоятельство, что их работа основана на достижениях NASA.

Вот конкретный пример: подумайте о том, что все эти компании используют чрезвычайно сложные машинные коды для анализа таких вещей, как тепловые потоки и аэродинамические характеристики, и данные коды были разработаны (в течение многих лет труда и тщательных тестирований в реальных условиях) именно NASA!

Джефф

 

Появление статьи в Newsweek привлекло некоторый интерес СМИ к этой теме, однако Blue Origin продолжала держать свои разработки в секрете. Безос приобрел ранчо в Техасе, прибегнув к помощи анонимных посредников, названных, как затем выяснилось, в честь известных исследователей прошлого (например, James Cook LP и Coronado Ventures), чтобы через них делать щедрые предложения о покупке владельцам земель вокруг города Ван-Хорн, неподалеку от того места, где упал его вертолет 12. К 2005 г. во владении Безоса находилось 120 тыс. га земли; по площади это как треть штата Род-Айленд. О намерении построить космодром Безос заявил в офисе местной газеты, Van Horn Advocate, и дал импровизированное интервью ошарашенному редактору.

В своем выступлении в университете Карнеги — Меллона в 2011-м Безос сообщил, что целью Blue Origin было снижение стоимости и повышение уровня безопасности технологий, позволяющих отправлять людей в космос. «Группа работала над тем, чтобы снизить необходимые расходы на полеты в космос, чтобы обеспечить то будущее, в котором мы, люди, сможем исследовать Солнечную систему лично, — сказал он. — Поступательное движение в этом направлении поможет нам со временем преодолеть любые трудности».

Однако движение в означенном направлении оказалось, пожалуй, более медленным, чем изначально предполагали Безос и его коллеги по ракетостроению. В 2011 г. во время тестового полета ракета Blue Origin была потеряна на высоте 13 700 м, достигнув скорости 1200 км/ч, и оставила в небе длинный огненный след, напомнивший жителям Ван-Хорна о катастрофе шаттла Challenger. «Не тот результат, который ожидал получить кто-либо из нас, но мы изначально знали, что будет трудно», — написал Безос в блоге на сайте Blue Origin [13]. Спустя год компания успешно провела испытания системы аварийного спасения экипажа корабля. Она получила два гранта в размере более 25 млн долл. от NASA на развитие технологий, связанных с полетами человека в космос. Интернет-магнат Илон Маск со своей компанией SpaceX и миллиардер Ричард Брэнсон, основатель компании Virgin Galactic, преследуют те же самые цели.

Безос отказывал в доступе к своему космическому предприятию и общественности, и СМИ. В 2006 г. компания переехала в более просторную штаб-квартиру в Кенте, штат Вашингтон, расположенный в 350 км южнее Сиэтла. Те, кому довелось там побывать, рассказывают, что помещение завалено предметами из космической коллекции Безоса, такими, например, как реквизиты для фильма «Звездный путь», детали двигателей от разнообразных космических кораблей всех времен и настоящий советский космический скафандр. Инженеры компании перемещаются по территории площадью в 85 кв. км на сегвеях. Во внутреннем дворике здания стоит полномасштабная модель космического корабля викторианской эпохи из фантастической литературы, каким бы его мог описать Жюль Верн в своих романах; модель оснащена кабиной пилота, латунными рычагами управления и аппаратурой, созданной в стиле XIX в. Наиболее смелые могут пройти внутрь, посидеть на обитых бархатом креслах и вообразить себя отважными путешественниками времен капитана Немо и Филеаса Фогга. «Ребенку с богатой фантазией это покажется артефактом», — говорил приятель Безоса Дэнни Хиллис.

Подобно другим великим предпринимателям — Уолту Диснею, Генри Форду, Стиву Джобсу, — Безос воплощает фантазии в реальность, предметы детского воображения — в реальные физические объекты. «Интерес Джеффа к исследованию космоса выходит за пределы 2000-го или 2010 г., — говорил Хиллис. — Это было мечтой человечества на протяжении столетий и продолжит ею оставаться в последующие века. Джефф видит себя частицей истории в таком масштабе. Он предпринимает следующий шаг на пути к той цели, которую определил Жюль Верн в своих произведениях и которой удалось достичь благодаря полетам космических кораблей „Аполлон“».

