Глава 9. Отрыв!
Центр обработки и выполнения заказов, который окрестили «Феникс-3», располагался на восточной окраине крупнейшего города Аризоны и производил неизгладимое впечатление. Этого физического воплощения «магазина всего» большинству клиентов Amazon было не дано не только увидеть, но даже вообразить: здесь находился настоящий храм богов-близнецов, Эффективности и Выбора, площадью в 57 тыс. кв. м. Все товары аккуратно, но при этом на первый взгляд бессистемно лежали на полках. Фигурки героев «Звездных войн» соседствовали со спальными мешками, а чипсы — с видеоиграми для Xbox. В отдельной, находящейся под наблюдением видеокамер секции, где хранились более ценные товары, можно было увидеть секс-игрушку под названием «Американский кролик», располагающуюся между компакт-дисками с курсом изучения испанского языка и цифровым аудиоплеером iPod Nano. На самом деле такое размещение разнородных изделий имело вполне определенную цель — свести к минимуму вероятность ошибки при отборе товара. Впрочем, подобное само по себе казалось весьма маловероятным. Каждый продукт, стеллаж, погрузчик, роликовая тележка и бейдж на спецовке работника имели штрих-код, помогающий невидимым алгоритмам рассчитывать наиболее оптимальные пути перемещения персонала внутри объекта.
В проходах между рядами стеллажей в «Фениксе-3» постоянно можно было наблюдать кипучую деятельность, но при этом под высокими сводами сохранялась относительная тишина. Основной шум производили 102 установленных на крыше кондиционера и хор пищащих электрокаров. В какой-то момент одному из работников удалось пробиться голосом через эту акустическую мертвую зону. Терри Джонс, зарабатывающий здесь 12 долл. в час, толкал свою тележку по проходам между высокими, заполненными товарами стеллажами и громко оповещал о своем прибытии всех, кто попадался ему на пути: «Тележка едет! Посторони-ись! Внимательнее, пожалуйста!»
По словам самого Джонса, таким образом он добавляет радости и веселья в свою работу, при этом четко соблюдая установленные в Amazon строгие правила техники безопасности. Точно такое же предупреждение могло бы прозвучать в 2007 г. для всех участников мирового розничного рынка: «Amazon едет!»
В начале года аналитики Уолл-стрит начали отмечать изменения в финансовых показателях компании. Рост продаж Amazon ускорился, одновременно существенно возросла активность сторонних продавцов, торгующих на платформе компании, при соответствующем снижении количества сделок на конкурирующих платформах, таких как eBay. Любопытно, что при этом уровень хранимых Amazon товаров тоже вырос. Компания продолжала увеличивать объемы запасов в таких местах, как «Феникс-3», как будто она была на 100 % уверена в том, что ее клиенты скоро начнут больше покупать.
Скотт Девитт, в то время аналитик инвестиционного банка Stifel Nicolaus, заметил эти изменения раньше остальных и повысил свой прогноз по акциям Amazon с «держать» до «покупать» в январе 2007 г. [1] Это произошло в тот же день, когда советник Merrill Lynch заявил, что положение компании безнадежно и что она не в состоянии генерировать прибыль. «Я рассмеялся, услышав выводы портфельных менеджеров, — говорил Девитт. — Эти люди в клочья разорвали каждый тезис моего аналитического отчета. В тот момент они полагали, что Amazon — это какая-то бесприбыльная афера».
Внутри Amazon продолжавшееся на протяжении последних семи лет терпеливое ожидание наконец начало приносить свои плоды. Сервис двухдневной доставки превратился в двигатель, раскручивающий маховик компании все быстрее и быстрее. По свидетельствам тех, кто в описываемый период имел доступ к внутренним финансовым документам, клиенты, использовавшие сервис Amazon Prime, в среднем увеличили объем своих покупок на сайте примерно в два раза. Это было похоже на поведение покупателя, приходящего на склад-магазин Costco за банкой пива и в итоге покидающего его не только с пивом, но и с охапкой DVD, 4 кг копченой ветчины и плоским телевизором.
Подписчики сервиса Prime покупали больше товаров разных категорий, что, в свою очередь, оправдывало создание центров обработки и выполнения заказов, с которых продукция могла доставляться покупателям этой категории в течение двух дней. Компания вовсю использовала то, что аналитики называют операционным рычагом, — она начала получать бо2льшую отдачу от своих активов, и ее микроскопические прибыли начали расти. (Правда, эффект оказался временным — прибыль снова упала несколько лет спустя, когда Безос принялся инвестировать в новые области, такие как букридеры и потоковое видео.)
Это стало очевидным для всего мира 24 апреля 2007 г., когда Amazon объявила об удивительных результатах, достигнутых в первом квартале года. Квартальные продажи впервые превысили 3 млрд долл., что соответствовало 32 %-ному годовому приросту и превышало как прежний 20 %-ный показатель компании, так и средний показатель ежегодного темпа роста для всей отрасли электронной коммерции, составлявший 12 %. Это означало, что Amazon успешно переманивала клиентов других интернет-магазинов и, вероятно, даже офлайновых торговых сетей. В течение 2007 г., когда инвесторы пришли к осознанию эффективности сервиса Prime, акции Amazon подскочили на 240 % — но лишь для того, чтобы затем снова уйти в бесконечное падение из-за начавшегося финансового кризиса и глобального экономического спада.
В то же самое время, когда маховик Amazon стал набирать скорость, eBay пошла вразнос. Прежняя привлекательность интернет-аукционов поблекла; клиент хотел получить удобства и уверенность в возможности быстрого совершения покупки вместо семидневного ожидания, сыграет ли его агрессивно низкая ценовая ставка или нет.
Но проблемы eBay выходили за рамки потери привлекательности аукционного формата. Amazon и eBay шли в своем развитии диаметрально противоположными путями. Amazon пережила удар по собственному розничному бизнесу, запустив eBay-подобный сервис Marketplace, который позволил сторонним продавцам выставлять свои товары на одной странице с аналогичными товарами, предлагаемыми самой компанией; eBay, изначально существовавшая как аукционная платформа для сторонних продавцов, теперь признавала, что многие из ее клиентов хотели бы получить возможность выставлять свои товары по фиксированной цене, подобно тому как это работало на сайте Amazon. Однако eBay, в отличие от Amazon, не была готова к решительным шагам для исправления ситуации. Компания в течение двух лет разрабатывала специальный сервис для торговли по фиксированным ценам, получивший название eBay Express. Его запустили в 2006 г., но он не получил никакого развития и вскоре был закрыт. Только после этого eBay наконец согласилась подвинуться и позволила проводить на своем сайте продажи по фиксированной цене наряду с аукционными торгами и выдавать такие предложения в результатах поиска на eBay.com [2].
Тем временем Amazon инвестировала значительные средства в технологии и предпринимала агрессивные шаги по созданию цифровых устройств, таких как Kindle. Кроме того, компания сосредоточилась на повышении эффективности своих центров обработки и выполнения заказов. Руководители eBay пытались добиться высоких темпов роста бизнеса путем приобретения коммуникационного сервиса Skype в 2005-м, сервиса онлайн-продажи билетов StubHub в 2007-м, а также ряда рекламных сайтов. Но это никак не помогло оживлению основного сайта компании. Клиентам нравилось покупать на Amazon.com, и они были все более недовольны проблемами поиска товаров на eBay и излишней требовательностью тамошних продавцов в вопросах доставки. Если Amazon удалось обуздать свой хаос, то eBay была им полностью охвачена.
В 2008 г. Мег Уитмен передала бразды правления eBay Джону Донахью, высокому и обходительному бывшему баскетболисту Дартмутского колледжа и бывшему же консультанту Bain and Company. Целью одной из первых рабочих поездок Донахью в его новом качестве стал Сиэтл, где он совершил визит вежливости к Безосу в штаб-квартиру Amazon. Руководители двух компаний поговорили об инновациях, о проблемах найма сотрудников, а также о том, какими методами они поддерживают свою физическую форму и справляются со стрессами. В то время Безос внимательно следил за своим здоровьем и сидел на строгой диете.
Во время встречи Донахью выразил свое почтение пионеру электронной коммерции. «Я всегда чрезвычайно восхищался тем, что вам удалось сделать», — сказал он Безосу. Тот, в свою очередь, заметил, что не считает, будто Amazon и eBay ведут между собой сражение и победитель получит все. «Наша работа заключается в создании такого огромного пирога электронной коммерции, которого хватило бы на пять Amazon и пять eBay, — сказал Безос. — Я никогда не говорил ничего плохого о eBay и никогда не буду этого делать. Я не хочу, чтобы кто-либо рассматривал конкуренцию нашем рынке как игру с нулевой суммой».
В том же году акции eBay потеряли больше половины своей рыночной стоимости, а в июле Amazon превзошла eBay по размеру капитализации — впервые за почти 10 лет. К этому моменту Безос достиг многих из своих ранних целей, включая превращение Amazon в главный магазин интернета. На сайте компании теперь продавалось больше видов товара — и вообще большее его количество, — чем когда-либо прежде. Отчитываясь за 2007 г., Amazon сообщила о достижении уровня продаж в 14,8 млрд долл., что было больше, чем у двух главных конкурентов компании, вместе взятых: у Barnes & Noble данный показатель за тот же год составил 5,4 млрд, а у eBay — 7,7 млрд долл.
Конечно, для Безоса это ничего не значило. Несмотря на изобилие вещей, складированных в центре «Феникс-3», он все еще видел широкие пробелы в линейке товаров, предлагаемых Amazon. «Для того чтобы стать компанией на 200 млрд долл., мы должны научиться продавать одежду и еду», — часто повторял Безос своим коллегам в этот период. Целевой показатель в 200 млрд долл. был выбран им не случайно, он соответствовал объему продаж Wal-Mart в середине текущего десятилетия. Чтобы включить в ассортимент Amazon новые потребительские товары, Безос нанял Дуга Херрингтона, работавшего ранее топ-менеджером ушедшей с рынка компании Webvan, занимавшейся бизнесом по доставке еды в период бума доткомов. После двух лет разработок группа Херрингтона начала тестирование сервиса под названием Amazon Fresh, в рамках которого оказывались услуги по доставке продуктов в родном для Amazon городе Сиэтле.
Одновременно с Херрингтоном Безос нанял ветерана бизнеса по продаже одежды Стивена Голдсмита и приобрел интернет-магазин предметов роскоши Shopbop, чтобы облегчить для Amazon процесс освоения всех тонкостей новой для нее сферы деятельности. Наладить продажу одежды на сайте компании Голдсмиту должен был помочь Расс Грандинетти.
В разгар очередной экспансии Amazon в новую товарную категорию Безос, казалось, пытался изменить присущий ему стиль управления и старался удерживаться от заведомо разгромных оценок в адрес своих сотрудников. Поговаривали, что он нанял консультанта по развитию лидерских качеств, однако личность этого советника хранилась в строжайшем секрете. «Было заметно, что Безос прислушивается к тому, что ему говорят, и принимает вас всерьез», — рассказала Диана Лай, в то время директор по инфраструктурной автоматизации. В ходе одного из запомнившихся ей совещаний Безос начал отчитывать Лай и ее коллег в своей обычной манере, говоря им, что они глупы и что должны вернуться через неделю, когда поймут, что делают. Затем он двинулся по кабинету — но вдруг застыл на полушаге, как будто что-то пришло ему в голову, а затем развернулся и добавил: «Но все потрудились отлично».
Команда руководителей работала в этот период более мирно и слаженно. Близкое знакомство друг с другом вызвало доверие и, видимо, подавило раздражительность среди топ-менеджеров Amazon. На протяжении большей части этого десятилетия с Безосом работали такие руководители, как Джефф Уилки, Джефф Блэкберн, Диего Пьячентини, главный финансовый директор Том Шкутак и глава юридической службы компании Мишель Уилсон.
А вот один из самых любимых коллективом руководителей уже не был членом команды. На общем собрании, проводившемся в ноябре 2007 г., Джефф Безос объявил сотрудникам, что Рик Долзелл, долгое время бывший его правой рукой, уходит в отставку. Глава инженерного подразделения компании решил, что ему пора отдохнуть.
К тому моменту Долзеллу исполнилось 50 лет, он прибавил в весе и хотел проводить больше времени с семьей. После того как Безос сделал это заявление, двое мужчин не сдержали эмоций и обнялись прямо на сцене. В последний день пребывания Долзелла на работе коллеги устроили ему скромную прощальную вечеринку в баре, расположенном в районе Саут-Лейк-Юнион.
Четыре месяца спустя наслаждавшийся долгожданной пенсией Долзелл решил посетить свою дочь, которая училась в колледже в Орегоне. Его жена арендовала частный самолет для себя, мужа и его родителей. К их удивлению, в назначенный день водитель повез их не в обычный аэропорт, а к частному аэродрому. Долзелл понял, что происходит что-то неладное, в тот момент, когда автомобиль подъехал к хорошо знакомому ему ангару. Поднявшись на борт самолета, он обнаружил, что салон заполнен его друзьями и коллегами, которые во главе с Джеффом Безосом начали кричать: «Сюрприз!» Оказалось, что все они летят на Гавайи для проведения банкета в честь Долзелла и в знак признательности за все, что он сделал для компании за прошедшие годы. Это напоминало прощальный банкет, который Безос устроил девять лет назад для Шела Кафана. Безос и Маккензи пригласили для участия в мероприятии Энди Яссая с супругой, бывшего коллегу Брюса Джонса, кучу друзей семьи Долзелл, а также его армейских приятелей.
Все они расположились в бунгало на пляже Кона. Официанты являлись туда по вызову, а повар, готовивший суши, начинал свою работу ежедневно в 16 часов. Каждый обед сопровождался продолжительными тостами, а в один из дней компания отправилась на воздушную экскурсию в национальный парк вулканов, арендовав ради этой цели не вертолет, а самолет. Как высказался Брюс Джонс: «Джефф вообще не вертолетный парень».
Безос доводил своих подчиненных до изнеможения, не заботясь об обеспечении им комфортных рабочих условий и расставаясь со многими ключевыми фигурами без видимого сожаления. Но при этом он был способен и на неожиданно добрые проявления глубокой признательности. Долзелл героически трудился на благо компании в течение десятилетия, оберегая ее в те мрачные дни, когда инфраструктура пребывала в полном беспорядке, а Google пыталась переманить к себе каждого инженера Amazon.
В течение следующих нескольких лет Долзелл наблюдал за Amazon со стороны, поражаясь тому, как Безос превращался в одного из наиболее уважаемых руководителей корпораций в мире. «Джефф умеет делать некоторые вещи лучше, чем кто-либо из тех, с кем мне приходилось работать, — говорил Долзелл. — Он чрезвычайно справедлив. Многие люди болтают о справедливости, но при этом сами далеко не всегда руководствуются ею при принятии своих решений. Второе, что отличает его от других, — нестандартность мышления. Удивительно, но единственное, что его ограничивает, — это законы физики. Их он не может изменить. Все остальное, по его мнению, открыто для обсуждения».
На фоне роста продаж и дальнейшего расширения ассортимента товаров Amazon сделала очень мало новых приобретений. Внутри компании все еще помнили уроки, извлеченные из раннего периода финансового разгула в конце 1990-х. Amazon легкомысленно потратила сотни миллионов долларов на покупку сомнительных стартапов, с которыми не знала, что делать, и в результате почти все руководители приобретенных предприятий покинули компанию. Политика сокращения расходов однозначно сделала Amazon более скупой на проведение слияний и поглощений. В 2000–2008 гг. компания приобрела всего несколько фирм, среди которых были китайский интернет-магазин Joyo (куплен в 2004 г. за 75 млн долл.), издательство, специализирующееся на печати книг на заказ, — BookSurge (куплено в 2005 г. за неназванную сумму) и сайт аудиокниг Audible (куплен в 2008 г. за 300 млн долл.). Все эти приобретения были ничтожно мелкими по меркам индустрии высоких технологий. Например, в тот же период Google купила YouTube за 1,65 млрд долл. и DoubleClick за 3,1 млрд долл.
Джефф Блэкберн, отвечающий в Amazon за развитие бизнеса, сказал, что те шишки, которые Amazon набила 1990-х годах, помогли ей в «формировании культуры». Каждая крупная компания сталкивается с необходимостью принятия решения о том, стоит ли ей создавать либо покупать новые возможности. «Джефф почти всегда предпочитает создавать», — говорил Блэкберн. Безос хорошо усвоил уроки бизнес-библии «От хорошего к великому», автор которой, Джим Коллинз, наставлял компании приобретать другие фирмы, только полностью настроив собственный эффективный цикл, и исключительно для использования их в качестве ускорителя существующего маховика, а не основы для его создания [3].
Теперь, когда Amazon наконец запустила свой маховик, настало время для новых приобретений. Для Безоса и Amazon непреодолимым искушением выглядел Zappos.com, интернет-магазин, продающий обувь и одежду, который был основан в 1999 г. тихим, но удивительно упорным бизнесменом по имени Ник Суинмерн. По всем логическим выкладкам идея Суинмерна — продавать людям обувь через интернет без возможности предварительной примерки — должна была умереть под обломками во время краха доткомов. Однако после получения отказов от десятка венчурных фирм Суинмерн наконец обратился за инвестициями к хваткому предпринимателю по имени Тони Шей, потомку тайваньских иммигрантов и опытному игроку в покер, который продал свою первую компанию LinkExchange корпорации Microsoft за 250 млн долл. акциями. Шей вместе со своим однокашником по Гарварду и бывшим главным финансовым директором LinkExchange Альфредом Лином через свою инвестиционную фирму Venture Frogs вложили в Zappos 500 тыс. долл., а позднее Шей стал генеральным директором этой компании. Попав в тиски обвального падения доткомов, он не позволил Zappos умереть, вложив в компанию 1,5 млн долл. собственных денег и распродав некоторое количество своих личных активов. Кроме того, он перенес компанию из Сан-Франциско в Лас-Вегас, чтобы сократить расходы и облегчить задачу подбора персонала для колл-центра по обслуживанию клиентов.
В 2004 г. Шей привлек инвестиции от Sequoia Capital, фирмы, которая обеспечивала финансовую поддержку LinkExchange. Ранее она несколько раз отвергала предложения Zappos, а теперь инвестировала в этот стартап в общей сложности 48 млн долл., и ее партнер Майкл Мориц вошел в состав совета директоров компании. В Лас-Вегасе Zappos наконец-то нашла свою рыночную нишу, и в умах интернет-покупателей название этой компании и ее сайт стали синонимами новаторской идеи покупки обуви онлайн.
Во многих отношениях Zappos представляла собой причудливую версию самой Amazon; эти компании были в чем-то похожими, но одновременно с тем — совершенно разными. Шей, как и Безос, развивал внутрикорпоративную культуру и часто публично говорил о своем намерении укрепить бренд Zappos в умах клиентов. Но он пошел еще дальше. Каждому новому сотруднику компании в первую неделю работы предлагалась выплата в размере 1000 долл. за увольнение. Те, кто соглашался на это предложение, в любом случае не подходили компании. В Zappos поощрялось украшение рабочих кабинетов и было принято шумно приветствовать каждого входящего в офис посетителя. Шей твердо верил, что все сотрудники, включая руководителей, должны получать компенсации ниже рыночного уровня, удовлетворяясь взамен этого приятным чувством от работы в организации с высокой внутренней культурой.
Подобно Безосу, Шей был одержим качеством обслуживания клиентов. Zappos обещала своим покупателям бесплатную доставку заказов в течение 5–7 дней, чтобы затем удивить их: в большинстве крупных городов покупки оказывались у клиентов уже через два дня. Клиенты могли бесплатно вернуть приобретенный товар в течение года после покупки, что позволяло посетителям сайта заказывать по четыре пары обуви, а затем, примерив все, возвращать три из них в магазин. Шей призывал сотрудников колл-центра компании тратить на разговор с каждым клиентом столько времени, сколько необходимо для решения всех его проблем. В свою очередь, Безос рассматривал телефонные звонки как признак наличия дефектов в системе Amazon и энергично боролся за то, чтобы уменьшить количество контактов с клиентами, приходящихся на каждую проданную единицу товара. В действительности задача найти на сайте Amazon бесплатный телефонный номер службы поддержки могла оказаться для посетителя весьма нелегкой.
Объем продаж Zappos взлетел с 8,6 млн долл. в 2001 г. до 70 млн в 2003-м и далее до 370 млн в 2005-м [4]. Шей и его соратники заметно обгоняли Amazon на рынке предметов одежды, прочно утвердив свой бренд в умах клиентов и выстроив хорошие отношения с известными производителями обуви, такими как Nike. Впервые за многие годы у Безоса возник повод полюбоваться чужим интернет-магазином, обладавшим потенциалом для расширения своего бизнеса и угрожавшим отобрать у Amazon часть клиентов.
В августе 2005-го Безос по электронной почте связался с Шеем и попросил о встрече во время своего визита в Лас-Вегас. Встреча состоялась в конференц-зале отеля DoubleTree, расположенного в нескольких кварталах от штаб-квартиры Zappos. Безос захватил с собой Джеффа Блэкберна. Шей пригласил Ника Суинмерна, Майкла Морица и Альфреда Лина, который на тот момент лишь недавно присоединился к Zappos в качестве председателя совета и главного операционного директора. Представители принимающей стороны заказали две пиццы, намекая тем самым на концепцию Безоса, использовавшуюся им в Amazon при формировании команд исполнителей. Встреча оказалась непродолжительной и скомканной. Руководители Zappos предложили Безосу возможные варианты партнерских соглашений, однако тот вежливо сказал, что он предпочел бы стать владельцем всего бизнеса. Шей категорически отверг это предложение, заявив о своем намерении строить независимую компанию. Позже руководители Amazon пришли к выводу, что согласие на сделку все же можно было бы получить, предложив за Zappos около 500 млн долл., но Безос, к тому времени ставший чрезвычайно прижимистым, был готов заплатить только часть этой суммы.
На тот момент ситуация на конкурентном рынке, вероятно, представлялась ему чем-то вроде шахматной позиции из его юности. Расположение фигур в этой конкретной игре указывало на значительное превосходство на стороне противника. По закону производители не имеют права диктовать розничные цены, но они могут выбирать, кому поставлять свою продукцию, и подходят к этому выбору очень рассудительно. Обувные бренды, такие как Nike и Merrell, видели в Amazon опасного дискаунтера, который с высокой степенью вероятности будет распродавать их новомодные модели по бросовым ценам в попытке заполучить себе новых клиентов и завладеть долей рынка. В результате известные производители неохотно соглашались снабжать Amazon своей продукцией, и выбор обуви на сайте компании был весьма скудным.
Amazon столкнулась и с другими препятствиями на пути вступления в обувной бизнес. Сайт компании не был приспособлен для продажи товаров, имеющих множество вариаций исполнения, таких как обувь, которая поставляется в шести разных цветах, 18 размерах и с разной шириной. На Amazon.com все варианты одной и той же модели обуви представлялись в виде отдельных товаров, и посетители не могли выполнять поиск сразу по нескольким параметрам, таким как цвет и размер.
Для решения проблемы Безос придумал невероятный гамбит. Он решил создать с нуля совершенно новый сайт, посвященный исключительно таким товарам, как обувь и сумки. Безос представил этот план членам правления, которые приготовились к тому, чтобы сделать еще одну дорогостоящую и непрактичную инвестицию, но в то же время возлагали большие надежды на устройства Kindle и облачные сервисы Amazon. «Сколько денег вы хотите на это потратить?» — спросил главный финансовый директор Том Шкутак на заседании совета директоров. «А сколько у вас есть?» — задал встречный вопрос Безос.
По свидетельству одного из сотрудников, принимавшего непосредственное участие в реализации этого проекта, разработка нового сайта шла на протяжении всего 2006 г. На его создание, которое велось с использованием коллекции веб-инструментов AJAX, компания потратила около 30 млн долл. Руководители хотели назвать его Javari.com, но тогдашний владелец этого доменного имени запросил за него слишком большую сумму. В декабре сайт наконец заработал по адресу Endless.com. В день открытия посетителям была предложена бесплатная однодневная доставка и бесплатный возврат. Это означало, что Amazon станет терять деньги на каждой продаже. Но появление сайта позволило оказать давление на руководство конкретной компании из Лас-Вегаса. Члены правления Zappos, увидев маневр Amazon, стиснули зубы и через неделю тоже предложили своим клиентам бесплатную однодневную доставку. Однако разница заключалась в том, что новый сайт Endless.com, в отличие от своего конкурента, практически не имел посетителей и заказов. Соответственно, потери Amazon на бесплатной доставке были невелики; для Zappos с его объемом продаж это оказался серьезный удар по прибыли.
В течение следующего года Endless.com добился лишь незначительного прогресса в качестве независимого розничного продавца. Сайт заинтересовал такие бренды, как Kenneth Cole и Nine West, своим продвинутым функционалом, в том числе более гибкой системой поиска и способом представления фотографий товаров, которые увеличивались, когда посетители наводили на них курсор мыши. При этом Amazon шел по лезвию ножа в своем стремлении усидеть на двух стульях: избежать подозрений со стороны брендов в нарушении отраслевых принципов ценообразования и одновременно использовать Endless для подрыва бизнеса Zappos. В начале 2007-го, при том что ведущие производители внимательно отслеживали любые попытки дисконтирования, Amazon добавила к своему предложению о бесплатной однодневной доставке еще и 5-долларовый бонус. Другими словами, посетитель получал 5 долл., просто покупая что-либо на сайте. Это был очередной продуманный и целенаправленный удар по Zappos. Сотрудники, которые работали над созданием Endless, говорили, что авторство идеи, конечно же, принадлежало Джеффу Безосу. Тем не менее бизнес Zappos продолжал расти. Валовой объем продаж компании в 2007 г. достиг 840 млн долл., а в 2008-м превысил отметку в 1 млрд долл. В том же году Безос узнал, что Zappos разместила свою рекламу на дне пластиковых контейнеров, которые используются в аэропортах на контрольно-пропускных пунктах. «Они нас обскакали!» — рявкнул он на совещании.
Компания Zappos тоже столкнулась с серьезной проблемой. Некоторое время назад она занялась пополнением своих торговых запасов, взяв с этой целью возобновляющийся банковский кредит в 100 млн долл. Однако финансовый кризис, который вышел на новый уровень с крахом Lehman Brothers осенью 2008 г., заморозил рынки капитала. Поскольку потребительский спрос упал, для поддержания уровня запасов компании потребовался новый кредит. При этом конкурентная борьба с Amazon весьма негативным образом отразилась на прибыли Zappos. В итоге наблюдавшийся ранее впечатляющий рост компании уменьшился до скромных 10 %. Zappos была вынуждена отказаться от бесплатной услуги по однодневной доставке, и, кроме того, Шей, скрепя сердце, сократил персонал компании на 8 %.
В своей ставшей бестселлером книге «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда» («Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose»)41 Шей написал, что Amazon все это время продолжала делать предложения о приобретении Zappos и что инвесторы компании были заинтересованы в ее продаже, поскольку им не терпелось получить отдачу от своих инвестиций. У Майкла Морица имелось несколько иное мнение. Когда он вкладывал свои деньги в Zappos, он хотел видеть ее независимой публичной компанией, способной одеть потребителя с ног до головы. Но у него была возможность видеть, как десятью годами ранее Amazon уничтожала другую из его портфельных инвестиций, компанию eToys, и потому он понимал, что для успешного противостояния Безосу Zappos должна иметь больше инженеров и более продвинутые средства для обслуживания клиентов. «Мы просто двигались недостаточно быстро, — говорил Мориц. — Ощущая ухудшение ситуации, мы разбазаривали имеющиеся у нас возможности. Наем сотрудников происходил слишком медленно, инженерный отдел был не слишком хорош для выполнения поставленных задач, и мы уступали Amazon в качестве программного обеспечения. Это было очень печально. Тот факт, что мы находились в Лас-Вегасе, но не желали предоставлять людям конкурентоспособную заработную плату, еще более усложнял задачу привлечения в компанию талантливых людей. Мы вступили в схватку с лидерами отрасли, у которых в колчане было много стрел, способных наполнить нашу жизнь болью. Последнее, что мы хотели бы сделать, — продаться. Это казалось унизительным».
Шей стремился продолжать борьбу за выживание, но даже ему пришлось признать, что Amazon может стать хорошим новым домом для Zappos. Одним из способствующих этому факторов он считал то, что сотрудники Zappos, жившие в Лас-Вегасе и вблизи распределительного центра компании в Кентукки, попали в эпицентр кризиса на рынке жилья. Многие видели, что стоимость их домов падает, и единственной ценностью, которой они владели, был склад Zappos. Шей видел, что продажа компании позволит предложить сотрудникам солидные деньги как раз в тот момент, когда многие отчаянно в них нуждались. С учетом всех этих факторов правление Zappos высказалось в пользу продажи своей компании Amazon; голосование было тягостным, но единодушным.
В течение следующих нескольких месяцев Альфред Лин вел подготовку к сделке совместно с Питером Кравицем, вице-президентом Amazon по корпоративному развитию. Безос и Кравиц завершили сделку в доме Шея, расположенном в элитном жилом районе в окружении полей для гольфа. Путешествие, которое началось с заказа двух пицц в ресторане Лас-Вегаса, закончилось приготовлением гамбургеров во внутреннем дворике дома Шея. Несколько недель спустя, во время своей поездки по Европе Безос записал восьмиминутное видеообращение к сотрудникам Zappos. «Когда перед нами встает выбор, ориентироваться на конкурентов или на нужды клиентов, мы всегда отдаем предпочтение клиентам, — сказал он, вновь повторяя свой давний, но актуальный в свете продолжавшегося на протяжении нескольких последних лет соперничества с Zappos „джеффизм“. — Мы обращаем внимание на то, что делают наши конкуренты, но это не является целью приложения наших основных усилий».
Некоторые из руководителей Amazon теперь пребывали в растерянности. Безос преследовал и наконец настиг свою добычу, потратив на эту охоту в течение двух лет, по оценке одного из руководителей Amazon, 150 млн долл. на таких проектах, как Endless.com, который, возможно, даже уберег компанию от гораздо бо2льших затрат в ходе ожесточенной конкурентной борьбы. Однако Шей, Лин и Мориц в своих переговорах с Amazon сражались настолько яростно, что итоговый результат справедливее было бы оценить как ничью. Цена приобретения составила около 900 млн долл., оказавшись значительно больше, чем Безос планировал потратить изначально. Члены правления Zappos мудро потребовали, чтобы Amazon выплатила эту сумму активами, а не наличными деньгами. К моменту закрытия сделки в ноябре 2009-го цена акций Amazon снова устремилась в стратосферу, и руководители Zappos, ее сотрудники и инвесторы, которые сберегли свои акции, оказались щедро вознаграждены за терпение. Amazon вынесла из кровавого сражения с Zappos несколько уроков, которые учтет в последующие годы при построении отношений с другими выскочками, появляющимися в сфере электронной коммерции.
Великая рецессия, начавшаяся в декабре 2007 г. и продолжавшаяся до июля 2009-го, стала в некотором роде подарком для Amazon. Кризис не только бросил Zappos в объятия Amazon, но и значительно подорвал продажи крупнейших мировых офлайновых розничных сетей, заставив их функционировать в режиме выживания. В отчаянной борьбе за прибыль многие из них пошли на увольнение сотрудников, сокращение ассортимента товаров и снижение общего качества клиентского обслуживания. В то же время Безос вкладывал деньги в открытие новых товарных категорий и ускорение процессов обработки и доставки заказов. Экономический кризис послужил и своего рода маскировкой, скрывавшей эволюцию Amazon от внимания конкурентов. Ретейлеры пребывали в страхе, но на этот раз их пугало не быстрое развитие Amazon, а падение мировой экономики и снижение потребительских расходов.
Жестокая рецессия привела к тому, что яркое сияние некоторых исторически сложившихся брендов розничной торговли существенно померкло. Компания Circuit City в свое время была самым крупным розничным продавцом электроники в США. На пике своего развития она имела сеть из более чем 700 магазинов с объемом продаж в 12 млрд долл. Затем в 1990-х годах волна происходящих в отрасли изменений поставила под сомнение эффективность применяемой модели продаж, основанной на комиссионных платежах. Такие компании, как Best Buy, Wal-Mart и Costco, открыли новую эпоху магазинов и крупных супермаркетов самообслуживания. Покупатели могли сами брать телевизор с магазинной полки и везти его к кассе. В свою очередь, Circuit City слишком долго не решалась отказаться от привычной ей модели продаж. Когда персональные компьютеры стали главной приманкой для покупателей в магазинах электроники, Circuit City долго не хотела включать это оборудование, продававшееся с низкой наценкой, в свою высокорентабельную линейку товаров. Кроме того, руководители компании в 1990-х годах были слишком захвачены стремлением поглотить розничную сеть CarMax и потратили более 100 млн долл. на создание системы проката видеодисков под названием DIVX, которая очень скоро приказала долго жить.
Затем появилась Amazon со своей заточенной сугубо под самообслуживание моделью продаж, и снова Circuit City оказалась не готова к необратимым изменениям. С 2001 по 2005 г. Circuit City использовала торговую платформу Amazon, но после этого компания практически никак не проявляла себя в сети интернет. Она оторвалась от потребностей клиентов и не отвечала запросам времени, на которые, по словам Рика Долзелла, так чутко реагировал Безос. Когда розничной сети Circuit City в разгар мирового кризиса потребовалась финансовая поддержка, оказалось, что найти ее на иссохшем рынке капитала невозможно. Как следствие, в 2009 г. Circuit City, компания с 60-летней историей, получившая хвалебные отзывы в одной из любимых Безосом книг, «От хорошего к великому», прекратила свою деятельность, уволив при этом 34 тыс. сотрудников [5].
Несколько лет спустя та же незавидная участь постигла и сеть книжных магазинов Borders.
Братья Луис и Том Бордерс основали свою компанию в Энн-Арбор, штат Мичиган, в 1971 г. после разработки системы отслеживания книжных запасов и продаж. Братья уступили свой бизнес в 1992-м компании Kmart, которая сумела развернуть его в огромное предприятие. На всем протяжении 1990-х годов Borders открывала свои огромные, многоэтажные книжные магазины в торговых центрах США, Сингапура, Австралии, Великобритании и других стран, подняв объем продаж с 224,8 млн долл. в 1992-м до 3,4 млрд долл. в 2002 г.
Однако, подобно Circuit City, сеть Borders придерживалась слишком узкой операционной философии и во многих случаях не успевала реагировать на изменения в предпочтениях потребителей. Компания бросила все силы на открытие новых магазинов, увеличение продаж и борьбу с конкурирующей Barnes & Noble — как оказалось, только для того, чтобы покорно следовать в фарватере ежеквартальных ожиданий Уолл-стрит. Интернет никоим образом не вписывался в традиционную схему развития, и поэтому компания не тратила ни денег, ни времени своих наиболее талантливых руководителей на движение в этом направлении. Как и Circuit City, Borders препоручила проведение онлайновых операций Amazon, чтобы полностью сосредоточиться на своих реальных магазинах. Один из давних руководителей Borders, пожелавший остаться неназванным, рассказал, что на ранней стадии они воспринимали Amazon как просто еще один книжный каталог.
В последнее десятилетие своей жизни Borders страдала из-за роста продаж книг через интернет, затем из-за появления устройств для чтения электронных книг Kindle и, наконец, из-за сокращения потребительских расходов в результате финансового кризиса. Borders, как и Circuit City, не смогла достаточно быстро сократить свои расходы, поскольку была связана по рукам и ногам 15–20-летними договорами