Глава 8. «Фиона»
Вернемся в палеозойскую эру интернета, в тот момент 1997-го, когда предприниматель по имени Мартин Эберхард вместе со своим другом Марком Тарпеннингом сидел в кофейне Palo Alto, потягивая латте и размышляя о неизбежно прекрасном будущем мобильных компьютеров. На рынке только что появился инновационный цифровой помощник PalmPilot, а сотовые телефоны быстро эволюционировали в гладкие тонкие устройства, которые легко помещались в карман пиджака. Эберхард и Тарпеннинг работали на компанию — производителя дисковых накопителей и только что вернулись с конференции DiskCon. Иными словами, их мозг к тому моменту оказался перегружен рабочей информацией, и им хотелось поговорить о чем-то более интересном. Оказалось, что они оба большие любители книг.
В тот день за чашкой кофе друзья предположили, что пора бы уже изобрести компьютер для чтения цифровых книг. Эта мысль витала в воздухе уже в течение многих лет, с тех самых пор, когда в начале 1970-х годов в Шампейне, штат Иллинойс, стартовал некоммерческий проект «Гутенберг», цель которого состояла в том, чтобы оцифровать существующие в мире книги и сделать их доступными для чтения на персональных компьютерах. У Эберхарда и Тарпеннинга возникла несколько иная идея. Они хотели иметь специальное мобильное устройство, где помещались бы целые библиотеки электронных книг и которое предоставляло бы удобную возможность их читать. Той весной они создали компанию NuvoMedia и разработали одно из первых в мире устройств для чтения электронных книг, которое назвали Rocket e-Book, или просто RocketBook.
Эберхард уже имел опыт создания компьютерной компании в 1980-х, поэтому знал, что для достижения успеха в сложном книжном бизнесе ему потребуются инвесторы с глубокими карманами, а также могущественные союзники. Эберхард решил, что ему нужны Джефф Безос и Amazon.com.
В конце 1997 г. основатели NuvoMedia, взяв с собой юриста и прототип устройства RocketBook, отправились в Сиэтл, где провели три недели за переговорами с Безосом и его топ-менеджерами. Они остановились в дешевом отеле в центре города и совершали оттуда регулярные поездки на 2-ю авеню, чтобы обсудить возможность инвестиций Amazon в NuvoMedia. «Безос действительно заинтересовался нашим устройством, — вспоминал Эберхард. — Он понимал, что технология дисплейного отображения имеет будущее».
Сам по себе прототип оказался довольно сырым малопривлекательным изделием с устаревшей программной начинкой. Но он работал и выводил на свой светящийся трансфлективный LCD-экран такие книги, как «Алиса в стране чудес» и «Повесть о двух городах». Устройство весило чуть более фунта, то есть изрядно по сегодняшним меркам, но его все же можно было держать в одной руке, как книжку в мягкой обложке, и его аккумулятор обеспечивал 20 часов непрерывной работы с включенной подсветкой, что выгодно отличало его от современных мобильных устройств.
Безос, казалось, был впечатлен, но кое-что его смущало. Чтобы закачать книги на устройство, клиенту следовало подключить его к компьютеру. «Мы обсуждали вариант беспроводной связи, но в то время это было безумно дорого, — рассказывал Эберхард. — Пришлось бы поднять цену на четыре сотни долларов, что представлялось полным безумием». Дисплей RocketBook был не настолько удобен для глаз, как у современных устройств, но, рассмотрев альтернативные технологические решения, такие как «электронные чернила», разрабатываемые в MIT Media Lab, и «электронную бумагу» от Xerox, Эберхард пришел к выводу, что они все еще недостаточно надежны и слишком дороги.
После трех недель интенсивных переговоров компании вышли к основному камню преткновения. Безос поделился с Эберхардом своим беспокойством по поводу того, что если Amazon обеспечит NuvoMedia финансовую поддержку и поможет компании добиться успеха, то не исключено, что позднее этот стартап окажется приобретен конкурентами, например, Barnes & Noble. Поэтому Безос потребовал эксклюзивные права на заключение любых договоров и возможность наложить вето на привлечение будущих инвесторов для новой компании. «Если мы делали ставку на устройства для чтения книг, мы хотели бы помочь им добиться успеха путем активного продвижения среди наших клиентов, — пояснил участвовавший в тех переговорах Дэвид Ришер, бывший старший вице-президент Amazon по розничным продажам. — Но это имело смысл лишь в том случае, если бы работало исключительно на нас. Иначе мы бы столкнулись с тем, что наши клиенты просто ушли бы к потенциальному конкуренту».
