Вскоре подразделение Lab126 получило значительные ресурсы, но при этом им пришлось бороться с неограниченной фантазией Безоса. Основатель Amazon хотел, чтобы новое устройство для чтения электронных книг было настолько простым в использовании, чтобы управляться с ним смогла бы любая бабушка, и в связи с этим он утверждал, что настройка его для работы с сетями Wi-Fi слишком сложна для технически не подкованных пользователей. При этом он не хотел вынуждать клиентов подключать устройство к компьютеру, так что единственной альтернативой оставалось интернет-соединение через сотовых операторов связи. Это означало, что в каждое устройство следовало встроить что-то вроде мобильного телефона. Ничего подобного раньше не делалось. Безос настаивал на том, что клиенты не должны задумываться о том, каким образом происходит беспроводное соединение их устройства с интернетом, и даже платить за доступ. «На самом деле это выглядело полным безумием», — говорил Парекх.
Первые месяцы ушли на то, чтобы обрисовать в общих чертах, каким должен стать будущий Kindle. Зейр и Парекх решили изучить возможность применения в создаваемом устройстве экономичного черно-белого дисплея, работающего на основе технологии «электронных чернил», которую за несколько лет до этого Мартин Эберхард счел слишком ненадежной и дорогой. Данная технология подразумевала использование миллионов крошечных микрокапсул, каждая из которых имела диаметр, не превышающий толщины человеческого волоса, и содержала в себе положительно заряженные белые частицы и отрицательно заряженные черные, взвешенные в прозрачной жидкости. При создании положительно заряженного электрического поля белые частицы перемещались к верхней стороне микрокапсулы, и соответствующие точки на экране окрашивались в белый цвет; при создании поля с отрицательным зарядом вверх перемещались отрицательно заряженные частицы, и нужные точки на экране становились черными.
В отличие от применения жидкокристаллических экранов, данная технология позволяла устройству эффективно выполнять свою функцию под прямыми солнечными лучами, очень экономно расходовать заряд батареи и быть чрезвычайно комфортным для глаз. В каком-то смысле Amazon просто повезло. Технология, которая идеально подходила для использования в устройствах, предназначенных для длительного чтения (и не годилась для всего остального), вышла на нужный уровень после 10 лет своего развития как раз тогда, когда это потребовалось Amazon.
В конце 2004 г. первые инженеры Lab126 придумали кодовое название для своего нового проекта. В тот период настольной книгой Зейра был футуристический роман Нила Стивенсона «Алмазный век», в котором главный герой, инженер, крадет артефакт — интерактивный учебник, — чтобы отдать его своей дочери, которую звали Фиона. Этот фантастический учебник стал для инженеров Lab126 неким прообразом создаваемого ими устройства. Майкл Кронан, графический дизайнер и директор по маркетингу из Сан-Франциско, который придумал имя для TiVo, а позже был специально нанят Amazon для разработки бренда вновь созданного устройства, предложил назвать его Kindle, превратив глагол, обозначающий начинающийся пожар, в существительное. К тому времени команде Кесселя уже полюбилось название «Фиона», так что они предприняли попытку убедить Безоса сохранить это имя, но безуспешно. Хотя в некотором смысле выдуманный Стивенсоном образ стремящейся к знаниям Фионы продолжал покровительствовать Amazon во время рискованного путешествия компании в цифровой мир.
В то время как Зейр и его команда работали над программным обеспечением и налаживанием связей с азиатскими производителями, разработка проекта нового устройства была поручена фирме Pentagram, чья штаб-квартира располагалась в Сан-Франциско. В 1990-х годах Зейр работал в Apple вместе с партнером этой фирмы Робертом Бруннером, которого он теперь представил Стиву Кесселю, предположив, что Pentagram может быть для Amazon более удобным и выгодным партнером, чем крупные проектные фирмы, такие как Ideo. Бруннер привлек к этой работе двух своих сотрудников, Тома Хоббса и Саймона Уайтенхорна.
Проектировщики Pentagram начали с изучения физических особенностей процесса чтения — например, того, как читатель будет переворачивать страницы и держать устройство в руках. При этом они экспериментировали на себе, читая электронные книги на всех уже существующих устройствах, включая Sony Libre, старый RocketBook и карманные компьютеры iPAQ и Treo, разработанные соответственно компаниями Compaq и Palm. Они проводили тестирование в фокус-группах, организовывали телефонные опросы и даже съездили в Сиэтл, чтобы обсудить с самим Безосом процесс чтения, который за несколько сотен лет превратился для людей в нечто само собой разумеющееся. «Мы настаивали на необходимости создания у пользователя тех подсознательных ощущений, которые заставляют человека чувствовать, что он читает книгу», — говорил Хоббс. Один из основных выводов этого исследования заключался в том, что хорошая книга «исчезает» в руках читателя. Позже Безос назвал это наиболее приоритетной целью разработки. «Kindle так же должен „исчезать“ в руках и не мешать читателю погружаться в мир, созданный автором произведения», — говорил он [10].
Проектировщики Pentagram работали над Kindle на протяжении почти двух лет. Они встречались со Стивом Кесселем, Грегом Зейром и Чарли Тричлером — еще одним присоединившимся к Lab126 ветераном Palm — каждый вторник в офисе «A9» в Пало-Альто, а затем и в новой штаб-квартире в Маунтин-Вью. Периодически они ездили в Сиэтл, чтобы рассказать Безосу о достигнутом прогрессе и представить генеральному директору отчет в привычном для Amazon шестистраничном формате.
Порой эти встречи оказывались весьма напряженными. Хоббс, Уайтхорн и Бруннер хотели убрать все «навороты» и сделать устройство максимально обтекаемым и незаметным. Безос тоже желал, чтобы дизайн Kindle отличался простотой, но при этом настаивал на наличии клавиатуры, дабы облегчить пользователям процесс поиска нужной книги и позволить им делать свои заметки. (Как-то, сидя в такси вместе с обозревателем Wall Street Journal Уолтом Моссбергом, Безос обрисовал ему возможность, набрав на клавиатуре устройства последовательность символов, не выходя из салона автомобиля, загрузить в него нужную электронную книгу.) Безос, который в то время активно пользовался устройством BlackBerry для передачи сообщений, заявил проектировщикам: «Я хочу, чтобы вы объединили в одном устройстве мой BlackBerry и мой букридер».
В одну из своих поездок в Сиэтл упорные разработчики взяли с собой лишь варианты дизайна, которые не предусматривали наличие клавиатуры. Заметив такое, Безос смерил их испепеляющим взглядом. «Слушайте, мы ведь уже говорили об этом, — сказал он. — Я могу ошибаться, но я немного крепче стою на ногах, чем вы».
«Я хорошо помню, что оставшаяся часть того совещания прошла очень тихо», — рассказал Хоббс. Проектировщики предпочли не спорить и добавили устройству панель с продолговатыми кнопками в стиле BlackBerry, постаравшись сгладить все углы, за которые могли зацепиться пальцы читателя.
Аналогичные споры возникали и по поводу беспроводной связи. Проектировщики Pentagram все не могли понять, как этот процесс будет выглядеть с экономической точки зрения, и предположили, что Amazon станет взимать с пользователя плату за беспроводное соединение с сетью интернет каждый раз, когда он покупает книгу. В какой-то момент они предложили Безосу вариант, аналогичный принципу работы iTunes, который подразумевал, что пользователь будет заходить в книжный интернет-магазин со своего персонального компьютера. Но Безос с ходу отмел это предложение. «Вот мой сценарий: я еду в аэропорт. Мне нужна книга для чтения в дороге. Я хочу набрать название на клавиатуре устройства и скачать его прямо из своего автомобиля».
«Но вы не сможете этого сделать», — ответил Хоббс.
«Я сам решу, что я смогу сделать, а что нет, — отрезал Безос. — То, что я вам опишу, не будет похоже на понятную вам бизнес-модель. Вы разработчики, и я хочу, чтобы вы занимались именно разработкой, а я позабочусь о бизнес-модели».