Безос ни секунды не сомневался, возлагая на себя ту ответственность, которую влекло за собой осуществление его страстной мечты. Когда Amazon боролась за то, чтобы удержаться на рыночной орбите, он заключал договоры и нанимал все новых сотрудников для компании Blue Origin, а затем строил свой рабочий график таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности во всех сферах деятельности. Он придумал для Blue Origin герб и девиз на латыни: «Gradatim Ferociter», что в переводе означает «Шаг за шагом, неотступно». Девиз так же в точности отражает принципы деятельности самой Amazon. Поступательное движение по направлению к целям, кажущимся недостижимыми, — ключ к успеху. Неудачи — временное явление. Вопли скептиков следует игнорировать.

Один репортер как-то спросил Безоса, зачем тот ставит перед собой такие грандиозные цели, ведь ему уже удалось заработать очень много денег. «Я понял, что меня сильно мотивируют к этому люди, которые на меня полагаются, — ответил Безос. — Мне нравится, когда на меня рассчитывают».

 

Глава 6. Теория хаоса

Джеффу Безосу нравилось быть человеком, на которого все рассчитывают, но едва в 2002 г. кризис доткомов начал ослабевать и Amazon вышла на уровень рентабельности, он осознал, что ему самому нужен кто-то, на кого можно положиться. Ведь в то время, когда сотрудники Amazon усмиряли наиболее шумных критиков, Безосу требовалась помощь в борьбе с хаосом, растущим внутри компании.

Деятельность Amazon активно расширялась и приобретала все более сложный характер. Если к концу 1998 г. компания насчитывала 2100 сотрудников, то к концу 2004-го их стало уже 9000 человек. И после того как Amazon пережила самые ужасные последствия кризиса индустрии доткомов, она вновь принялась охватывать всё новые сферы, такие как торговля спортивными товарами, одеждой и ювелирными изделиями, а также вышла в новые страны, например в Японию и Китай.

Расширение деятельности породило хаос. В каждой компании наступает тот критический момент, когда ее внутренняя структура, подобно старым ботинкам подростка, перестает ей подходить. Однако переходный возраст Amazon отличался крайней суровостью. Чем больше расширялась деятельность компании, чем более высокие цели задавал себе ее персонал, тем сложнее оказывалась ее структура и тем бо2льшую трудность представляли координация работы сотрудников и необходимость следить за их расторопностью. Желанием Безоса было одновременное осуществление нескольких стратегий, однако различным взаимосвязанным отделам компании требовалось слишком много времени для координации своей работы.

Хаос, царивший в распределительных центрах, был не эфемерным, а вполне ощутимым. частые сбои системы прерывали работу на несколько часов. бесконечные нагромождения товаров, лежавших на полу, игнорировались работниками центра. В течение первых лет бешеного роста компании новые категории товаров вбрасывали в логистическую сеть почти без подготовки. Сотрудники вспоминают, как после введения категории товаров для дома и кухни осенью 1999-го кухонные ножи слетали по наклонному желобу без защитных упаковок. Внутреннее логистическое программное обеспечение Amazon не было в достаточной степени подготовлено для новых категорий товара, поэтому при появлении на складе новой игрушки на экранах компьютеров отображался вопрос, в твердой она упаковке или в мягкой.

Однажды Amazon предприняла попытку победить хаос, синхронизировав работу сотрудников с помощью слоганов, призванных объединить их усилия, как то: «Много и быстро» и «Наведем порядок в доме». Благодаря этому все сотрудники начали грести в одном направлении, но сейчас компания стала слишком крупной для того, чтобы четко реагировать на подобные лозунги.

Пока Amazon находилась в подростковом возрасте, Безос отказывался замедлять развитие, вместо этого удваивая и утраивая ставку на интернет и на свой грандиозный план создания «магазина всего». Чтобы двигаться в данном направлении он создал оригинальную структуру руководства, а устранить суматоху в распределительных центрах поручил молодому сотруднику Джеффу Уилки, который в своей компетентности и периодически проявляющейся нетерпимости к нерадивости подчиненных напоминал самого Безоса. «Они питались идеями друг друга, — говорил Брюс Джонс, вице-президент по поставкам. — Безос хотел что-то сделать, а Уилки знал как. Это было дьявольски весело, совершенно в стиле Макиавелли».