Эберхард не был готов к столь серьезному ограничению перспективных возможностей финансирования своей компании, и в результате опасения Безоса начали превращаться в самоисполняющееся пророчество. После того как стало очевидно, что переговоры зашли в тупик, Эберхард и Тарпеннинг сели в самолет и полетели в Нью-Йорк, чтобы встретиться там с Леном и Стивеном Риджио из Barnes & Noble. Уже через неделю они скрепили сделку рукопожатием. Сеть книжных магазинов и издательский гигант Bertelsmann согласились инвестировать в стартап по 2 млн долл. каждый, получив взамен почти половину NuvoMedia на двоих.
Позднее стало модно говорить, что RocketBook и его конкуренты, такие как, например, SoftBook, опередили свое время и что тогда мир не был готов читать книги в цифровом формате. Но это еще не вся история. NuvoMedia реализовала 20 тыс. устройств в первый год и была на пути к тому, чтобы удвоить показатель во второй год продаж. Компания заключила первые контракты на реализацию электронных книг со всеми крупными издательствами (Гильдия авторов осудила эти контракты как не отвечающие интересам писателей) [1]. В 1999 г. решение об инвестировании в NuvoMedia приняла корпорация Cisco, что привело к повышению кредита доверия компании и обеспечило ее еще одним стратегическим союзником. Отзывы об устройстве, как правило, были благоприятными. Опра Уинфри включила RocketBook в список 10 своих любимых вещей, опубликованный в журнале «O», а редакция Wired охарактеризовала это устройство, как объект, который вывалился к нам из будущего [2].
NuvoMedia получила прекрасные возможности для агрессивно быстрого развития. Эберхард планировал направить полученные средства не на расширение компании, а на технологические усовершенствования, улучшая качество экрана и увеличивая время автономной работы RocketBook параллельно со снижением его стоимости. (Во время сезона распродаж 1999 г. базовая модель продавалась за 169 долл.) «В течение пяти лет, — рассказывал он в декабре того же года репортеру Newsweek Стивену Леви, — мы получим технологию, которая избавит пользователя от необходимости читать через стекло» [3]. Однако NuvoMedia по-прежнему нуждалась в притоке свежего капитала, и Эберхарда все больше беспокоила нестабильная ситуация на рынке доткомов и ухудшение инвестиционного климата. В феврале 2000-го он продал NuvoMedia компании под названием Gemstar, которая при финансовой поддержке со стороны Burbank работала в сфере интерактивного телевидения. Сумма сделки составила примерно 187 млн долл. акциями. Помимо этого, Gemstar приобрела еще и SoftBook.
Это было ужасное решение. Казалось, что основной целью Gemstar стала судебная защита полученных патентных прав. Через несколько месяцев после продажи своей компании Эберхард и Тарпеннинг покинули ее в полном разочаровании. Gemstar в течение некоторого времени еще выпускала новые модели RocketBook и SoftBook, но из-за слабых продаж и отсутствия внутреннего энтузиазма компания оставила рынок этих устройств в 2003 г. Генеральный директор Gemstar Генри Юэнь, который организовал приобретение компаний NuvoMedia и SoftBook, позже сбежал в Китай, спасаясь от предъявленных ему обвинений в махинациях с бухгалтерской отчетностью [4].
Последствия неудачного опыта Gemstar оказались куда существеннее, чем просто лишение RocketBook и SoftBook перспектив дальнейшего развития. Казалось, что рынок утратил всякий интерес к самой идее создания специальных устройств для чтения электронных книг. Книжная сеть Barnes & Noble после исчезновения RocketBook вообще перестала продавать электронные книги; примерно в то же время от своего бизнеса электронных книг избавилась и компания Palm [5]. Практически все эксперты пришли к выводу, что производство устройств для чтения стало тупиковой ветвью технологического развития.
Все это время Безос и Эберхард сохраняли добрые отношения, и Безос наблюдал за взлетом и падением RocketBook с отнюдь не мимолетным интересом. «Я абсолютно убежден в том, что рано или поздно подавляющее число книг будет представлено в электронном формате, — заявил он в конце 1990 г. — Я также полагаю, что произойдет это в далеком будущем, значительно более далеком, чем ближайшие 10 лет» [6].
Возможно, такая недооценка потенциала электронных книг была допущена Безосом преднамеренно. В 2004 г. в поисках стратегии цифрового развития Amazon на фоне усиливающегося превосходства Apple Computer он запустил в Кремниевой долине проект под загадочным названием Lab126. Перед работавшими над созданием этого проекта специалистами по аппаратным средствам была поставлена сложная задача: от них требовалось подорвать успешный бизнес Amazon по продаже бумажных книг при помощи устройства для чтения электронных книг, удовлетворив при этом немыслимо высокие требования главного проектировщика Amazon — самого Безоса. Для того чтобы компания могла предложить своим клиентам новую цифровую библиотеку, представители Amazon в книжном мире должны были подтолкнуть издателей к принятию этого, казалось бы, невостребованного формата. Миссия представлялась практически невыполнимой, особенно с учетом того, что ее реализация предполагалась в обычных для Amazon условиях ограниченности бюджета. В результате было сделано много ошибок, часть из них аукается компании даже сегодня.
Но в 2007 г., через несколько недель после того, как компания представила результат всех своих усилий — первое устройство Kindle, — Безос позвонил Мартину Эберхарду, чтобы спросить, считает ли он, что на этот раз Amazon все сделала правильно.
Во время своего пребывания у руля Apple Стив Джобс, как правило, демонстрировал весьма негативное отношение к перебежчикам, которые покидали его компанию, отказываясь от выполнения праведной миссии. И хотя Диего Пьячентини тоже оставил Apple ради работы в стартапе, который Джобс пренебрежительно назвал «обычным торговцем», они, как ни странно, сохранили добрые отношения, возможно, потому что Пьячентини дал Apple полгода на то, чтобы компания нашла ему замену на посту руководителя европейских операций. Джобс время от времени связывался с Пьячентини, когда чего-то хотел от Amazon, а в начале 2003-го Пьячентини сам послал своему бывшему боссу электронное сообщение с информацией, что Amazon хочет сделать Apple предложение.
Вместе с Пьячентини на встречу с представителями Apple в Купертино отправились Нил Роузман и Г. Б. Сигель, технолог, возглавивший в Amazon недавно созданное подразделение цифровых медиаресурсов. Руководители Amazon не рассчитывали встретиться с самим Джобсом и были немало удивлены, когда соучредитель компании Apple приветствовал их лично и провел с ними в тот день несколько часов.
Тогда Apple еще не продавала музыку; ее приложение, iTunes, позволяло пользователям формировать и проигрывать собственные музыкальные коллекции на своих компьютерах и скачивать их на iPod. Джобс хотел, чтобы приложение iTunes было установлено на как можно большем количестве компьютеров, и с этой целью предложил Amazon распространить среди клиентов интернет-магазина компакт-диски, содержащие дистрибутив данного программного продукта. Но у Пьячентини и его коллег был другой план: они предложили Apple создать совместный музыкальный магазин, который позволил бы владельцам iPod покупать музыкальный контент через сайт Amazon.
Ни то, ни другое предложение не было воспринято с энтузиазмом. Джобс подошел к висящей в конференц-зале доске, чтобы наглядно показать свое представление о том, как Apple самостоятельно сможет продавать альбомы и отдельные музыкальные произведения напрямую через iTunes. Руководители Amazon возразили, что такой музыкальный магазин, безусловно, должен располагаться в интернете, а не внутри неудобного для этой цели и требующего постоянного обновления приложения на рабочем столе компьютера. Однако Джобс настаивал на необходимости применения специального приложения, с помощью которого даже неискушенные пользователи могли бы легко и просто управлять перемещением музыкальных файлов из магазина в медиаплеер. «Было ясно, что Джобсу не нравится идея торговли на сайте, — вспоминал Нейл Роземан. — У него имелось свое видение специальной клиентской версии магазина iTunes, и он пытался объяснить нам, почему весь процесс покупки и установки музыкальных файлов от начала до конца должен осуществляться через компьютерное приложение».