Специалисты Pentagram трудились над «Фионой» до середины 2006-го, а затем Lab126, которая к тому времени обзавелась собственными проектировщиками, полностью взяла разработку проекта в свои руки. Сотрудники Pentagram испытали двойственные чувства в тот момент, когда наконец одновременно со всем остальным миром увидели получившееся в итоге устройство. Оно имело слишком много кнопок и сбивающий с толку дизайн. После прекращения работы над проектом Саймон Уайтхорн покинул Pentagram и перешел в Kodak. Там он нанял Тома Хоббса в качестве подрядчика, и вместе они разработали уникальную цифровую камеру, которая позволяла пользователям обрабатывать сделанные фотографии, придавая им классический вид. Эта инновация предвосхитила появление многочисленных приложений для мобильных телефонов, таких как Instagram, но, естественно, руководство Kodak в свойственной для себя манере зарубило начинание, прежде чем его плоды появились на рынке.
На момент, когда Pentagram вышла из проекта Kindle, устройство казалось почти готовым к промышленному производству. Однако этому помешал длинный ряд вынужденных задержек. Партия отправленных из Азии дисплеев на «электронных чернилах» из-за перепада температур и влажности оказалась бракованной — дисплеи имели слабую контрастность или теряли ее при частом использовании. Затем корпорация Intel внезапно продала патент на семейство микрочипов XScale, которые использовались в устройстве Kindle, другой компании, Marvell. Две технологические компании, Qualcomm и Broadcom, выпускавшие компоненты для беспроводной сотовой связи, которые также должны были использоваться в Kindle, в 2007 г. подали друг на друга в суд, и в какой-то момент казалось, что судья примет решение, препятствующее ввозу ключевых для Kindle компонентов на территорию США. Кроме того, одной из причин многочисленных задержек оказался сам Безос, который находил один недочет за другим и то и дело требовал что-нибудь поменять в конструкции.
Сверхсекретная разработка Kindle сильно затянулась и стала предметом упорных слухов внутри Amazon, несмотря на то что никто не должен был знать о существовании проекта. На общем собрании, проводившемся, как обычно, в театре Мура осенью 2006-го, один из сотрудников задал следующий вопрос: «Можете ли вы рассказать нам, что такое Lab126?»
Ответ Безоса прозвучал довольно резко: «Это опытно-конструкторский центр в Северной Калифорнии. Следующий вопрос».
*
Чтобы дать Kindle хотя бы минимальные шансы на успех, Amazon должна была иметь электронные книги — много электронных книг. Безос вполне мог оценить печальный опыт RocketBook и позже Sony Reader, которые пострадали из-за весьма ограниченного каталога доступных электронных книг. Владельцам этих устройств практически не из чего было выбирать. Цель Безоса состояла в том, чтобы обеспечить наличие 100 тыс. наименований книг в электронном формате, включая 90 % бестселлеров по версии New York Times, доступных для скачивания на момент начала продаж нового устройства. В то время издатели только приступили к выпуску литературы в электронном формате, выпустив всего около 20 тыс. таких книг. С появлением Kindle Безос получал еще один шанс для реализации своей давней мечты о создании наиболее полной библиотеки, которая была бы чрезвычайно удобной для его клиентов. Однако, чтобы выполнить эту задачу, Amazon предстояло вести трудные переговоры, задабривать своих старейших деловых партнеров, а некоторым, кто был далек от того, чтобы рассматривать Amazon в качестве своего верного друга, — даже угрожать.
На начальном этапе сотрудничества отношения Amazon с книгоиздателями были довольно простыми и в значительной степени взаимовыгодными. Компания приобретала бо2льшую часть книг у Ingram, Baker and Taylor и других дистрибьюторов, а в тех редких случаях, когда дистрибьюторы не имели нужных изданий на своих складах, они покупались непосредственно у издателей. В эти годы случались лишь редкие и незначительные стычки. Например, Безос часто заявлял, что идея публикации отзывов на сайте интернет-магазина не нравится издателям, поскольку те опасаются резких, зачастую анонимных критических высказываний, способных негативно сказаться на продажах. Кроме того, издатели и Гильдия авторов жаловались на присутствие на сайте Amazon мелких сторонних продавцов, торгующих подержанными книгами [11].
Со своей стороны, молодая компания Безоса постоянно пыталась убедить издателей в полезности публикации на своем сайте дополнительной информации, а именно: биографий авторов, аннотаций, а также графических изображений книжных обложек. В любом случае многие издатели рассматривали Amazon в качестве отчаянно необходимого им противовеса таким крупным сетевым ретейлерам, как Barnes & Noble, Borders и британский Waterstones, которые, открывая все новые и новые супермаркеты, использовали свои торговые масштабы в качестве аргумента для получения более значительных скидок с оптовых цен на книги.