В задачу Джеффу Уилки вменялось исправление ошибок своего предшественника. Детище Джимми Райта и его команды, состоящей из бывших сотрудников Wal-Mart, создавалось в конце 1990-х годов и работало на едином для всей страны логистическом программном обеспечении. Amazon занимала первое место в мире по организации крупномасштабной розничной дистрибуции. Однако, преследуя заданную Безосом цель в кратчайшие сроки превратить Amazon в компанию, которая будет хранить на складах и доставлять покупателям абсолютно любые товары, команда Райта работала в спешке, что привело к появлению дорогостоящей и ненадежной системы, которая каждый раз во время сезона распродаж требовала личного участия в ее работе сотрудников из Сиэтла. «Кругом царила суматоха, — рассказывает Брюс Джонс. — Созданный распределительный центр был типичным для Wal-Mart и прекрасно функционировал в тех случаях, когда требовалось распределить 5000 рулонов туалетной бумаги. Для небольших же заказов их система практически не годилась».

Уилки был сыном адвоката. Он родился в предместье Питтсборо; его родители развелись, когда мальчику исполнилось 12 лет. В шестом классе он открыл в себе талант к математике, когда с удивлением узнал, что занял второе место в региональном турнире. В 15 лет, когда Уилки гостил у бабушки и дедушки в Лас-Вегасе, он с восхищением открыл для себя автомат с видеопокером в казино. Вернувшись домой, он смоделировал игру на своем персональном компьютере I поколения, Timex Sinclair 1000 с внутренней памятью в 2 Кб. За все время учебы Уилки был круглым отличником, однако школьный психолог отговаривал его подавать заявление в Принстонский университет, поскольку ни одного ученика за всю историю школы Кистоун Оукс не принимали ни в один из университетов Лиги плюща35. Несмотря на это, Уилки подал заявление и поступил.

В 1989 г., через три года после выпуска Безоса, Уилки окончил Принстонский университет с красным дипломом. Он получил степень магистра делового администрирования и степень магистра наук в Массачусетском технологическом институте после обучения по программе двойной степени Leaders for Manufacturing (теперь она носит название Leaders for Global Operations). Эта программа — результат объединения бизнес-школы Массачусетского технологического института, его инженерной школы и компаний-партнеров (таких, как Boeing), она разработана с целью исследования глобальной конкуренции. Марк Мастандреа, сокурсник Уилки, вслед за ним устроившийся в Amazon, говорит, что тот был одним из умнейших людей, которых он когда-либо встречал, и быстрее всех находил ответы на вопросы.

Свою карьеру Уилки начал в компании Anderson Consulting, а затем перешел в производственую корпорацию AlliedSignal, объединившуюся впоследствии с Honeywell. Уилки быстро поднялся по карьерной лестнице до должности вице-президента, подчиняясь непосредственно исполнительному директору Ларри Боссиди и управляя фармацевтическим бизнесом, приносившим компании 200 млн долл. годового дохода. В главном офисе AlliedSignal в Морристауне, штат Нью-Джерси, Уилки увлекся концепцией управления производством под названием «Шесть сигм», призванной повысить уровень эффективности с помощью выявления и устранения дефектов.

В 1999 г. перед Скоттом Питаски, агентом по найму кадров в Amazon, впоследствии занявшим должность генерального директора службы подбора персонала корпорации Microsoft, встала задача найти замену Джимми Райту. Питаски уже работал вместе с Уилки в AlliedSignal и вспомнил о бывшем коллеге, рассудив, что компании Amazon требуется человек такого склада ума, чтобы он мог идти в ногу с Джеффом Безосом и при этом получать удовольствие, разбираясь в принципе работы чего бы то ни было.

Питаски отыскал Уилки во время командировки в Швейцарию и предложил ему взять на себя управление сбытовой сетью в Amazon, находившейся в тот момент в критической ситуации. Он поведал Уилки, что у того появится возможность создать уникальную сбытовую сеть и сказать свое слово в зарождающейся отрасли промышленности — возможность, которой Уилки не имел в AlliedSignal. Питаски действовал решительно и, приехав на Восточное побережье повидать своих детей, договорился с Джо Галли, занимавшим в то время должность главного операционного директора, чтобы тот встретился с Уилки в ресторане отеля неподалеку от Международного аэропорта Даллес, как только тот вернется в США.