Джобс с уверенностью предсказал, что Apple вскоре догонит Amazon по объему продаж музыки, и оказался прав. В апреле 2003 г. Apple представила свой музыкальный магазин iTunes, после чего компании потребовалось всего несколько лет, чтобы последовательно обойти по объему продаж Amazon, Best Buy и Wal-Mart и стать самым крупным музыкальным ретейлером в США.
В тот период, несмотря на все усилия Amazon, инвесторам компании, по меткому выражению Безоса, потребовался бы микроскоп, чтобы увидеть продажи цифрового контента [7]. Компания продавала загружаемые электронные книги в форматах, запатентованных Microsoft и Adobe, для чтения на экране компьютера, но данный раздел был хорошо запрятан в глубинах сайта Amazon, и продажи случались редко. Сервисы, позволяющие прямо на сайте заглянуть внутрь книги или осуществлять поиск в тексте, обеспечивали удобство использования цифровых форматов, но их главной целью все же оставалось увеличение продаж бумажных книг. Как показали переговоры с NuvoMedia, Безос верил в неизбежность глобального перехода книг в цифровой формат. Однако более насущные вопросы, такие как открытие центров обработки и выполнения заказов и улучшение технологической инфраструктуры Amazon, по-прежнему имели более высокий приоритет.
На протяжении следующих нескольких лет Apple заняла доминирующее положение в музыкальном бизнесе и поспособствовала уходу с рынка таких розничных сетей, как Tower Records и Virgin Megastores (не без помощи интернет-пиратов). Поначалу Безос скептически относился к iTunes, утверждая, что торговля одиночными треками по 99 центов за штуку является не слишком выгодным предприятием и что Apple занимается этим лишь для увеличения продажи iPod. Отчасти так оно и было, но, когда iPod получил широкое распространение, Apple начала использовать приложение iTunes в смежных средах, подключив видеоконтент, и Amazon пришлось присмотреться к этому явлению внимательнее. «Мы много говорили о том, что сделало iPod успешным на музыкальном рынке, когда ничего другого еще не было», — рассказывал Нил Роузман.
Руководители Amazon месяцами рассматривали различные стратегии продаж музыки в цифровом формате, и в какой-то момент родилась идея предустановки в продаваемые на сайте плееры музыкального контента с компакт-дисков, которые клиенты приобретали в интернет-магазине. Когда стало окончательно ясно, что звукозаписывающие компании не дадут на это своего согласия, Amazon решила запустить сервис, открывавший подписчикам ежемесячный неограниченный доступ к обширному музыкальному каталогу. Amazon была близка к запуску такого проекта в 2005 г. Компания собиралась использовать файлы, закодированные по технологии DRM, разработанной корпорацией Microsoft, и программное обеспечение Janus, защищающее файлы от копирования. Однако часть руководителей Amazon воспротивились данному решению, в частности потому, что закодированные таким образом музыкальные файлы не проигрывались на устройствах iPod, которыми владели очень многие клиенты Amazon. «Я решил, что скорее умру, чем соглашусь на это», — говорил Эрих Рингволд, продакт-менеджер, занимавшийся данным направлением бизнеса компании. Безос согласился отказаться от предложенной идеи и начать все сначала. Между тем Apple продолжала наращивать свое преимущество на рынке цифрового контента. Наконец в 2007-м Amazon представила свой музыкальный магазин, в котором продавались композиции, записанные в формате MP3 без применения защитной кодировки, поэтому пользователи могли свободно их копировать. Однако Apple быстро сделала то же самое, и Amazon вновь оказалась на задворках рынка цифровой музыки.
Коллеги и друзья Безоса часто объясняют медлительность Amazon в развитии музыкального направления тем, что сам он не испытывал никакого интереса к музыке как таковой. Во время учебы в школе он старательно запоминал позывные местных радиостанций, чтобы создать у своих сверстников впечатление, будто он разбирается в музыке [8]. Коллеги вспоминали, что во время памятной поездки в Миннеаполис на переговоры с руководством компании Target в день трагедии 11 сентября Безос набирал компакт-диски со стойки мини-маркета совершенно без разбора, как будто между ними никакой разницы.