Живя в Сиэтле, на другом конце страны и вдали от Нью-Йорка, Безос сумел завести всего несколько контактов в издательском мире. Одним из таких редких знакомых был Ларри Киршбаум, генеральный директор Time Warner Book Group, снискавший громкую славу как литературный агент Джеймса Паттерсона и ряда других авторов. Киршбаум настолько поверил в будущий успех Amazon, что в мае 1997 г. приобрел на личные средства акции компании во время их первичного публичного размещения на рынке. Несколько месяцев спустя Безос и Киршбаум прошли под моросящим дождем шесть кварталов по центру Манхэттена, чтобы принять участие в вечеринке, которую Руперт Мердок устроил в честь Джейн Фридман, нового главного исполнительного директора HarperCollins, книгоиздательского подразделения News Corporation. В тот вечер в Monkey Bar, знаменитом своими кабинками, обитыми красной кожей, и фресками резвящихся шимпанзе, собрался весь свет издательского бизнеса, включая бывшего в тот период генеральным директором Random House Альберто Витале и литературного агента Линн Несбит. В результате Безосу представилась редкая возможность, находясь в дружелюбной атмосфере, наладить контакты с титанами индустрии, которую Amazon собиралась бесповоротно изменить. «Это был один из тех моментов жизни, когда вы запоминаете каждую деталь, — рассказывал Киршбаум, который в 2011 г. стал главой открытого Amazon в Нью-Йорке собственного издательского подразделения. — Я даже помню, что Безос до сих пор не вернул мне одолженный в тот вечер зонтик».
Когда на рубеже веков Amazon начала свою всепоглощающую погоню за рентабельностью, отношение компании к остальной части книжного мира начало меняться. К 2004 г. Amazon обошла всех своих конкурентов по объему продаж на книжном рынке США. Теперь компания точно так же, как ее сетевые предшественники, агрессивно стремилась к тому, чтобы использовать свою рыночную власть при заключении сделок с издателями. В этот период отношениями Amazon с издателями заведовала Лин Блейк, которая и сама являлась ветераном книгоиздательской индустрии, проработав много лет топ-менеджером отдела компьютерной литературы в издательском доме Macmillan.
Блейк пришла в Amazon в 1999 г. Ее первое задание заключалось в том, чтобы завязать более тесные связи с издателями и разработать стандарты для поставок книг в центры обработки и выполнения заказов Amazon (в частности, эти стандарты должны были исключать использование издателями дешевой упаковки из пенополистирола). К заслугам Блейк относится повышение дисциплины и усиление аналитического блока в цепи книжных поставок. под ее непосредственным руководством разрабатывались автоматизированные системы, отвечающие за постоянное наличие нужных книг на складе, а также за то, чтобы компания приобретала книги из любого источника — у дистрибьюторов или издателей — по самой лучшей цене. Блейк разработала первые варианты партнерской программы Amazon в книжных категориях, в соответствии с которой лучшие места на сайте предоставлялись для издателей, готовых оплачивать дополнительные рекламные сборы. Такая практика широко применялась в крупных розничных сетях, и Блейк, воспользовавшись опытом, приобретенным ею за время работы в Macmillan, эффективно внедрила аналогичный подход и в Amazon.
При этом Блейк во многом разительно отличалась от других руководителей Amazon. Она отказалась постоянно носить с собой BlackBerry и уходила с работы каждый день ровно в 17 часов, чтобы заняться своей малолетней дочерью. Она могла быть жестким переговорщиком и знала пути обхода антимонопольного закона Робинсона—Пэтмана от 1936 г., который запрещал производителям продавать свои товары крупным розничным сетям по более низким ценам, чем их мелким конкурентам. Походив в свое время в шкуре книгоиздателя, она была чувствительна к их проблемам и потребностям и часто выступала адвокатом партнеров на совещаниях, проводившихся внутри Amazon. «Мои отношения с крупнейшими издателями были очень позитивными, — говорила Блейк. — Конечно, я заставляла их работать лучше и больше, но, когда у них возникали проблемы с нашей компанией, я всегда приходила на помощь».
