Эффектный выход на авансцену и усиление рыночной власти Amazon, идущей в кильватере Великой рецессии, вызвали повышенный интерес к компании со стороны общественности, но этот интерес не всегда был для нее лестным. В течение 2010–2011 гг. Amazon пришлось противостоять тем, кто критиковал компанию за отказ от взимания налога с продаж, а также за стремление наладить собственный бизнес по изданию книг (в качестве метода конкурентной борьбы с поставщиками) и за то, что выглядело как систематическое игнорирование ценовой политики основных производителей товаров. Практически за одну ночь компания, которая много лет считала себя вечным догоняющим, предстала в глазах многих людей в виде довольно высокомерного гиганта, пытающегося навязать рынку свой собственный набор правил.
Безос выработал вполне конкретную линию поведения в отношении направленной на Amazon критики. В своих выступлениях он (а также любой из «Джефф-ботов», которому дозволялось выступать от имени компании на публике) часто повторял, что Amazon готова к тому, чтобы быть непонятой, что являло собой впечатляющий образец риторического джиу-джитсу — смысл этого защитного приема сводился к тому, что оппоненты компании просто ее не понимают [1]. Кроме того, Безос отбивал нападения критиков, утверждая, что Amazon является компанией-миссионером, а не наемником. Эта дихотомия возникла с подачи теперь уже бывшего члена правления Джона Доэрра, который сформулировал данную концепцию после прочтения вышедшей в 2001 г. философской бизнес-книги своего партнера Рэнди Комисара «The Monk and the Riddle» («Монах и загадка»). Миссионеры имеют праведные цели и пытаются сделать мир лучше. Наемники же работают ради получения денег и власти и готовы переступить через любого, кто встанет на их пути. Безос не имел по этому поводу никаких сомнений. «Я бы во всякой ситуации предпочел наемнику миссионера, — любил он повторять. — Один из великих парадоксов заключается в том, что, как правило, миссионеры зарабатывают в итоге больше денег при любом раскладе» [2].
Представители Amazon во всех спорах строго придерживались этих простых постулатов, которые они повторяли снова и снова, редко отвлекаясь на неудобные детали, связанные с агрессивной тактикой компании. Преимущество аргументов заключалось в их рациональности и в соответствии стратегическим интересам Amazon. Именно эти целесообразные убеждения в разной степени помогли компании пережить период сверхпристального внимания со стороны общественности.
В то время как рецессия во многом сыграла на руку развитию Amazon, ухудшение финансового положения муниципальных и региональных органов власти в США и Европе спровоцировало новую волну борьбы за повышение собираемости налога с продаж — уклонение от которого за счет использования правовых нюансов обеспечивало Amazon одно из ее самых главных тактических преимуществ. Это была битва с высокими ставками и с более чем двумя участвующими сторонами, ни одну из которых нельзя назвать до конца честной. Битва, где Amazon исходила из укоренившихся целесообразных убеждений, базирующихся на собственных долгосрочных интересах.
Начиная с конца 2007 г., когда губернатор Нью-Йорка Элиот Спитцер представил свои предложения о том, как можно собрать миллионы долларов за счет расширенного определения налогооблагаемой базы, Amazon столкнулась с обескураживающей перспективой потери того налогового преимущества в 5–10 %, на котором основывалось первичное решение компании о том, где именно следует проводить свои операции и размещать штаб-квартиру.
Первоначально предложение Спитцера потерпело полное фиаско. Он снял его уже на следующий день после оглашения, увидев, насколько негативно оно было встречено избирателями, которые увидели в этом попытку протолкнуть законопроект, повышающий налоговую нагрузку на физические лица [3]. Но штат Нью-Йорк все еще имел в своем бюджете дыру размером в 4,3 млрд долл., которую необходимо было так или иначе заполнять. В феврале следующего года, за месяц до того, как политическая карьера Спитцера завершилась из-за скандала, связанного с проституцией, он вновь вынес свое налоговое предложение на рассмотрение. Дэвид Патерсон, ставший его преемником, поддержал законопроект, и в апреле он был принят законодательным собранием штата.