В отличие от Безоса, Стив Джобс жил и дышал музыкой. Он был преданным поклонником Боба Дилана и Beatles и даже когда-то встречался с певицей Джоан Баэз. Личные интересы Джобса наложили отпечаток на стратегии Apple — равно как предпочтения Безоса оказывали неоспоримое влияние на Amazon. Безос не просто любил книги — он их полностью впитывал, методично обрабатывая каждую деталь. Писатель Стюарт Брэнд вспоминал, как был поражен, когда при личной встрече Безос показал ему свой экземпляр его книги How Buildings Learn, изданной в 1995 г., где каждая страница была испещрена подробными заметками, сделанными рукой Безоса.
В 2004-м доминирующее положение компании Apple на рынке цифровой музыки в очередной раз заставило Amazon задуматься о стратегии своего дальнейшего развития. В то время продажи книг, музыки и фильмов обеспечивали компании 74 % общей годовой выручки. Если предположить, что все эти товары неизбежно будут переведены в цифровой формат, на что указывал успех компании Apple, то Amazon требовалось срочно предпринимать действенные меры, чтобы защитить свой бизнес. «Мы были просто ошарашены тем, как существование iPod подрывало наши дела, — вспоминал член правления Джон Доэрр. — Поэтому опасались, что Apple или кто-то еще выпустит на рынок новое устройство, которое нанесет столь же мощный удар по нашему основному направлению бизнеса — книгам».
Инвестор Билл Миллер из фирмы Legg Mason часто обсуждал с Безосом перспективы перехода на цифровой контент. «Я думаю, что iPod, который очень быстро произвел революцию в музыкальном бизнесе, стал той самой вещью, что подстегнула Джеффа и помогла ему в создании Kindle, — говорил Миллер. — Он всегда знал, что за цифровым форматом будущее, но не ожидал, что это настолько серьезно отразится на продажах привычных музыкальных компакт-дисков».
В конечном счете Безос пришел к выводу, что, если Amazon хочет оставаться ведущим продавцом книг в цифровую эру, ей следует взять под контроль весь бизнес электронных книг, так же как Apple сделала подобное в музыке. «Мы решили, что будет гораздо лучше, если мы сожрем себя сами, чем позволим это сделать кому-то еще, — заявил Диего Пьячентини, выступая несколько лет спустя в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. — Мы не хотели повторить судьбу Kodak». Он ссылался на столетнего гиганта фотоиндустрии, чьи инженеры изобрели цифровую камеру еще в 1970-м, но руководители компании не решились в тот момент пойти на риск и подвергнуть опасности сверхрентабельный бизнес, сделав ставку на новую, менее прибыльную технологию, еще не доказавшую своих преимуществ.
Судя по всему, Безос всерьез задумался над созданием собственного устройства для чтения электронных книг еще в 2003 г. — примерно в то время, когда компания Gemstar прекратила продажи RocketBook. Андреас Вейджент, недолгое время занимавший в Amazon пост главного конструктора, помнит, что Безос в разговоре с инженерами компании упоминал о таком устройстве, заметив, что оно подходит «для чтения одной рукой». Представив, чем в это время могла бы заниматься другая рука, Вейджент, а затем и все остальные начали громко смеяться. «Джефф хорошо воспитанный парень, ему даже мысли в голову не пришло о том, с чем может ассоциироваться чтение одной рукой», — сказал Вейджент.
В 2004 г. руководители Amazon рассматривали вопрос о закрытии своего недавно созданного магазина электронных книг, в котором тексты продавались в форматах Adobe и Microsoft. Этот магазин сочетал в себе все, что было так ненавистно Безосу: скудный ассортимент, высокие цены, ужасное качество предлагаемых клиентам услуг, поскольку им приходилось скачивать приобретенные файлы и читать их на экранах персональных компьютеров. Тем не менее Безос, по свидетельству Пьячентини, преисполнился решимости. В его мечтах, несмотря на существующие недостатки, будущее книготорговли неразрывно связывалось с электронными книгами.
Спустя несколько недель, проведенных в дискуссиях и совещаниях команды руководителей, Безос заявил, что Amazon будет разрабатывать собственное устройство для чтения электронных книг. Это стало сногсшибательной новостью. Разработка электронного оборудования — дорогое и сложное дело. Кроме того, она явно выходила за пределы основной компетенции Amazon и имевшихся у сотрудников компании навыков. Сразу возникло множество яростных возражений. В частности, Джефф Уилки, имевший опыт работы в производственной сфере, прекрасно понимал, с какими проблемами может столкнуться компания, если займется созданием и продажей собственных электронных устройств. «Я полагал, что этот процесс окажется слишком сложным и разрушительным, и был настроен против такого использования наших ресурсов, — говорил он. — В итоге большинство из предсказанных мною неприятностей действительно произошло, но мы выдержали испытание просто потому, что Джефф никогда не пасовал перед временными трудностями».
Диего Пьячентини также был на стороне скептиков. Он воочию наблюдал за тем, как Apple на протяжении 1990-х годов страдала из-за катастрофических излишков произведенной продукции и огромных списаний. «Я и другие близорукие мыслители восприняли это как очень рискованное вложение», — говорил он.
Однако Безос отклонял любые возражения и продолжал настаивать на том, что для достижения на книжном рынке такого же успеха, какого Apple добилась на рынке музыки, Amazon необходимо контролировать весь цикл от производства высокотехнологичного оборудования до поддержания простого в использовании магазина электронных книг. «Мы наймем тех, кто имеет соответствующие таланты, — сказал он руководителям компании во время того исторического совещания. — Я прекрасно понимаю, что задача очень сложна. Но мы узнаем, как ее решить».
В лексиконе сотрудников Amazon есть специальный термин, используемый в отношении топ-менеджеров компании, которым обычно поручается реализация самых лучших идей Джеффа Безоса: «Джефф-боты». Это насмешливое и в то же время, несомненно, ревнивое прозвище символизирует не только рабскую преданность, но также лояльность и эффективность. «Джефф-боты» заряжаются идеями своего генерального директора, а затем послушно воплощают их в жизнь наилучшим образом. Они целиком впитывают в себя бизнес-философию Безоса и формируют на этой основе свои собственные взгляды на мир. Они заучивают наизусть все «джеффизмы» — про нацеленность на нужды клиента и т. д., — как будто те являются их персональными директивами. Журналисты, которым доводилось брать интервью у «Джефф-ботов», становились свидетелями их примечательной способности не говорить абсолютно ничего существенного и при этом превозносить изобретательность Amazon и непревзойденную степень ее клиентоориентированности. Нет никаких сомнений, что «Джефф-бот» скорее разгрызет вмонтированную в его зуб капсулу с цианистым калием, чем поддержит разговор на такие темы, которые в Amazon запрещено обсуждать публично, — сюда относятся вопросы конкуренции и любые возможные проблемы с продуктами компании.
На протяжении всей истории Amazon, пожалуй, не было более преданного или предприимчивого «Джефф-бота», чем Стив Кессель. Родившийся в Бостоне выпускник Дартмутского колледжа и Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Кессель перешел в Amazon в самый разгар активного расширения компании в 1999 г. До этого он занимал должность консультанта в компании Netscape, создавшей один из первых веб-браузеров. Начало его работы в Amazon совпало с тем периодом, когда компания устанавливала прямые отношения с издателями и пыталась развеять их страхи по поводу активности сторонних продавцов, торгующих на сайте подержанными книгами. В этот сложный для Amazon период Кессель сумел зарекомендовать себя таким образом, что доверие к нему со стороны Безоса достигло невиданных высот.
В один из дней 2004 г. Безос вызвал Кесселя в свой кабинет и сдержанно похвалил за то, как здорово он справляется со всеми своими обязанностями и руководит подчиненными. Затем Безос сказал, что хочет поручить Кесселю возглавить цифровое направление бизнеса Amazon. Кессель был настроен скептически. «Первым делом я ответил, что у меня уже есть лучшая в мире работа, — рассказывал он. — Но, в конечном счете, когда Джефф объяснил мне, что речь идет о создании совершенно новых вещей, я пришел в восторг от поставленной задачи». Безос однозначно дал понять, что Кессель не должен заниматься традиционным и цифровым направлениями бизнеса одновременно. «Если вы будете заниматься обоими направлениями, вы не сумеете взяться за реализацию цифровых возможностей с должным усердием», — сказал он.