Впрочем, соблюдение такого баланса интересов постепенно становилось для Блейк все более сложной задачей. Безос в своем неустанном стремлении поддерживать цены Amazon на минимальном уровне и субсидировать различные программы, дающие подписчикам дополнительные льготы, подталкивал Блейк и ее команду к устанавлению более благоприятных финансовых отношений с издательствами и получению максимальной прибыли везде, где только можно. Безос был убежден, что Amazon должна получать достойную компенсацию за все улучшения, которые компания внесла в книжную индустрию. Интернет-магазин продавал миллионы наименований книг, а не те примерно 150 тыс., что можно было найти на полках супермаркетов Barnes & Noble. Кроме того, в отличие от традиционных ретейлеров, Amazon возвращала поставщикам очень малое количество непроданных книг, часто менее 5 %. Крупные торговые сети регулярно возвращали около 40 % всех книг, получаемых от издателей, за их полную стоимость в соответствии с условиями соглашения, которое в розничной торговле было практически одинаковым для всех.
К 2004 г. обстановка в обычно спокойном департаменте закупок Amazon по своему накалу оказалась близка к прифронтовой. Снабженцы, прошедшие специальное обучение, научились вести переговоры с поставщиками, балансируя на грани нарушения антимонопольного закона Робинсона—Пэтмана. Блейк, послушно выполняя распоряжения своего руководства, склоняла издателей к ценовым компромиссам и в то же время постоянно напоминала своему боссу о том, что, если издатели окончательно потеряют терпение, Amazon придется несладко. «Это был период, когда мы всерьез опасались возможной реакции издателей на наши действия, — вспоминал Эрик Госс, старший менеджер книжного подразделения Amazon. — Лин была нашим послом в издательском мире. Я доверял ей во всем, что касалось сохранения сложившихся взаимоотношений».
В тот период Amazon начала давить на крупные издательские дома более агрессивно. Компания потребовала предоставить ей значительные преференции, включая существенные скидки на оптовые закупки, длительные отсрочки платежей по счетам и особые условия доставки, позволявшие Amazon получать скидки от почтовой службы UPS. Сомневающимся издателям Amazon пригрозила изъятием их книг из своих автоматизированных систем персонализации и рекомендательных рассылок, что, по сути, означало, что эти книги больше не будут предлагаться посетителям интернет-магазина. «Издатели не слишком хорошо разбирались в технологиях, применяемых Amazon. Их представление о том, что означает блокировка книжного каталога, было очень наивным, — пояснил Госс. — Большинство из них не знали, что продажи книг выросли благодаря тому, что посетители часто видели их на сайте».
Amazon нашла простой способ продемонстрировать свою рыночную власть. Если издатель не соглашался на предложенные условия сотрудничества, компания исключала его книги из списка рекомендуемых посетителям сайта, после чего продажи книг этого издателя обычно падали на целых 40 %. «Как правило, проходило около 30 дней, прежде чем издатель шел на попятную», — рассказывал Кристофер Смит, работавший в то время старшим снабженцем в книжной категории. Безос продолжал давить. На очередном совещании он попросил Блейк выторговать более выгодные условия и у самых мелких издательств, которых от вылета из бизнеса спасало лишь наличие стабильных продаж на сайте Amazon. Сотрудники подразделения, занимавшегося продажами книг, между собой называли это поручение Безоса «Операция „Газель“» — из-за того, что на том же совещании глава Amazon сказал, обращаясь к Блейк, что компания должна подходить к мелким издателям так же, как гепард подкрадывается к ослабевшей газели.
В рамках «Операции „Газель“» группа Блейк должна была отсортировать издателей по степени их зависимости от Amazon, а затем начать переговоры с наиболее уязвимыми компаниями. Наличие такого задания подтверждают три человека, занимавшихся в то время закупками книг. Сама Блейк сказала, что метафора Безоса про гепарда и газель представляла собой своеобразную шутку и что на самом деле все было не настолько мрачно. Тем не менее описанная Безосом стратегия имела вполне реальные очертания — жестокость подхода Amazon к слабым книгоиздателям поражала даже некоторых сотрудников компании. Вскоре после начала «Операции „Газель“» о названии узнали юристы Amazon и поспешили заменить его на менее кровожадное. Отныне это называлось «План проведения переговоров с малыми издательствами».
Все эти события привели издателей в ужас. Компания, в которой они когда-то видели желанный противовес крупным сетям книжных магазинов, теперь выставляла им самим все новые и новые требования. Все они вполне убедительно обосновывались благими намерениями — дополнительными скидками потребителям, но другим участникам рынка от этого не становилось легче. Стремление Amazon угодить своим клиентам в итоге оборачивалось усилением давления на традиционные книжные магазины, что лишь способствовало росту рыночной власти Amazon.
Примерно в это же время представители Amazon обратились к издателям с просьбой подготовить материалы для реализуемого компанией сервиса текстового поиска. Между тем Google без разрешения владельцев авторских прав начала сканировать библиотечные книги в рамках своего грандиозного проекта, призванного сделать произведения мировой литературы доступными через интернет в исследовательских целях. В 2005 г. Гильдия авторов и Ассоциация американских издателей подали иски против Google в федеральный суд. Это была отдельная драма с запутанной юридической предысторией, которая отражала усиливающиеся опасения книгоиздателей: они рисковали потерять контроль над собственным бизнесом, который все настойчивей прибирали к рукам богатые и хорошо вооруженные новейшими технологиями интернет-компании с западного побережья.
Лин Блейк покинула Amazon в начале 2005-го. Она посчитала, что достигла желаемого уровня финансового успеха, и теперь хотела посвящать больше времени своей семье. Она также признала, что на ее решение повлиял приближающийся разрыв в отношениях Amazon с книгоиздателями. «Возможно, я чувствовала, что этим все и закончится, — говорила она. — Мне нравится заниматься бизнесом в условиях, когда обе стороны извлекают из сотрудничества некую выгоду и их дальнейшие переговоры ведутся в цивилизованном русле».
Ее преемники уже не испытывали желания учитывать интересы издателей внутри Amazon или применять тонкие дипломатические подходы. Перед своим увольнением Блейк назначила Рэнди Миллера, одного из основателей ювелирного магазина Amazon, руководителем группы, занимающейся поставками книг в Европе. По его собственному признанию, Миллер испытывал почти садистское удовольствие, вынуждая книгоиздателей предоставлять Amazon более благоприятные финансовые условия. Он ранжировал все европейские издательства по уровню их продаж и прибыли, получаемой ими через интернет-магазин Amazon. Затем он убеждал наиболее зависимые в этом отношении издательства перезаключать договора на условиях, более выгодных интернет-магазину, каждый раз угрожая отказаться от продвижения их книг на сайте. По словам Миллера, он и его коллеги назвали такой подход «Заплати и играй». Но и на этот раз юристы Amazon держали ухо востро и предложили более нейтральное наименование: «Программа реорганизации отношений с поставщиками».
В течение следующего года Миллер не на шутку сцепился с европейскими подразделениями Random House, Hachette и Bloomsbury, издателем серии книг о Гарри Поттере. «Я сделал все, что мог, чтобы зажать их в тиски», — говорил он. Он выставил избранные книги из их каталогов по полной цене и удалил их из списка рекомендаций Amazon; в некоторых случаях, например для книг о путешествиях, на сайте стали предлагаться аналогичные произведения конкурирующих издательств. Неутомимое стремление Миллера потуже закрутить гайки заставляло нервничать авторов, которые были помешаны на том, какое место они занимают в рейтинге Amazon.com. Этот рейтинг позволял им определить, насколько хорошо их книги продаются по сравнению с произведениями других авторов. «Мы постоянно встречались с писателями и поэтому были в курсе того, как они относятся к своим рейтингам, — говорил Миллер. — Я знал, что эти люди начнут названивать своим издателям, как только увидят, что их книги стали хуже продаваться».
Следует отметить, что такая тактика не являлась уникальным изобретением Amazon. Компания просто освоила вековые секреты ремесла розничных продаж. Маржа, из которой складывается прибыль продавца, имеет естественные ограничения. Более выгодные финансовые условия, выторгованные у поставщиков, непосредственным образом влияют на цифры в итоговой строке бухгалтерского отчета и создают тот фундамент, благодаря которому становится возможным поддержание стабильно низких розничных цен.
В частности, Wal-Mart в совершенстве освоила методы принуждения поставщиков и применяла их с миссионерским рвением, чтобы установить низкие цены на такие товары, как детские подгузники, и сделать их доступными для малообеспеченных американцев. Wal-Mart печально известна и своими требованиями к поставщикам открыть офисы в Бентонвилле, штат Арканзас, и использовать при производстве своей продукции определенные технологии, например RFID-чипы. Кроме того, компания сама определяла, сколько она будет платить поставщикам за ту или иную продукцию, и требовала значительных скидок в тех случаях, когда считала, что прибыль производителя слишком высока.
В первые годы существования Amazon, когда такие корпорации, как Sony и Disney, отказывались поставлять молодой компании свою продукцию, Безос находился в нижней части этой своеобразной пищевой цепочки. Он на собственном опыте изучил правила игры. Теперь баланс сил изменился. Поставщики нуждались в Amazon больше, чем Amazon в них.
В самый разгар этих событий Безос получил в свое распоряжение новый инструмент влияния на книгоиздателей — устройство Kindle.
Внешний вид двух первых эмиссаров Kindle, прибывших в Нью-Йорк для встречи с местными издателями, вызвал у последних некоторое недоумение. Одним из этих представителей был Дэн Роуз, давний руководитель Amazon, занимавшийся развитием бизнеса. Роуз имел средний рост, предпочитал в одежде казуальный стиль, сочетая штаны хаки с голубой оксфордской рубашкой, и с легкостью рассказывал о грядущих перспективах цифрового века. На встречу с издателями он пришел в сопровождении бывшего продакт-менеджера корпорации Microsoft по имени Джефф Стил, открытого гомосексуалиста и культуриста ростом под два метра, который носил темные костюмы и галстуки, придававшие ему угрожающий вид — хотя на самом деле этот человек имел чрезвычайно нежный темперамент.
На тот момент (а визит имел место в первой половине 2006 г.) их цель состояла в том, чтобы вынудить опасливых издателей сделать еще одну ставку на электронные книги, несмотря на то что все предыдущие попытки закончились неудачей. Задача эмиссаров Amazon осложнялась тем, что Безос фактически запретил им признавать существование Kindle. Этот проект по-прежнему скрывался под грифом «совершенно секретно».
По этой причине Роуз и Стил были вынуждены идти окольными путями, говоря о сервисе текстового поиска и новом стандарте электронных книг, разработанном французской фирмой Mobipocket, которую Amazon приобрела в 2005 г. Технология Mobi позволяла адаптировать продающиеся на сайте Amazon электронные книги для чтения на самых разных устройствах, таких как сотовые телефоны и КПК.
Однако при отсутствии весомых аргументов, объясняющих, почему перспективы рынка электронных книг в скором будущем могут заиграть новыми красками, издатели не хотели предпринимать активных действий. Они уже перевели свои наиболее популярные книги в электронный формат, который поддерживался такими производителями, как Sony, Adobe, Microsoft и Palm, но, несмотря на это, продажи электронных книг все еще обеспечивали лишь бесконечно малую долю их выручки. Кроме того, оцифровка печатных книг была связана с серьезными юридическими проблемами. В отношении произведений, опубликованных до конца 1990-х годов, далеко не всегда было понятно, кто на самом деле является владельцем «цифровых прав», и издатели просто не хотели обсуждать данный вопрос с авторами и их агентами, поскольку те могли увидеть в этом возможность пересмотра условий уже действующих договоров.
С учетом всего этого Роузу и Стилу никак не удавалось достичь сколько-нибудь заметного прогресса в выполнении порученной им миссии. Безос же хотел раз в две недели получать отчеты о продвижении к установленной им цели в 100 тыс. наименований электронных книг. «Можно сказать, что моя работа заключалась в том, чтобы всеми правдами и неправдами втащить издателей в XXI век, — прокомментировал Джефф Стил. — Но мы обнаружили, что они действительно не были готовы сделать что-то полезное для нас». Летом дуэту эмиссаров удалось окончательно убедить Безоса, что продолжать прятать в рукаве козырного туза больше нет смысла: они должны были рассказать издателям о Kindle. «Увидев его своими глазами, они наконец-то начнут шевелиться», — утверждал Стил. В итоге Безос все же согласился позволить издателям увидеть прототип Kindle, взяв с тех обязательство о неразглашении.