Новый закон ловко обходил принятое в 1992 г. решение Верховного суда, согласно которому уплата налога с продаж возлагалась только на торговцев, имеющих физическое присутствие — магазин или офис — в месте продажи (технически этот налог в отношении покупок, сделанных через интернет, продолжал существовать, но покупателям следовало платить его самостоятельно). Закон, принятый штатом Нью-Йорк, уточнял, что партнерский сайт, который получал комиссию за переадресацию посетителей в интернет-магазин, выступает в данном случае в роли агента розничной торговли, и, таким образом, ретейлер формально имеет свое присутствие в том штате, где располагается его партнер. В результате получалось, что если фанатский сайт бейсбольного клуба New York Yankees зарабатывает деньги каждый раз, когда кто-то из посетителей нажимает на размещенную там ссылку, чтобы купить в интернет-магазине Amazon мемуары бывшего менеджера клуба Джо Торре, то официально расположенная в Сиэтле Amazon считается имеющей присутствие в Нью-Йорке и, соответственно, обязана взимать налог с продаж со стоимости всех заказов, поступающих из данного штата.
Компания Безоса отнеслась к этим изменениям со всей серьезностью. Закон штата Нью-Йорк вступал в силу летом 2008-го, и Amazon совместно с Overstock.com, еще одним онлайновым ретейлером, попыталась опротестовать его в суде штата — но проиграла. В рамках публичной полемики компания пожаловалась на то, что процедура взимания налога в привязке к особенностям правовой базы каждого штата была бы весьма сложной и непрактичной. «В настоящее время в стране насчитывается около 760 различных нормативных актов, определяющих особенности взимания данного налога в отношении различных товаров, включая вещи, предназначенные для борьбы со снежными заносами и комарами», — сказал вице-президент Amazon Пол Майзенер, который представлял интересы компании в этом налоговом сражении.
На протяжении нескольких лет Amazon удавалось избегать применения налога с продаж с помощью различных юридических уловок. В тех штатах, где компания имела центры обработки и выполнения заказов или другие офисы, такие как Lab126, она обходила юридическое определение того, что представляет собой физическое присутствие, классифицируя свои объекты как находящиеся в полной собственности дочерние компании, не приносящие никакого дохода. Например, центр обработки и выполнения заказов в Фернли, штат Невада, был зарегистрирован под собственным наименованием Amazon.com.nvdc, Inc. Все эти защитные меры вряд ли устояли бы, попав под пристальное внимание контролирующих органов, но Amazon при открытии своих объектов всегда проводила предварительные переговоры с властями каждого штата, заручаясь гарантиями невмешательства в обмен на создание новых рабочих мест и вклад в экономику штатов. Безос рассматривал имеющуюся у его компании возможность не взимать налог с продаж как огромное стратегическое преимущество и в силу этого со всей либертарианской серьезностью отнесся к тому, что он назвал битвой за принцип. «Мы на самом деле не пользуемся никакими услугами, которые власти штатов предоставляют на своем региональном уровне, поэтому не считаем справедливым то, что нас обязывают выступать в роли их налогового агента», — сказал он, выступая на собрании акционеров в 2008 г.
Безос также полагал, что освобождение от сбора налога с продаж было неоспоримым преимуществом для клиентов компании, перспектива потери которого вызвала его апоплексическую реакцию на повышение цен. У Безоса были все основания для беспокойства по поводу последствий взимания налога. По свидетельству человека, хорошо знакомого с финансовыми документами компании, после того как штат Нью-Йорк принял свой закон, результатом которого стало добавление суммы налога к цене приобретаемых через интернет товаров, уже в следующем квартале продажи Amazon в этом штате упали на 10 %.
Инициатива властей Нью-Йорка распространялась со скоростью эпидемии гриппа. Так же страдающие от бюджетного дефицита штаты Иллинойс, Северная Каролина, Гавайи, Род-Айленд и Техас решили пойти по тому же пути, объявив, что партнерские сайты и интернет-магазины являются звеньями одной цепи. В ответ Amazon решила продемонстрировать упрямство и последовательно разорвала отношения со своими партнерами в каждом из штатов, изменивших практику взимания налога с продаж. Во многих случаях в роли таких партнеров выступали сайты блогеров и предпринимателей, которые нуждались в получении партнерской комиссии, и эти люди были возмущены, почувствовав себя заложниками борьбы между испытывающими финансовый голод властями штата, с одной стороны, и воинственным желанием онлайн-гиганта отстоять свою налоговую лазейку — с другой.
Партнерские сайты оказались не единственными жертвами этого околоналогового сражения. Вадим Цыпин был инженером Amazon, который часто работал на компанию удаленно из своего дома, находящегося в канадском городе Квебеке. В конце 2007-го, примерно в то же время, когда Элиот Спитцер выступил со своим налоговым предложением и юристы Amazon стали проявлять по этому поводу всё большую тревогу, руководитель Цыпина показал ему официальный документ компании, в котором указывалось, что Amazon не имеет сотрудников, работающих в Канаде. Начальник якобы сказал Цыпину, что компания вынуждена скрывать факт его удаленной работы из своего дома и что, согласно судебным документам, «у Amazon могут быть многомиллионные проблемы. Если у нас там найдется хотя бы один такой сотрудник, это окажется серьезным нарушением американского и канадского законодательства».
Цыпин не стал вносить изменения в свои старые табели учета рабочего времени, полагая, что такой подлог может быть выявлен во время проверки. Он утверждал, что тогда руководители стали принуждать его к увольнению, а это, в свою очередь, привело к развитию у него заболевания (постоянных головных болей и частых приступов, близких к потере сознания), из-за чего Цыпину пришлось взять отпуск по болезни. В 2010 г. он подал на Amazon судебный иск, обвинив ее в незаконном увольнении, нарушении трудового контракта, доставлении эмоциональных переживаний и допущенной халатности при приеме на работу. Судья согласился, что состояние здоровья Цыпина было связано с его работой, но сказал, что его претензии недостаточно серьезны, чтобы призвать компанию виновной.
Такие крупные корпорации, как Amazon, часто обвиняются в незаконных увольнениях. Но дело Вадима Цыпина было необычным, поскольку оно, во-первых, возникло на почве тревоги Amazon по поводу необходимости взимания налога с продаж, а во-вторых, явило публике огромное количество внутренних документов компании, показывающих, на какие ухищрения она шла, чтобы избежать обязательств по взиманию данного налога. Десятки страниц сводов внутренних правил, блок-схем и карт были представлены в рамках рассмотрения данного дела в окружном суде Сиэтла. Собранные вместе, эти документы составили увлекательную картину того, насколько отчаянно компания пыталась приспособиться к быстро меняющемуся налоговому климату.
Изложенные в документах корпоративные правила выглядели довольно сюрреалистично. Сотрудники Amazon должны были получать предварительное одобрение руководства для участия в выставках и избегать присутствия на любых мероприятиях, которые могли бы содействовать продаже каких-либо товаров на сайте Amazon. Они не имели права вести блоги или общаться с прессой, не получив на то специального разрешения. Находясь в поездках, они должны были избегать аренды любого имущества. Кроме того, сотрудники не имели права размещать заказы на сайте Amazon с корпоративных компьютеров, а подписывать контракты с другими компаниями, например с поставщиками, предлагавшими свои товары для продажи на сайте, позволялось только в Сиэтле.
Представление внутренней структуры компании имело еще более важное значение. Находящиеся в деловых поездках сотрудники североамериканского подразделения Amazon должны были говорить, что они работают в компании под названием Amazon Services, а не в Amazon.com, и иметь соответствующие визитные карточки. Согласно одному из документов, при возникновении у журналистов вопросов в отношении участия сотрудников Amazon в выставочном мероприятии они должны были отвечать следующим образом: «Я работаю в компании Amazon Services, которая является оператором сайта www.amazon.com и поставщиком решений и сервисов для электронной коммерции. Я нахожусь здесь с целью сбора информации о последних событиях и тенденциях в отрасли».
Широкое распространение среди сотрудников штаб-квартиры компании в Сиэтле имела раскрашенная в разные цвета карта страны. Так, поездки в «зеленые» штаты (такие как Мичиган) не вызывали вопросов, тогда как для командировок в «оранжевые» штаты (к которым относилась, например, Калифорния) требовалось специальное разрешение, чтобы юридический отдел мог отслеживать совокупное количество дней, которые сотрудники Amazon провели в этом регионе. Путешествие в «красные» штаты (такие как Техас, Нью-Джерси и Массачусетс) требовало предварительного заполнения анкеты, состоящей из 17 пунктов, которая была разработана для определения, не приведет ли эта поездка к повышению уязвимости компании с точки зрения обязательств по взиманию налога с продаж (к примеру, вопрос № 16 из анкеты гласил: «Будете ли вы принимать участие в лотерее?»). После этого юристы Amazon либо вообще не давали разрешения на поездку, либо запрашивали от властей штата разъяснения по поводу правовых последствий в каждой конкретной ситуации.
По словам некоторых сотрудников, занимавших в то время высокие посты, споры среди руководства компании по поводу правомерности применения столь жестких мер и их влияния на боевой дух подчиненных возникали нечасто. Это просто рассматривалось как способ сохранения значительных налоговых преимуществ, которые позволяли компании предлагать клиентам сравнительно низкие цены. «Экономические перспективы многих штатов представляются мрачными, — говорилось в одной из памяток для внутреннего использования, написанной в начале 2010-го и приобщенной к истории болезни Вадима Цыпина. — В результате власти штатов проводят более агрессивную налоговую политику, чем раньше. Недавний опыт Amazon, полученный в штатах Нью-Йорк и Техас, представляет собой своевременный и актуальный пример возросших рисков. Вот почему все вопросы, связанные с причастностью тех или иных лиц к деятельности компании, находятся в настоящее время под особым контролем» [4].
В том же 2010 г., полностью осознав угрозу, которую начала представлять Amazon, крупнейшие ретейлеры (Wal-Mart, Target, Best Buy, Home Depot и Sears) забыли на время о своих традиционных междоусобных распрях и объединили усилия, образовав необычную коалицию [5]. Совместно, при поддержке новой организации, получившей популистское название Alliance for Main Street Fairness42, в котором проглядывала едва прикрытая ирония, они начали кампанию за сохранение жизнеспособности мелких представителей традиционной розничной торговли. Организация наняла команду хорошо профинансированных лоббистов, которые запустили профессионально сделанный сайт, а также разошедшуюся по всей стране печатную и телевизионную рекламу. Руководители составивших коалицию крупных ретейлеров внимательно следили за ходом этой кампании. По словам двоих участников тех событий, Майк Дюк, генеральный директор Wal-Mart, часто запрашивал отчеты о том, как развивается ситуация вокруг налога с продаж.
Amazon яростно боролась против изменения порядка налогообложения, стараясь привлечь на свою сторону политические силы и используя в качестве кнута и пряника свой главный козырь — рабочие места. Когда законодатели штата Техас в 2011 г. приняли законопроект, который обязывал интернет-магазины, имеющие на территории штата дистрибьюторские центры, взимать налог с продаж, Amazon стала угрожать закрытием своего расположенного вблизи Далласа центра обработки и выполнения заказов, обещая уволить сотни местных рабочих и перенести объект в другой штат. Губернатор Техаса Рик Перри быстро наложил вето на законопроект. В Южной Каролине, используя те же угрозы, Amazon сумела выйти из-под действия нового закона, согласившись разослать своим клиентам электронные письма с напоминанием о том, что они должны заплатить налог с продаж самостоятельно. В Теннесси законодатели согласились отложить рассмотрение законопроекта, после того как Amazon предложила построить на территории штата три новых дистрибьюторских центра.
В этот период Безос ратовал за принятие проекта федерального закона, упрощающего процедуру взимания налога с продаж, и за распространение его на всю индустрию электронной коммерции (что было весьма маловероятно, учитывая политический тупик, в котором на тот момент оказались федеральные власти). «Если я говорю клиентам: „Мы не обязаны взимать с вас налог с продаж, в Конституции совершенно четко указано, что штаты не могут заставить собирать налог с продаж организации розничной торговли, не находящиеся на их территории, и не могут вмешиваться в торговые сделки между резидентами различных штатов, но мы все равно в добровольном порядке приняли решение взимать с вас налог“, — это не выдерживает никакой критики, — сказал мне Безос во время интервью, состоявшегося в 2011 г. — Клиенты будут вправе выразить свое возмущение таким подходом. Чтобы эта схема заработала, вы должны либо внести изменения в Конституцию, либо принять соответствующий федеральный закон».
В 2012-м борьба еще более обострилась. Amazon сдала свои позиции в Техасе, Южной Каролине, Пенсильвании и Теннесси, согласившись на условия, согласно которым компания еще на несколько лет освобождалась от сбора налога с продаж в обмен на создание новых центров обработки и выполнения заказов в каждом из этих штатов. В Калифорнии, самом населенном штате, где, по мнению Amazon, у нее были шансы предотвратить неизбежное, компания подготовилась к серьезной обороне. После того как законодательное собрание штата приняло законопроект о взимании налога с продаж, Amazon организовала кампанию за отмену закона, потратив 5,25 млн долл. на сбор подписей и рекламу на радио. Согласно прогнозам аналитиков, компании придется потратить не менее 50 млн долл., чтобы довести начатое дело до конца [6].
Очень скоро стало очевидно, что такая борьба обернется для Amazon дорогим и сомнительным с моральной точки зрения делом. Альянс ретейлеров применил «ковровые бомбардировки», обрушив на штаты потоки своей контррекламы, авторы редакционных статей и блогеры в большинстве своем тоже поддержали традиционных ретейлеров. «Попытка Amazon уклониться от взимания налога с продаж является еще одним печальным примером недалекого мышления в отношении правил ведения бизнеса в США», — написал в своем блоге Тим О’Рейли, явно зная, как побольнее зацепить Безоса, который всегда гордился своим видением перспективы [7]. Внутри Amazon руководители все больше убеждались, что их компания на текущий момент приобрела в умах общественности образ «плохого парня». В это же время Amazon со своим устройством Kindle Fire готовилась противостоять Apple в весьма серьезном конкурентном состязании на рынке планшетов. Многие руководители указывали на то, что в такой критический момент Безос и Amazon не имеют права допустить, чтобы репутация компании оказалась запятнанной.
В результате осенью того же года Amazon полностью изменила свою линию поведения и достигла соглашения с властями штата Калифорния: компания не должна была взимать налог с продаж в течение предстоящего сезона рождественских распродаж, в обмен на это пообещав построить новые распределительные центры вблизи Сан-Франциско и Лос-Анджелеса [8]. Вскоре после этого Пол Майзенер, свидетельствуя перед комиссией Сената по коммерции, науке и транспорту, вновь заявил о том, что Amazon выступает за принятие нового федерального закона о налоге с продаж, что указывало на незаинтересованность компании в продолжении битвы с Best Buy, Target и Wal-Mart. Теперь eBay, еще одна участница налоговой войны, осталась одинока в своих попытках защитить мелких интернет-торговцев, пытающихся заработать на сайте компании продажей домашних поделок. Компания настаивала на том, что закон о налоге с продаж не должен применяться к предприятиям с численностью работников менее 50 человек или имеющим годовой объем продаж менее 10 млн долл., при том что в большинстве предложений эту планку предполагалось установить на уровне 1 млн долл. На момент написания данной книги федеральный закон о взимании налога с продаж еще не принят обеими палатами Конгресса.
Amazon теряла свое значительное преимущество, но Безос, как дальновидный шахматист, принося жертву, рассчитывал получить достойную компенсацию. Новые центры обработки и выполнения заказов должны были располагаться в непосредственной близости от крупных городов, что позволило бы доставлять уже в тот же или на следующий день продуктовые заказы, сделанные клиентами Amazon Fresh. Компания также расширила границы своего экспериментального сервиса Amazon Lockers, подразумевавшего доставку по желанию клиентов пакетов с их заказами в специальные сейфы, установленные в супермаркетах, аптеках и других местах.
Когда эпоха безналоговых интернет-покупок во многих штатах закончилась, из тени вышел настоящий архитектор налоговой стратегии Amazon, руководитель ее налогового департамента с численностью в 80 человек, юрист Роберт Комфорт. Выпускник Принстона, присоединившийся к Amazon в 2000 г., он на протяжении более чем 10 лет использовал все известные, а также им самим изобретенные юридические уловки, чтобы свести к минимуму налоговую нагрузку на компанию. Он был автором спорной налоговой схемы, которую Amazon применяла в Европе, проводя сделки через фирмы в Люксембурге, известном своими низкими налоговыми ставками. В 2012 г. эта схема практически рухнула под напором волны, поднявшейся в Европе против Amazon и других американских компаний, включая Google, которые пытались минимизировать свое зарубежное налоговое бремя.
Комфорт объявил о своем уходе и покинул Amazon в начале 2012-го, примерно в то же время, когда компанию настигли сборщики налогов (после своего ухода он устроился на новую работу — занял номинальную должность почетного консула Великого Герцогства Люксембург в Сиэтле).
Проиграв налоговую битву, Amazon впервые в своей истории оказалась поставлена в равные условия конкурентной борьбы со своими офлайновыми противниками.
*
В структуру Amazon входит секретное подразделение, чье название как будто взято из фильмов о Джеймсе Бонде: «Конкурентная разведка». Эта группа, которая с 2007 г. работает в составе финансового отдела под руководством Тима Стоуна и Джейсона Уорника, покупает большие объемы товаров у конкурентов компании, отслеживая и измеряя качество и скорость их услуг. Их миссия заключается в выявлении того, что любой из конкурентов делает лучше, чем Amazon. Затем полученные результаты представляются специальной комиссии, в которую обычно входят сам Безос, Джефф Уилки и Диего Пьячентини, что гарантирует быструю ответную реакцию на любые возникающие угрозы.
В конце 2000-х годов конкурентная разведка начала отслеживать действия соперника с труднопроизносимым названием и ярко выраженной ориентацией на женскую аудиторию. Quidsi43 — компания из Нью-Джерси, известная своим сайтом Diapers.com. Друзья со времен начальной школы Марк Лоур и Винит Бхарара основали свой стартап в 2005 г., чтобы помочь лишенным сна молодым родителям в совершении повторяющихся покупок предметов первой необходимости. К 2008 г. компания расширилась и стала продавать все, что обычно требуется семьям с детьми, включая влажные салфетки, детское питание, одежду и коляски.
Посещение магазинов в сопровождении орущего ребенка является для родителей вечной проблемой, но Amazon решилась начать продажу памперсов лишь через год после появления Diapers.com. Обошли своим вниманием эту категорию товаров и Walmart.com, и Target.com. Пока пыль от рухнувших доткомов еще висела над индустрией электронной коммерции, ретейлеры чувствовали, что они не должны вкладывать деньги в организацию продаж и доставку низкорентабельных продуктов, таких как гигантские пачки подгузников Huggies Snug and Dry.
Лоур и Бхарара смогли запустить свой бизнес, настроив собственную систему распространения детских товаров. Центры обработки и выполнения заказов Quidsi, спроектированные бывшим операционным менеджером компании Boeing Скоттом Хилтоном, использовали программное обеспечение, способное подбирать под каждый заказ наиболее оптимальный из возможных вариантов упаковки (из 23 различных размеров), сводя к минимуму лишний вес и тем самым уменьшая стоимость доставки (Amazon, которая имела дело с гораздо большим ассортиментом товаров, не могла использовать подобную технологию). Quidsi строила свои склады вблизи крупных населенных пунктов, что позволяло снизить затраты и обеспечивало компании возможность обещать своим клиентам бесплатную однодневную доставку, покрывающую две трети страны. Учредители Quidsi очень внимательно изучили опыт Amazon и боготворили Джеффа Безоса, называя его в частных беседах не иначе как «сенсей» [9].
Молодые мамы с восторгом отнеслись к идее почти волшебного появления подгузников на пороге их дома и с энтузиазмом рассказывали своим друзьям и знакомым о Diapers.com. Сразу несколько венчурных фирм, включая Accel Partners, которая также финансировала Facebook, по достоинству оценили способности Лоура и Бхарары, нашедших прореху в броне Amazon, и вложили в их компанию 50 млн долл. Примерно в это же время компания привлекла к себе внимание Джеффа Безоса с его командой бизнес-развития, а также их конкурентов из Wal-Mart.
Руководители и официальные представители Amazon, Quidsi и Wal-Mart все как один отказались раскрыть детали последовавшей далее потасовки. Джефф Блэкберн, главный в Amazon по слияниям и поглощениям, сказал, что Quidsi была похожа на Zappos в своем упорном желании строить независимую компанию, используя очень гибкую модель франчайзинга. Он также заявил, что начавшаяся с того момента активность Amazon на рынке подгузников оказалась следствием ранее разработанных планов и не имела своей исключительной целью составить конкуренцию Quidsi.
Описание дальнейшего хода событий составлено на основе воспоминаний сотрудников всех трех названных компаний. Они высказывались на условиях соблюдения анонимности, опасаясь последствий, которые могло бы повлечь их публичное выступление, с учетом строгих правил и документов о неразглашении, принятых как в Amazon, так и в Wal-Mart.
В 2009-м Блэкберн зловеще намекнул соучредителям Quidsi, что Amazon планирует вложить деньги в запуск собственного бизнеса по продаже детских товаров, и, соответственно, Quidsi стоит всерьез задуматься о продаже своей компании гиганту электронной коммерции. Лоур и Бхарара ответили, что они хотели бы продолжать развиваться независимо. Блэкберн попросил их позвонить ему, как только соучредители изменят свое мнение.
Вскоре после этого в Quidsi заметили, что Amazon установила скидки вплоть до 30 % на подгузники и другие товары для детей. В качестве эксперимента руководители Quidsi попробовали варьировать собственные цены, чтобы понаблюдать, как на это отреагирует сайт Amazon. Оказалось, что знаменитые роботы Amazon, осуществляющие мониторинг цен конкурентов, держат Diapers.com на своем лазерном прицеле.
Quidsi неплохо справилась с ценовыми атаками Amazon, по крайней мере, на первый взгляд. Компания не стала пытаться снизить цены вслед за Amazon, вместо этого направив усилия на капитализацию своего бренда, и продолжила пожинать плоды от распространения позитивных отзывов через «сарафанное радио». Кроме того, опираясь на лояльность клиентов и имеющийся опыт по обработке и выполнению заказов, компания запустила два новых сайта, Soap.com, где предлагались товары для дома, и BeautyBar.com с косметикой. Тем не менее через некоторое время усиливающаяся конкуренция привела к финансовым потерям. Объем годовых продаж Quidsi вырос с нуля до 300 млн долл. в течение нескольких лет, однако с выходом Amazon на рынок детских товаров темп роста начал замедляться. Инвесторы уже неохотно предоставляли Quidsi дополнительный капитал, при этом компания еще не была вполне зрелой для проведения публичного размещения своих акций. Впервые Лоуру и Бхараре пришлось всерьез задуматься о продаже бизнеса.
Примерно в то же время Wal-Mart искала способы наверстать потери, понесенные из-за действий Amazon, поэтому руководство ретейлера вовсю наседало на свое онлайн-подразделение. Заместитель председателя Wal-Mart Эдуардо Кастро-Райт, приняв на себя руководство Walmart.com, первым делом позвонил Марку Лоуру, чтобы инициировать переговоры о приобретении Diapers.com. Лоур ответил, что Quidsi рассматривают возможность, как Zappos, получить 900 млн долл.: в эту сумму вошли бонусы, распределенные по будущим годам в привязке к достижению конкретных показателей деятельности компании. Wal-Mart, ответив на это принципиальным согласием, тем не менее подошла к подготовке сделки с должной осмотрительностью. Майк Дюк, генеральный директор Wal-Mart, даже посетил центр обработки и выполнения заказов Diapers.com в Нью-Джерси. Однако последовавшее затем из Бентонвилля официальное предложение содержало в себе цену, которая была намного ниже запрошенной.
Тогда Лоур снял трубку и позвонил в Amazon. 14 сентября 2010 г. Лоур и Бхарара отправились в Сиэтл, чтобы предложить Джеффу Безосу приобрести Quidsi. В то самое время, когда проводилась утренняя встреча руководителей Quidsi с Безосом, Amazon разослала пресс-релиз о запуске нового сервиса под названием Amazon Mom. Эта услуга должна была понравиться молодым родителям: они могли получить бесплатную годовую подписку на сервис двухдневной доставки Prime (которая обычно стоит 79 долл.), а также множество других льгот, включая дополнительную 30 %-ную скидку на и без того уже уцененные подгузники, в том случае, если соглашались подписаться на программу их регулярной ежемесячной поставки. Сотрудники Quidsi из Нью-Джерси отчаянно пытались связаться со своими учредителями, чтобы рассказать им о реакции клиентов на появление Amazon Mom. Неудивительно, что все их попытки дозвониться не увенчались успехом. В это время основатели компании в беспечном неведении продолжали вести переговоры в офисах Amazon.
Для Quidsi пришло время серьезных испытаний. В том же месяце Diapers.com установила цену на упаковку памперсов в размере 45 долл.; Amazon оценила тот же товар в 39 долл., а клиенты Amazon Mom с учетом подписки на регулярную доставку могли получить те же памперсы менее чем за 30 долл. [10]. В какой-то момент руководители Quidsi, вооружившись своими знаниями об оптовых ценах производителя (компании Procter and Gamble), подсчитали, что потери Amazon за три месяца торговли одними только подгузниками по демпинговым ценам могли составить около 100 млн долл.
В то же время Безос пытался найти баланс между затратами на реализацию долгосрочной программы по привлечению клиентов и оптимизацией расходной части бюджета компании. Он ограничил вице-президента по развитию бизнеса Питера Кравеца определенной суммой, которую можно было потратить на покупку Quidsi, но предупредил, что Amazon ни при каких обстоятельствах не должна уступить эту сделку Wal-Mart.
По результатам встречи Безоса с Лоуром и Бхарарой Amazon был предоставлен эксклюзивный трехнедельный период для изучения финансовых показателей Quidsi и формирования конкретного ценового предложения. В конце данного периода Кравец заявил, что Amazon готова дать за Quidsi 540 млн долл., добавив, что это «цена с натяжкой». Зная, что компания Wal-Mart пока не готова предложить больше, он дал основателям Quidsi 48 часов на раздумья и намекнул, что в случае отказа Amazon продолжит ценовое давление на рынке детских товаров.
В этой борьбе за Quidsi Wal-Mart должна была иметь естественное преимущество. Джим Брейер, управляющий партнер фирмы Accel, одного из венчурных покровителей Quidsi, одновременно являлся и членом совета директоров Wal-Mart. Но теперь Wal-Mart была застигнута врасплох. К тому времени, когда Wal-Mart подняла цену своего предложения до 600 млн долл., владельцы Quidsi уже дали предварительное согласие на условия Amazon. Майк Дюк звонил и оставлял сообщения для нескольких членов правления Quidsi, умоляя их не заключать сделку с Amazon. Эти сообщения затем расшифровали и отправили в Сиэтл, поскольку одним из выдвинутых со стороны Amazon предварительных условий было обязательное раскрытие информации о любых других поступающих в Quidsi предложениях о покупке.
Когда руководители Amazon узнали о предложении Wal-Mart, они еще больше усилили свое давление, угрожая основателям Quidsi тем, что беспощадный, когда дело касается конкурентной борьбы, «сенсей» обрушит цену на детские пеленки вообще до нуля, если сделка уйдет к Wal-Mart. Правление Quidsi собралось на совещание, чтобы обсудить предложение Amazon и возможность не отвечать на него согласием с целью возобновления переговоров с Wal-Mart. Но угрозы Безоса обрушить цены на пеленки, сделанные в стиле Хрущева, в свое время угрожавшего США развязать ядерную войну, заставили руководство Quidsi заволноваться по поводу того, что произойдет с их компанией, если в процессе оформления сделки с Wal-Mart что-то пойдет не так. Этот страх стал главной причиной того, что члены правления Quidsi решили остановиться на варианте с Amazon. В итоге сделка была анонсирована 8 ноября 2010 г.
Убыточный сервис Amazon Mom явно был запущен лишь для того, чтобы помочь загнать Diapers.com в тупик и вынудить эту компанию согласиться на сделку. Если у кого-то в то время и оставались какие-то сомнения по данному вопросу, то они быстро развеялись.
Уже через месяц после объявления о приобретении Quidsi программа подписки на Amazon Mom была закрыта для вступления новых членов. Впрочем, спустя несколько недель, после того как сделкой Amazon заинтересовалась Федеральная торговая комиссия, компания пошла на попятную и вновь запустила свою программу, но уже с гораздо меньшими скидками.
Федеральная торговая комиссия в течение 4,5 месяцев весьма тщательно изучала детали сделки по приобретению Quidsi, что выходило за рамки обычных сроков, и даже инициировала вторую фазу рассмотрения, которая подразумевает представление компаниями более подробной информации о совершенной сделке. По словам чиновника, знакомого с выводами комиссии, эта сделка вызвала у контролирующего органа множество вопросов. Ожесточенная конкуренция и последующее слияние привели к исчезновению крупного игрока на рынке детских товаров. Тем не менее в конечном счете сделка была одобрена, отчасти потому, что она не привела к образованию монополии. На рынке все еще присутствовали многие другие компании, такие как Costco и Target, которые продавали подгузники как традиционным способом, так и через интернет.
Безос снова выиграл, нейтрализовав зарождающегося конкурента и пополнив ассортимент своего «магазина всего» новой товарной категорией. Как и в случае с Zappos, компании Quidsi было разрешено торговать независимо от Amazon (из Нью-Джерси), и вскоре она запустила новые сайты: с товарами для домашних животных — Wag.com, и с игрушками — Yoyo.com. Wal-Mart упустила шанс привлечь на свою сторону талантливую команду предпринимателей, которые теперь шли рука об руку с Amazon, захватившей одну из ключевых товарных категорий. Посвященные наблюдатели вновь были вынуждены стоять с разинутыми ртами, удивляясь тому, насколько безжалостно Безос подвел к краю обрыва очередную жертву своей охоты. Один из тех, кто имел возможность наблюдать за происходящим собственными глазами, высказался по этому поводу следующим образом: «Они абсолютно готовы, рыская по округе с факелами в руках, находить любые возможности стать победителями».
*
География Amazon не ограничивается Нью-Джерси, Лас-Вегасом и вообще территорией США. Промышленный германский город Золинген, расположенный на полпути между Дюссельдорфом и Кельном, славится производством высококачественных бритв и ножей. Кузнечные ремёсла развивались здесь на протяжении двух тысячелетий, и сегодня этот город по праву считается европейским центром производства ножей и домом для таких известных брендов, как Wüsthof — фирма с двухсотлетней историей, владе<