Джефф Уилки, 32-летний улыбчивый человек в старомодных очках, на первый взгляд не казался энергичным руководителем. «Он не производил впечатления харизматичного собеседника, — рассказывал Галли. — Он был чрезвычайно умным и искушенным экспертом по поставкам, полагавшимся на анализ, основанный на точных фактах. Он концентрировался на полученном задании и в результате всегда находил нужное решение». После запланированного ужина и поездки Галли в гости к Уилки и его жене Лейсл в Нью-Джерси мужчины подружились. И Уилки, и Галли были родом из Питтсборо, оба выросли в семьях со средним достатком. Опираясь на свой опыт продавца, Галли сумел заинтересовать Уилки логистическими проблемами, с которыми столкнулась Amazon. После этого Уилки поехал в Сиэтл на собеседование с Безосом и Джой Кови. Вскоре он был принят в компанию в качестве вице-президента и генерального директора по ведению операций на мировом рынке. Тотчас после переезда в Сиэтл Уилки приступил к формированию новой команды для отдела логистики Amazon, заменяя ветеранов в сфере розничной дистрибуции на ученых и инженеров. Он составил список из 10 наиболее умных людей из тех, кого знал, и нанял их всех, включая Рассела Олгора, инженера по сбыту компании Bayer. Уилки учился вместе с ним в Принстоне и позаимствовал созданные Олгором алгоритмы организации системы сбыта, впоследствии превратившиеся в секретный инструмент Amazon, позволявший получить четкие ответы на вопросы о том, куда и когда следует поставлять те или другие товары в пределах распределительной сети Amazon и как наиболее эффективно собирать в одну упаковку предметы, входящие в заказ покупателя [1].

Уилки обнаружил уникальную для Amazon проблему в сфере распределения товаров: компании было чрезвычайно сложно заранее планировать транспортировку. Способа как-то предугадать количество или тип товаров в заказе покупателя не существовало. Человек мог заказать одну книгу, видеодиск, определенные игрушки — в подарочной упаковке или без нее, — и эта комбинация могла никогда больше не повториться. Требовалась бесконечная перетасовка товаров. «В сущности, мы лишь компоновали заказы покупателей. В фабричных условиях действия сводились главным образом к производству и сборке, что существенно отличалось от задач розничной торговли», — говорил Уилки. Поэтому одним из первых его шагов было переименование мест хранения товаров перед транспортировкой, чтобы точнее отразить их назначение. Теперь они назывались не складами (как было изначально) или распределительными центрами (название, данное Джимми Райтом), а центрами обработки и выполнения заказов.

До появления Уилки в компании Amazon генеральные управляющие центров обработки и выполнения заказов зачастую полагались в своей работе на импровизацию: каждое утро они созванивались друг с другом и прикидывали, какое оборудование полностью готово к работе и какое имеет избыточную мощность, а затем распределяли нагрузку, основываясь на своих решениях. Уилки же, применяя алгоритмы, идеально подбирал для каждого задания определенный центр выполнения заказов, распределяя резервы и устраняя необходимость утренних совещаний. Затем он объединил концепцию «Шесть сигм», о которой узнал в AlliedSignal, с принципом бережливого производства, применяющимся в компании Toyota, — согласно ему компания рационализирует все затраты с точки зрения ценности для покупателя и позволяет рабочим (которых там теперь называют «сотрудниками») остановить производство на своем этапе при обнаружении дефекта.

За первые два года в компании Уилки со своей командой сформировал десятки рабочих показателей, которые управляющим центров обработки и выполнения заказов приходилось тщательно отслеживать; среди этих показателей было количество заказов на транспортировку для каждого центра выполнения заказов, количество отправленных заказов, а также стоимость упаковки и транспортировки каждой единицы заказа. Кроме того, Уилки избавился от допускаемых сотрудниками центров ошибок, старых и порой легкомысленных обозначений — так, например, доставка покупателю неправильного наименования товара обозначалась термином «сюрприз», — и заменил их более серьезными. Кроме того, ему удалось в определенной степени наладить трудовую дисциплину в центрах выполнения заказов. «Когда я только пришел в компанию, я обнаружил абсолютное отсутствие установленного режима работы, — рассказывал Уилки. — Утром люди являлись в то время, в которое считали нужным прийти, а уходили, когда работа заканчивалась и последний грузовик оказывался заполнен. Такое положение дел не поддавалось масштабированию, которое я должен был выполнить». Уилки заверил Безоса, что его принцип работы позволит сокращать затраты ежегодно только за счет устранения дефектов и повышения уровня продуктивности.



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2019-04-04 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: