С приближением к своему 20-летию Amazon наконец оказалась близка к воплощению так давно задуманной Джеффом Безосом и Дэвидом Шоу мечты о «магазине всего», создание которого было начато усилиями Безоса и Шела Кафана. Магазин продавал миллионы новых и подержанных вещей и постоянно расширял свой ассортимент за счет новых категорий; промышленные товары, украшения, предметы искусства и вино появились «на полках» интернет-магазина в 2012–2013 гг. Торговая платформа Amazon Marketplace стала витриной для тысяч других ретейлеров, а компьютерная инфраструктура тысяч технологических компаний, университетов и государственных лабораторий была теперь завязана на пользующиеся огромным спросом веб-сервисы Amazon. Очевидно, что Джефф Безос верил в отсутствие каких-либо ограничений для выполнения миссии компании и расширения ассортимента товаров, реализуемых через интернет.
Если бы вы задались целью разыскать во всем мире полную противоположность этого постоянно расширяющегося конгломерата, то есть найти такой магазин, который не культивировал бы стремление к предоставлению огромного выбора, специализирующийся вместо этого на продаже эксклюзивного ассортимента технологичной продукции и процветающий не за счет лояльности к бренду, а исключительно благодаря личности своего владельца, вам следовало бы отправиться на северную окраину Феникса, в Глендейле, штат Аризона, где находится небольшой магазин велосипедов Roadrunner Bike Center.
Этот несколько помпезно названный магазин занимает часть обычного торгового центра, располагаясь рядом со спа-салоном и неподалеку от Wal-Mart. Он предлагает своим посетителям небольшой выбор велосипедов таких брендов, как Giant, Аро и Redline, которые известны щепетильностью при выборе розничных партнеров и вообще не продают свою продукцию через интернет и дискаунтеров. Многие клиенты оставались лояльны к этому магазину на протяжении долгих лет, несмотря на то что он уже трижды менял место своего расположения в районе Феникса.
«Старик, который там работает, всегда на месте, и ему, несомненно, нравится чинить и продавать велосипеды, — написал один из клиентов магазина в своем благожелательном онлайн-отзыве. — Становясь его покупателем, вы можете быть уверены в том, что он о вас позаботится. Кроме того, у него самые низкие расценки на обслуживание велосипедов из всех, что мне приходилось видеть. В некоторых случаях он берет за это всего лишь 30 долл.! Безумно дешево!»
К стеклу витрины прислонен красный плакат со сделанной вручную надписью «Рассрочка на праздники!». Этот магазинчик, ничем не отличающийся от своих старомодных аналогов, которые можно найти в любой точке мира, тщательно ухожен и взлелеян своим владельцем, работающим в нем уже 30 лет. Он отличается от Amazon не только тем, что является полной противоположностью интернет-гиганта по своему ассортименту. Для того чтобы обнаружить другое кардинальное отличие, достаточно взглянуть на освещенную лампами дневного света стену рядом с его прилавком. Там висят заламинированные вырезки из старых газет и фотография 16-летнего подростка со спортивной стрижкой «под авианосец». На фото он привстал на педалях одноколесного велосипеда, повернув голову назад; одна рука лежит на седле, вторая вытянута в сторону в театральном жесте, а лицо выражает напряженную сосредоточенность.
Я обнаружил Теда Йоргенсена, биологического отца Джеффа Безоса, за прилавком его собственного магазина в конце 2012 г. Я рассматривал несколько вариантов того, как он может отреагировать на непрошеный визит, но все мои предположения оказались далеки от реальности: Йоргенсен не знал, чем занимается Джефф Безос, и никогда ничего не слышал о компании под названием Amazon.com. Он был совершенно смущен тем, что я ему говорил, и отказывался поверить, что является отцом генерального директора известной компании, одного из самых богатых людей в мире.
Но потом, когда я упомянул имя Жаклин Гиз, с которой он непродолжительное время состоял в браке, и их общего сына Джеффри — его он в последний раз видел подростком, — лицо моего собеседника озарилось нахлынувшими воспоминаниями и грустью. «Так он еще жив?» — спросил старик, еще не до конца осознав услышанное.
«Ваш сын, — повторил я, — один из самых успешных людей на планете». Я показал ему несколько фотографий Безоса, которые скачал из интернета, и столь невероятным образом впервые за 45 лет Йоргенсен вновь увидел своего биологического сына. Его взгляд стал недоверчивым.
Я пригласил Йоргенсена и его нынешнюю жену Линду на ужин в местную закусочную. Там он и поведал мне свою историю. Когда семья Безос переезжала из Альбукерке в Хьюстон в 1968 г., Йоргенсен пообещал Жаклин и ее отцу, что не будет вмешиваться в их жизнь. Он остался в Альбукерке со своей труппой циркачей-велосипедистов и перебивался случайными заработками, работая сначал водителем «скорой», а потом электриком в местной коммунальной службе.
В возрасте 20 с небольшим лет он переехал в Голливуд, где помогал менеджеру Wranglers Ллойду Смиту с открытием нового магазина велосипедов, а затем отправился на поиски работы в Тусон. В 1972 г. на него напали возле мини-маркета, где он покупал сигареты. Результатом драки стала сломанная в 10 местах челюсть.
В 1974-м Йоргенсен переехал в Феникс, где женился во второй раз и бросил пить. К тому времени он окончательно потерял связь со своей бывшей супругой и ребенком и даже забыл их новую фамилию. Он не имел возможности связаться с сыном или справиться о его судьбе и, кроме того, по его словам, следовал своему обязательству не вмешиваться в их новую жизнь.
В 1980-м он собрал все деньги, что смог найти, и выкупил магазин велосипедов у владельца, решившего выйти из бизнеса. С тех пор он занимался своим магазином, который после нескольких переездов наконец обосновался на северной окраине Феникса, рядом с Нью-Ривер-Маунтинз. Затем последовал развод, а через какое-то время прямо в магазине Йоргенсен познакомился с Линдой, которая стала его третьей женой. Она понравилась ему с первого взгляда, и когда Тед увидел ее снова, то пригласил на свидание. Они женаты уже 25 лет. Линда говорит, что за эти годы в своих доверительных беседах они не раз вспоминали о Джеффри и об ошибках молодости Теда.
У Йоргенсена нет других детей; у Линды четверо сыновей от предыдущего брака, и хотя они близки со своим отчимом, он никогда не говорил им о том, что у него был еще один ребенок, — по словам Теда, он не думал, что это имеет какое-то значение. Он полагал, что уже никогда не увидит своего сына и не получит о нем никакой информации.
На момент нашей с ним встречи Йоргенсену было 69 лет; у него проблемы с сердцем, эмфизема и отвращение к идее уйти на пенсию. «Я не хочу сидеть дома и плесневеть перед телевизором», — говорит Тед. Он человек дружелюбный и, по словам его жены, умеющий глубоко сострадать. (Безос внешне очень похож на свою мать, особенно глазами, но нос и уши у него отцовские.) Магазин Йоргенсена находится менее чем в 50 км от четырех различных центров обработки и выполнения заказов Amazon, но даже если Йоргенсен когда-либо и видел Джеффа Безоса по телевизору или читал статью об Amazon в газете, это не вызывало у него никаких ассоциаций. «Я не знал, где он, есть ли у него работа и вообще жив он или умер», — сказал мне Йоргенсен. В его памяти почти на полвека лицо его ребенка осталось таким, каким оно было в раннем детстве.
Йоргенсен говорит, что он всегда хотел воссоединиться с сыном — независимо от того, кем он стал, — но он винит в разрушении первого брака только себя, и ему стыдно за то, что он в свое время согласился навсегда уйти из жизни сына. «Я не был ни хорошим отцом, ни хорошим мужем, — говорит он. — Виноват именно я, а не Жаклин».
Когда я расставался с Йоргенсеном и его женой после ужина, они выглядели задумчивыми и все еще шокированными. Я подумал, что они ничего не расскажут сыновьям Линды. Вся эта история казалась слишком надуманной.
Однако несколько месяцев спустя, в начале 2013-го, мне позвонил младший из сыновей, Дарин Фала, работающий старшим менеджером проектов в компании Honeywell. Он тоже живет в Фениксе, и Йоргенсен помогал своей жене в его воспитании.
Фала рассказал мне, что в предыдущую субботу отчим попросил всех членов семьи собраться вместе. («Могу поспорить, что он хочет сказать нам, что у него есть сын или дочь», — прозорливо заметила жена Фалы.) Йоргенсен и Линда рассказали детям всю историю.
Фала охарактеризовал эту встречу как мучительную, полную слез. «Моя жена называет меня черствым, потому что она никогда не видела меня плачущим, — сказал Фала. — Тед относится к этой же категории людей. До той субботы я никогда не видел его настолько расстроенным, он был полон печали и сожаления. Мы все были подавлены».
Йоргенсен решил попробовать восстановить контакт с семьей Безос, и Фала помог ему написать письма к Безосу и его матери. Они отправили эти письма как по обычной, так и по электронной почте в феврале 2013 г. и ждали ответа почти пять месяцев. Молчание Безоса, получившего письмо от своего давно потерянного биологического отца, легко объяснимо: он всегда предпочитал смотреть в будущее, вместо того чтобы оглядываться в прошлое.
Во время нашего телефонного разговора Фала рассказал мне о своем открытии. Заинтересовавшись личностью Безоса, он просмотрел в интернете несколько видеосюжетов, в которых генеральный директор Amazon давал интервью, в том числе запись его участия в ток-шоу Джона Стюарта. Фала изумился, услышав пресловутый смех Безоса.
Это оказался тот же безудержный хохот, который много лет назад сотрясал стены родного дома Фалы, хотя за последние годы он перестал быть таким как раньше из-за эмфиземы. «У него смех Теда! — с удивлением сказал мне Фала. — Это почти точная копия».
*
Безос, несомненно, получил и прочел электронное письмо Йоргенсена. Коллеги рассказывали, что вместе со своими личными помощниками он просматривает все сообщения, приходящие на его широко известной адрес электронной почты: jeff@amazon.com. Мало того, многие из наиболее известных печальных историй внутри Amazon начинались с того, что на адрес Безоса приходило письмо от клиента, которое он переадресовывал соответствующему руководителю или сотруднику компании, добавляя перед текстом письма только вопросительный знак. На получателей таких сообщений этот символ производил впечатление тикающей бомбы с часовым механизмом.
В Amazon официально принята собственная система обозначения и ранжирования внутренних чрезвычайных ситуаций по степени их серьезности. Так, обозначение «Сер-5» указывает на относительно несущественную техническую проблему, которая может быть решена силами инженеров в течение рабочего дня. Ситуация, обозначенная как «Сер-1», представляет собой реальную проблему, которая требует немедленного реагирования на всех уровнях и в дальнейшем должна быть рассмотрена на заседании совета руководителей компании.
Есть еще одна совершенно особенная разновидность кризиса, которую кое-кто из сотрудников компании неофициально называет «Сер-Б». Она возникает, когда электронное сообщение, содержащее пресловутый знак вопроса, поступает непосредственно от Безоса. Получив такое послание, сотрудники Amazon тут же бросают все другие дела и начинают заниматься проблемой, сформулированной в присланном письме. У них, как правило, есть несколько часов на то, чтобы решить ее, подготовить подробное объяснение причин случившегося и ответ, который должен быть рассмотрен управляющим перед представлением самому Безосу. Этот знак вопроса в электронном сообщении является своего рода гарантией, что любые проблемы будут решаться и Amazon всегда готова услышать голос клиента.
Один из наиболее памятных эпизодов в новейшей истории Amazon тоже начался с такого содержащего вопросительный знак сообщения, отправленного в конце 2010 г. На этот раз внимание Безоса привлекла жалоба на то, что клиенты, зашедшие на сайте интернет-магазина в раздел лубрикантов — даже ничего там не купившие, — начинали получать от имени Amazon персональные электронные письма, в которых содержались различные выгодные предложения о приобретении интимных принадлежностей. Несмотря на то что общение Безоса со службой маркетинга практически всегда состояло из одних только вопросительных знаков, на этот раз сотрудники могли уверенно сказать — он взбешен. Безос был убежден в том, что маркетологи не должны рассылать сообщения, способные вызвать неловкость у клиентов компании.
Безос любит говорить, что, когда он зол, достаточно просто подождать пять минут и дурное настроение пройдет как тропический ливень [1]. Однако, когда дело касалось ошибок в обслуживании клиентов, этот совет не срабатывал. Команда маркетологов, занимавшаяся рассылкой электронных сообщений, понимая всю щепетильность данной темы, нервно готовила объяснение. Осуществление рекламных рассылок клиентам, которые заходили в определенный раздел интернет-магазина, но не совершали там покупок, происходило децентрализованным способом и осуществлялось по усмотрению менеджеров, ответственных за конкретную товарную категорию. Как правило, адресатами таких сообщений становились колеблющиеся покупатели, вклад которых в общий годовой объем продаж Amazon измерялся сотнями миллионов долларов. Однако в случае с рассылкой рекламы интимных товаров менеджер, отвечающий за данную категорию, явно вышел за границы приличий. Команда маркетологов так и не успела отправить подготовленное объяснение. Безос потребовал немедленно созвать для обсуждения данного вопроса специальное совещание.
Очередным рабочим утром Джефф Уилки, Дуг Херрингтон, Стивен Шу (вице-президент Amazon по международному маркетингу и бывший топ-менеджер Time Inc.) и несколько других сотрудников компании собрались в конференц-зале. Наконец тревожное ожидание было прервано энергичным появлением Безоса. Он начал совещание своим обычным «Всем привет», за которым последовало: «Итак, Стив Шу рассылает клиентам электронные сообщения с рекламой интимной смазки».
Безос не стал даже садиться на свое место и принялся сверлить Шу взглядом. Он явно был в ярости. «Я хочу, чтобы вы закрыли этот рекламный канал, — сказал он. — Мы сможем обеспечить продажи на 100 млрд долл. и без отправки этих долбаных электронных сообщений».
В ходе последовавшего обсуждения Уилки и его коллеги утверждали, что лубриканты продаются в продуктовых магазинах и в аптеках, не вызывая при этом смущения у посетителей. Они также отметили, что значительный объем продаж Amazon генерируется за счет рассылки подобных электронных сообщений. Но Безоса это не впечатлило; потеря выручки не являлась для него приемлемым аргументом, когда речь шла об угрозе потери доверия клиентов. И в ходе данного конфликта он продемонстрировал это еще раз. Он был готов уничтожить прибыльную составляющую своего бизнеса, лишь бы не подвергать опасности взаимоотношения Amazon со своими клиентами. «Кто из находящихся в зале должен подняться и закрыть канал?» — рявкнул он.
В конце концов собравшимся удалось прийти к компромиссному решению. Маркетинговые рассылки для определенных товарных категорий, таких как медицинские изделия и предметы личной гигиены, были полностью прекращены. Кроме того, компания решила внедрить централизованную систему фильтрации, благодаря которой менеджеры товарных категорий больше не могли самостоятельно руководить рассылкой рекламы продуктов, способных вызвать неоднозначное восприятие. Таким образом, электронный маркетинг все же отвоевал себе право на жизнь.
Эта история высветила одно из противоречий внутрикорпоративной жизни Amazon. Времена, когда сотрудники могли по своему усмотрению производить какие-то изменения на сайте, давно миновали; любое мало-мальски важное решение о том, например, какие опции должны быть задействованы, а какие отключены, принималось в установленном порядке. Но при этом мнение любого случайного пользователя имело огромное значение и могло существенным образом изменить политику Amazon. Безос исходил из того, что недовольство клиента указывает на наличие серьезной проблемы, и поэтому своим вопросительным знаком он инициировал эскалацию вопроса внутри компании, добиваясь его скорейшего решения.
Многие сотрудники Amazon, на собственной шкуре испытавшие последствия подобных «пожарных тревог», считают их разрушительными. «Почему целые службы должны бросать все свои дела и заниматься поисками ответа на вопросительный знак в электронном сообщении?» — спросил один из сотрудников Amazon на общем собрании, проводившемся в 2011 г. на баскетбольной арене Сиэтла, вмещающей более 17 тыс. зрителей.
«За каждым из таких случаев стоит вопрос, полученный от клиента, — ответил Джефф Уилки. — Мы детально разбираемся со всеми обращениями, потому что в них содержится информация, характеризующая нашу работу. Это можно рассматривать как аудит, который провели для нас клиенты. Мы относимся к их отзывам как к драгоценным источникам информации».
Amazon позиционирует себя как компания с высокой степенью децентрализации и обещает новым сотрудникам все возможности для самостоятельного принятия решений. Однако Безос способен задушить в зародыше любой процесс, если он создает проблемы хотя бы для одного клиента. После скандала с рекламой лубрикантов Безос на протяжении 12 месяцев лично исполнял миссию по «очистке» электронного канала связи с клиентами. Сотрудники отдела, занимавшегося рекламными рассылками, неожиданно для себя оказались в наиболее «горячей точке» на всей территории Amazon: под испепеляющим взором самого основателя компании.
Несмотря на жесткий прессинг со стороны руководства и периодические приступы посттравматического стрессового расстройства, бывшие сотрудники Amazon в большинстве своем считают время, проведенное в компании, наиболее продуктивным в своей карьере. Они работали бок о бок с настоящими специалистами своего дела, решали сложные проблемы, а частые кадровые перемещения между отделами создавали прекрасные возможности для овладения новыми навыками. «Все знают, насколько там трудно работать, но все хотят туда попасть, — говорил Фейсал Масуд, который посвятил розничному бизнесу пять лет своей карьеры. — Вы постоянно учитесь, а темпы внедрения инноваций просто завораживают. Вы чувствуете себя изобретателем. И во всем, что там делается, существует ожесточенное соперничество».
Тем не менее у некоторых бывших сотрудников опыт работы в Amazon связан с болезненными воспоминаниями. Безос говорит, что компания привлекательна для людей особого склада, тех, кому нравится роль первооткрывателя или изобретателя, однако бывшие сотрудники часто жалуются, что Amazon представляет собой огромную бюрократическую корпорацию с инфраструктурой и темпами развития, более свойственными стартапу, но при этом с большим количеством дублированных функций и плохой коммуникацией, что затрудняет путь к достижению поставленных целей. Успеха в Amazon часто достигают те, кто хорошо проявляет себя в конкурентной атмосфере, для которой характерно наличие практически постоянно возникающих конфликтов. Безос не терпит того, что он называет «социальной сплоченностью», — нормального явления для коллективов, пытающихся находить консенсус в любой ситуации. Он предпочитает, чтобы его фавориты сражались между собой, вооруженные аргументами, фактами и собственной страстью. Такой подход даже сформулирован в одном из 14 лидерских принципов Amazon, имеющих особое значение в системе ценностей компании и используемых при подборе новых кадров [2].
Наличие хребта; несогласие и обязательность
Лидеры должны в уважительной форме оспаривать решения, с которыми они не согласны, даже в том случае, если это вызывает дискомфорт или требует дополнительных усилий.
Лидеры обладают такими качествами, как уверенность и неуступчивость. Они не идут на компромисс ради социальной сплоченности. Как только решение принято, они обязаны следовать ему безоговорочно.
Некоторым сотрудникам нравится находиться в атмосфере постоянной конфронтации, и, окунувшись в нее, они уже не могут эффективно работать в другом месте. Социальная сеть профессионалов LinkedIn полна руководителей, покидавших Amazon, но спустя некоторое время возвращавшихся. Между собой сотрудники компании называют их бумерангами.
При этом другие беглецы именуют царящие в Amazon порядки «гладиаторской культурой» и даже не помышляют о возвращении. Многие продержались в компании менее двух лет. «Это странная смесь стартапа, который изо всех сил старается быть суперкорпорацией, и корпорации, пытающейся оставаться стартапом», — говорила Дженни Диббл, проработавшая в 2011-м пять месяцев в должности менеджера по маркетингу Amazon и все это время тщетно пытавшаяся склонить компанию к более активному использованию социальных медийных инструментов. Она быстро обнаружила, что ее боссы не особенно восприимчивы к ее идеям, а частые переработки несовместимы с воспитанием детей. «Это нельзя было назвать дружеским окружением», — говорила она.
Даже уход из Amazon не гарантировал сотрудникам прекращения борьбы — компания не считала зазорным грозить своим бывшим работникам судебным разбирательством в том случае, если они уходили на аналогичные должности к конкурентам. Это лишний раз подтверждает приверженность компании принципу «ожесточенного соперничества», о котором упоминал Фейсал Масуд, в 2010 г. перешедший из Amazon в eBay и в результате ставший объектом правового преследования со стороны своего бывшего работодателя (eBay урегулировала его ситуацию в частном порядке). Однако постоянная текучка кадров, похоже, не слишком волновала Amazon. Компания, опираясь на привлекательность своих неуклонно растущих в цене акций, достигла совершенства в поиске новых талантов. В 2012 г. штат Amazon увеличился до 88 400 сотрудников (постоянных и с неполной занятостью), что на 57 % превысило показатели предыдущего года.
Компенсационные пакеты в Amazon сформированы таким образом, чтобы минимизировать затраты компании, но при этом максимально повысить шансы на то, что сотрудники не будут уходить из компании в течение определенного периода. Новые работники получали заработную плату, соответствующую среднеотраслевому уровню, распределенные на два года бонусные выплаты установленного размера и грант на получение акций компании, распределенный на четыре года. Однако, в отличие от других технологических компаний, таких как Google и Microsoft, в которых указанный грант распределен по годам равномерно, в Amazon большую часть обещанного пакета акций можно было получить лишь ближе к концу четырехлетнего периода. Как правило, сотрудники получали 5 % причитавшихся им акций в конце первого года работы, 15 — после второго года, а затем по 20 % — за каждые отработанные полгода на протяжении еще двух лет. Последующие гранты распределялись на каждые два года работы, и график их выдачи был составлен так, чтобы гарантировать наличие у сотрудников желания продолжать упорно трудиться и не помышлять об увольнении.
Менеджеры подразделений, численность которых составляла 50 и более человек, обязаны были регулярно оценивать работу своих подчиненных и увольнять тех, кто работал наименее эффективно. Результатом такого подхода являлось то, что многие в Amazon жили в постоянном страхе увольнения. Искреннее удивление у рядовых сотрудников Amazon вызывали случаи, когда кто-то из их коллег получал похвалы от начальства. Менеджеры компании были настолько скупы на комплименты, что их подчиненные, как правило, с нетерпением ожидали окончания рабочего дня.
Компания практиковала предоставление своим сотрудникам некоторых дополнительных льгот. Хотя традиция экономить на подобных расходах берет свое начало в 1990-х годах, когда Безос ответил отказом на предложение компенсировать персоналу стоимость проезда в офис и обратно на общественном транспорте, поскольку не хотел, чтобы его люди по окончании рабочего дня торопились успеть на автобус. Теперь же сотрудники стали получать специальные карты, дающие им право бесплатного пользования региональной транспортной сетью Сиэтла. Парковка рядом с офисами компании в Саут-Лейк-Юнион стоит 220 долл. в месяц, из этой суммы Amazon возмещает своим сотрудникам 180 долл.
Тем не менее признаки, указывающие на заложенную в конституцию компании бережливость, встречаются повсюду. В конференц-залах впритык друг к другу стоят простые деревянные столы с традиционными столешницами из дверной доски. Торговые автоматы в холлах принимают кредитные карты, а питание в столовых компании не субсидируется. Когда в компанию приходит новый сотрудник, он получает рюкзак с ноутбуком, зарядным устройством и ознакомительными материалами. Когда кто-то увольняется, его просят сдать все ранее выданное — в том числе рюкзак. Компания находится в постоянном поиске путей снижения внутренних издержек, направляя все сэкономленное своим клиентам в виде более низких цен на предлагаемые в интернет-магазине товары. Этот подход также отражен в священных лидерских принципах.
Бережливость
Мы стараемся не тратить деньги на то, что не имеет значения для клиентов. Бережливость порождает находчивость, самодостаточность и креативное мышление.
Ни число подчиненных, ни размер бюджета, ни объем расходов не дают руководителю никаких преимуществ.
Все вышесказанное исходит непосредственно от самого Безоса. Корпоративные ценности Amazon основаны на исповедуемых им принципах ведения бизнеса, формировавшихся на протяжении 20 лет выживания в условиях низкой рентабельности и скепсиса со стороны внешнего мира. В некотором смысле вся компания построена на его интеллекте и предназначена для широкого распространения его изобретательности. «Это средство для воплощения идей Джеффа в максимально возможной степени, — сказал Джефф Уилки, когда я поделился с ним своими представлениями. — Джефф учился двигаться вперед, беря от каждого из нас частицы нашего опыта, а затем встраивая лучшие фрагменты в собственную модель мышления. И теперь каждый из нас может воспользоваться плодами его умственных усилий».
Топ-менеджеры Amazon всегда старались подражать манере поведения своего шефа. Осенью 2012-го я обедал в компании Диего Пьячентини в La Spiga, его любимом итальянском ресторане, расположенном по соседству с Капитолийским холмом Сиэтла. Попросив счет, он расплатился и тут же театральным жестом разорвал полученный чек. «Компании не придется это оплачивать», — заявил он.
Amazon живет в ритме Безоса, и ее обычаи тесно увязаны с его предпочтениями и его рабочим графиком. Он лично участвует в подготовке полугодовых отчетов об операционной деятельности компании, которые носят названия «ОР-1» (сделано в течение лета) и «OP-2» (сделано после сезона распродаж). Все подразделения месяцами интенсивно работают над подготовкой этих отчетов, составляя шестистраничные документы, в которых подробно расписывают свои планы на год вперед. Несколько лет назад компания усовершенствовала процесс подготовки этих документов, чтобы сделать их более легкими для усвоения Безосом и другими членами команды руководителей. Каждый документ содержит в своей верхней части список из нескольких правил, помогающих конкретному подразделению в принятии важных решений и позволяющих ему быстро продвигаться вперед без постоянного надзора со стороны высшего руководства.
Безос, как гроссмейстер, играющий одновременно на многих досках, организовал все таким образом, чтобы иметь возможность эффективно контролировать ход каждой партии.
Некоторым из этих шахматных партий уделяется больше внимания, чем другим. Безос посвящает изрядную часть своего времени наблюдению за новыми для компании бизнес-направлениями, такими как Amazon Web Services, сервис потокового видео и в особенности Kindle и Kindle Fire. («Я не думаю, что вы сможете хотя бы испортить воздух в офисе Kindle, не получив на это одобрение Джеффа», — язвительно заметил один из давних руководителей компании.) Естественно, что сотрудники таких подразделений испытывают больший стресс и не могут даже помыслить о каком-либо соблюдении баланса между работой и личной жизнью.
Раз в неделю, обычно по вторникам, различные подразделения Amazon проводят совещания со своими руководителями для рассмотрения многостраничных электронных таблиц, которые содержат данные, имеющие важное значение для их направления деятельности. На таких совещаниях не обсуждаются обращения и отзывы клиентов. Здесь правят бал одни лишь цифры, позволяющие понять, что работает, а что нет, как меняется поведение потребителей и в конечном счете насколько хорошо работает компания в целом.
Такие совещания могут проходить весьма бурно и вызывать чувство страха. «Для сотрудников это выглядит как абсолютно ужасное испытание, устраиваемое им руководителями. Они предъявляют вам цифры и требуют ответа на каждый свой вопрос о том, почему ситуация выглядит так, а не иначе, — рассказывал Дейв Коттер, который на протяжении четырех лет работал старшим менеджером в различных подразделениях компании. — При таких масштабах бизнеса, как у Amazon, применение данного способа позволяет очень быстро принимать нужные решения, не ввязываясь в долгие дебаты на основе субъективных представлений. Факты не лгут».
Кульминацией всех этих обсуждений внутри подразделений является еженедельное объединенное совещание, проходящее под руководством Уилки, которое представляет собой один из самых важных ритуалов Amazon. 60 менеджеров собираются в одной комнате, чтобы сделать обзор своих данных, обменяться информацией об имеющихся проблемах, обсудить прогнозы, запасы и сложные вопросы взаимодействия между различными подразделениями компании.
Безос никогда не был на этих совещаниях. Но он всегда умел создать ощущение своего присутствия в любом месте на территории компании. Например, после скандала с рекламой лубрикантов служба маркетинговых рассылок оказалась под его непосредственным управлением. Он тщательно контролировал предпринимаемые усилия по фильтрации рассылаемых сообщений и пытался сформировать новый взгляд на данный способ коммуникации с клиентами. В конце 2011 г. на свет появилось то, что он счел весьма плодотворной новой идеей.
Безос — поклонник электронных бюллетеней, таких как VSL.com, ежедневный дайджест наиболее интересных новостей культуры, и Cool Tools, сборник советов и обзоров высокотехнологической продукции, написанных Кевином Келли, первым редактором Wired. Оба этих электронных бюллетеня лаконичны, информативны и написаны хорошим языком. Возможно, рассуждал Безос, Amazon следует рассылать клиентам одно хорошо продуманное послание в неделю — небольшой электронный журнал — вместо череды безвкусных, автоматически сгенерированных рекламных листовок. Он поручил вице-президенту по маркетингу Стиву Шу проработать эту идею.
Шу сформировал команду, которая в течение двух месяцев придумывала пробную концепцию. Безос лишь задал им направление, в остальном же они получили полный карт-бланш на создание совершенно нового типа электронной рассылки для клиентов — напоминавшего тот собственный голос, который Amazon потеряла более 10 лет назад, упразднив свое редакционное подразделение, проигравшее конкурентную борьбу бездушным компьютерным алгоритмам P13N и Amabot.
С конца 2011-го по начало 2012 г. команда Шу представляла на суд Безоса различные концепции, в том числе и ту, что была построена на идее вопросов-ответов, подчеркивающих интересные исторические факты о продуктах, продающихся в интернет-магазине. Этот проект не имел дальнейшего развития (из-за низких оценок, полученных в ходе тестирования на фокус-группе), но некоторые его участники до сих пор вспоминают о тех событиях с содроганием. Во время одного из совещаний по данному вопросу Безос молча листал представленные ему материалы, поданные в привычном формате пресс-релиза Amazon, пока все остальные находились в тревожном ожидании его вердикта. Затем Безос взял прочитанные документы и разорвал их на части. «Проблема в том, что все это очень скучно», — прокомментировал он свои действия. Его заинтересовала только последняя концепция, где предлагалось акцентировать внимание клиентов на некоторых особенно популярных в данный момент товарах, таких как маска Гая Фокса или компакт-диски с записями песен британской певицы Адель, получившей приз «Грэмми». «Но заголовки должны быть более броскими, — обратился он к авторам представленных материалов. — И часть из этого просто плохо написана. Если бы вы зарабатывали на жизнь ведением блогов, вам бы пришлось голодать».
Затем он обратился к Шу, который, как и многие его предшественники на посту вице-президента Amazon по маркетингу, часто становился мишенью для критических стрел Безоса.
— Стив, почему я увидел это лишь спустя три месяца?
— Ну… Мне нужно было время, чтобы найти редактора и подготовить макеты.
— Проект развивается слишком медленно. Вы им вообще занимаетесь?
— Да, Джефф, занимаемся.
— Уберите этот дизайн, он выглядит слишком громоздко. И вы должны работать гораздо быстрее!
Словом «быстрее» можно было бы охарактеризовать все, что происходило в компании в 2012-м и первой половине 2013 г. За эти месяцы акции Amazon выросли в цене на 60 %. Компания выпустила в общей сложности 237 пресс-релизов — в среднем по 1,6 релиза на каждую пару рабочих дней. Поскольку теперь компания была вынуждена взимать налог с продаж во многих штатах, отпала необходимость учитывать данное обстоятельство при выборе мест для создания своих распределительных центров, и в результате она открыла более десятка новых объектов по всему миру. Кроме того, Amazon за 775 млн долл. приобрела Kiva Systems, бостонскую компанию по производству мобильных роботов, которые в один прекрасный день должны были заменить людей, трудящихся в центрах обработки и выполнения заказов. Компания обновила свой специализированный сайт одежды MyHabit.com и открыла новый интернет-магазин промышленного и научного оборудования, Amazon Supply.
Кроме того, был расширен сервис, позволяющий рекламодателям обращаться к клиентам Amazon с использованием всех сайтов и устройств компании. Рекламное направление запустил Джефф Блэкберн, отвечавший за бизнес-развитие компании; оно оказалось хоть и побочным, но высокорентабельным источником дохода, помогающим субсидировать бесплатную доставку, низкие цены и развитие некоторых дорогих и долгосрочных проектов компании.
Желая выделиться на фоне других платформ с цифровым контентом, предлагаемых такими конкурентами, как Apple и Google, Amazon потратила миллионы долларов на приобретение и создание новых фильмов и телевизионных шоу, чтобы добавить их в свой бесплатный видеокаталог (Prime Instant Video), а также через свое издательское подразделение компания профинансировала выпуск многих эксклюзивных книг для Kindle. Поскольку главные соперники Amazon, Apple и Google, похоже, лучше ориентировались в растущем цифровом мире и имели значительно больше ресурсов, Безос решил подстраховаться на тот случай, если его клиенты будут использовать устройства Apple или Google. Независимо от этого они могли проигрывать приобретенные в интернет-магазине Amazon музыкальные композиции и читать книги с помощью приложений, установленных на устройствах, предлагаемых конкурентами компании.
Осенью 2012 г. сотни журналистов были приглашены в самолетный ангар в Санта-Монике, где Безос представил новую линейку устройств Kindle Fire, включая модель, совпадающую по размерам с iPad, а также предназначенное для чтения электронных книг устройство Kindle Paperwhite стоимостью 119 долл., имеющее экран с подсветкой. «Это отражение нашего оригинального видения, — сказал мне Безос о данном устройстве в интервью после презентации. — Я уверен, что мы найдем способы для его дальнейшего развития, но данный продукт уже представляет собой шаг в нужном направлении».
Ранее на той же неделе, когда проходила презентация, федеральный суд утвердил соглашение с тремя крупными издательскими домами по антимонопольному иску Министерства юстиции, поданному в отношении агентской системы ценообразования на электронные книги (по оставшимся двум издательствам решение будет вынесено в течение ближайших нескольких м