К тому времени Безос и руководители компании находились под впечатлением еще одного издания, которое в значительной степени повлияло на стратегию развития компании. То была книга «The Innovator’s Dilemma»40 профессора Гарвардского университета Клейтона Кристенсена. В ней автор писал, что ошибка крупных компаний заключается не в том, что они хотят избежать революционных изменений, а в том, что они отказываются от выхода на новые перспективные рынки, которые могут нарушить их традиционный бизнес и не удовлетворяют их требованиям, направленным на обеспечение роста в краткосрочной перспективе. Например, Sears не в состоянии перейти от универмагов к дисконтной розничной торговле; IBM не может отказаться от мейнфреймов в пользу производства мини-компьютеров. Компании, сталкивающиеся с дилеммой новатора, писал Кристенсен, достигают успеха, когда создают автономные организации, цель которых состоит в строительстве нового и независимого бизнеса вокруг революционных технологий [9].
Опираясь на изложенные в этой книге идеи, Безос заявил Кесселю, что тот должен действовать без оглядки на традиционный бизнес Amazon. «Ваша задача состоит в том, чтобы убить наш собственный бизнес, — объяснял он. — Я хочу, чтобы вы действовали так, как будто задались целью сделать продажу бумажных книг бессмысленным занятием». Безос подчеркнул и безотлагательность усилий. Он считал, что если Amazon не откроет эпоху электронных книг, это обязательно сделает Apple или Google. Когда Кессель спросил Безоса о сроках, в которые он должен уложиться при разработке первой модели электронного букридера, Безос ответил: «По сути, вы уже опоздали».
Учитывая отсутствие у Кесселя, равно как и у других сотрудников компании, необходимых практических знаний в области создания электронных устройств, ему пришлось отправиться с ознакомительной миссией в Кремниевую долину, чтобы встретиться там с экспертами, работающими на такие компании, как Apple и Palm, а также с руководителями известной в сфере промышленного проектирования фирмы Ideo. В итоге он выяснил, что Amazon потребуются не просто разработчики, а инженеры-электроники, инженеры-механики, инженеры беспроводной связи — этот список был бесконечен.
Как будто используя книгу Кристенсена в качестве пошаговой инструкции, Кессель в дополнение к «A9» создал в Пало-Альто еще одну дочернюю компанию. Для руководства новым подразделением он нанял Грегга Зейра, бывшего вице-президента по разработкам компании Palm Computing, знаменитого еще и склонностью держать в своем кабинете джазовую гитару. Джетин Парекх, бывший инженер компании-производителя телевизионных приставок ReplayTV (раннего соперника TiVo), стал первым сотрудником новой фирмы, позже к нему присоединились еще несколько специалистов. Первоначально они не имели даже отдельного офиса, а потому просто заняли пустующие кабинеты в штаб-квартире «A9». Зейр и его коллеги начали строительство нового подразделения с того, что придумали ему имя, которое должно было звучать привлекательно для самых талантливых инженеров Кремниевой долины. В конечном итоге они остановились на названии Lab126, в котором цифра 1 обозначала букву «A», а цифра 26 — букву «Z»; это был тонкий намек на мечту Безоса обеспечить своим клиентам возможность купить любую когда-либо опубликованную книгу, название которой начиналось бы на любую букву от «A» до «Z».
В отсутствие четких указаний со стороны руководства Зейр и его команда вынуждены были теряться в догадках и первые несколько недель провели за изучением возможности создания интернет-приставки или даже MP3-плеера. Наконец наступил день, когда сотрудники нового аппаратного подразделения Amazon узнали детали порученной им миссии: им предстояло создать букридер — устройство для чтения электронных книг. «Нам сказали, что мы должны разработать чрезвычайно привлекательную вещь, — вспоминал Том Райан, инженер-программист, которого Зейр той осенью переманил из Palm. — По сути, мы должны были повторить успех Apple».
Весь следующий год группа разработчиков использовала в своих целях инфраструктуру «A9». Когда поисковое подразделение Amazon переехало в бывший офис юридической фирмы, располагавшийся в центре Пало-Альто, сотрудники Lab126 отправились следом и заняли помещение старой юридической библиотеки. Они изучили все существовавшие на тот момент устройства для чтения электронных книг, включая Sony Libre, которое работало на трех «пальчиковых» батарейках и не пользовалось особой популярностью на рынке. В итоге они пришли к выводу, что рынок подобных устройств практически пуст. По словам Парекха, это была единственная еще никем не занятая рыночная ниша.