На протяжении нескольких лет программа Amazon Prime не рассматривалась как значительный успех компании, более того, отношение к ней внутри самой Amazon на первых порах было довольно прохладным. Один из руководителей по развитию технологий в разговоре с Вайджеем Рейвиндраном поделился своими опасениями, мол, Безос прибирает к рукам прямое управление инженерами ради воплощения своих любимых проектов. Другие менеджеры опасались убытков, которые могла повлечь за собой новая услуга. Безос оставался едва ли не единственным, кто продолжал верить в успех этой идеи и все время следил за тем, как растет число подписок, вмешиваясь каждый раз, когда команда, отвечавшая за розничные продажи, убирала рекламу скоростной доставки с главной страницы сайта.
Уже в феврале 2005 г. Безос мог чувствовать себя победителем. Когда на общем собрании, проходившем, как обычно, в театре Мура на 2-й авеню, Вайджей назвал в числе новых достижений компании сервис Amazon Prime, аудитория, последовав примеру Безоса, разразилась аплодисментами.
Программа подписки Prime открыла новые возможности для продвижения, и уже в следующем году Amazon ввела услугу под названием «Выполнение заказов компанией Amazon» (FBA). Она предоставляла другим торговым фирмам возможность хранить свои товары в центрах обработки и выполнения заказов Amazon и использовать ее средства доставки. Дополнительным преимуществом являлось то, что заказывать товары сторонних продавцов могли подписчики программы Prime, а это, в свою очередь, обеспечивало торговым компаниям доступ к наиболее активным покупателям Amazon. У команды логистов под руководством Уилки появился новый повод для гордости. «Вот это был настоящий успех, — говорил Берт Вегнер. — Мы создали настолько хорошую услугу, что другие компании хотели платить нам за ее использование».
Когда в конце 2006 г. Безос вызвал Уилки к себе в кабинет, чтобы обсудить операционную деятельность компании, тот не ожидал услышать, что грядущий предпраздничный сезон распродаж будет для него последним на посту вице-президента по логистике. Безос собирался назначить Уилки руководителем всего североамериканского направления розничных продаж и предложил ему найти себе замену для дальнейшего управления логистическим подразделением. Уилки рассудил, что развитие центров обработки и выполнения заказов Amazon достигло логического предела, поэтому, вместо того чтобы повысить в должности одного из управляющих логистической сетью Amazon, каждый из которых, как и сам Уилки, был воспитан на концепции «Шесть сигм», Уилки занялся поисками человека со свежими идеями и международным опытом в необходимой сфере.
В итоге выбор пал на Марка Онетто, бывшего менеджера компании General Elecric, имевшего сильный французский акцент и талант к созданию анимаций. Под надзором Онетто инженеры вновь модернизировали программное обеспечение логистической сети Amazon и разработали систему под названием «Механический сенсей», способную симулировать все распоряжения, поступавшие в центры выполнения заказов, и вычислять наиболее выгодное расположение для новых центров. Кроме того, Онетто сделал основной акцент на движении компании в сторону бережливого производства — еще одного заимствованного у корпорации Toyota принципа управления, заключавшегося в сокращении убытков и внедрении целесообразных производственных изменений. Время от времени в Amazon приезжали японские консультанты, которых деятельность компании повергала в такой шок, что сотрудники Amazon прозвали их «инсультантами».
Несмотря на то что внимание руководителей Amazon было сосредоточено на программном обеспечении и компьютерных системах, в процессе обработки и выполнения заказов участвовал еще один важный элемент — рабочие с низкой заработной платой, которые обеспечивали работоспособность центров. По мере роста компании руководители в течение 10 лет нанимали десятки тысяч временных работников на период каждого праздничного сезона, обычно отбирая на постоянную работу около 10–15 % от общего числа нанятых. Эти рабочие, как правило, не имевшие нужной квалификации, трудились не покладая рук за 10–12 долл. в час в тех местах, где редко можно было найти себе работу получше, и, скорее всего, не питали особой любви к своим работодателям из Amazon. Воровство стало перманентной проблемой, поскольку центры обработки и выполнения заказов были забиты вещицами, унести которые не представляло труда, — например, видеодисками и ювелирными украшениями, — поэтому компания оснастила все свои центры обработки и выполнения заказов металлоискателями и камерами наблюдения, а затем заключила договор с охранным предприятием, сотрудники которого патрулировали территорию центров. «Они определенно видели в каждом из нас человека, способного что-нибудь украсть, — говорил Рэндолл Краузе, работавший в 2010 г. в центре обработки и выполнения заказов в Фернли. — Я, в принципе, не принимал это на свой счет, потому что, скорее всего, воровали действительно многие».
Amazon пыталась бороться с правонарушениями сотрудников с помощью системы штрафных баллов, которая отражала уровень их недобросовестности. Опоздание на работу оценивалось в 0,5 балла, прогул — 3 балла. Даже за отсутствие на работе из-за болезни начисляли 1 балл. Сотрудник, набравший 6 штрафных баллов, подлежал увольнению. «Они выдвигали свои условия, и, если ты не оправдывал их ожидания, всегда находились люди, готовые занять твое место, — рассказывал Краузе. — Они не давали второго шанса».
В течение многих лет такие профсоюзы, как Teamsters и United Food and Commercial Workers, предпринимали попытки привлечь сотрудников центров обработки и выполнения заказов, расположенных на территории США, в свои ряды; они раздавали флаеры на парковках, а иногда стучались в двери работников. Логисты Amazon быстро узнали о деятельности профсоюзов на подведомственной им территории и ясно дали понять, что попытки вступить в профсоюз недопустимы. Большая штатная численность и постоянная текучка кадров в центрах обработки и выполнения заказов создавали серьезные препятствия для объединения работников в профсоюзную организацию. Совсем недавно, в 2013 г., сотрудники двух центров обработки и выполнения заказов Amazon в Германии устроили четырехдневную забастовку с требованиями льгот и повышения заработной платы. Компания отказалась участвовать в переговорах с забастовщиками.
Сами профсоюзы заявляют еще об одном препятствии — боязни возмездия. В январе 2001-го компания в рамках программы по сокращению расходов закрыла колл-центр по обслуживанию клиентов. Представители Amazon утверждали, что закрытие центра никак не связано с активизацией деятельности профсоюза в данном подразделении, однако члены профсоюза в этом не уверены. «Первая проблема, с которой ты сталкиваешься, когда участвуешь в объединении персонала Amazon, — это страх, — рассказывал Ренни Сэуэд, представитель Вашингтонского союза работников в сфере технологий. — Сотрудники боятся, что их уволят, — несмотря на то что с формальной точки зрения это незаконно. Вы должны отстаивать свои права, когда их нарушают».
Помимо чисто человеческих проблем, неизбежно возникавших в центрах обработки и выполнения заказов (таких, как воровство, деятельность профсоюзов и прогулы), источником головной боли высшего эшелона Amazon являлась еще и непредсказуемая погода. В руководстве компании смирились с тем, что им придется установить кондиционеры в центре обработки и выполнения заказов в Фениксе, где летом обычно очень жарко, однако решили сэкономить на установке кондиционеров в местах с более холодным климатом, сочтя такие затраты излишними. Вместо этого управляющие центрами обработки и выполнения заказов изобретали иные методы борьбы с жарой. Если шкала термометра поднималась выше 38 °C, что нередко случалось летом на Среднем Западе, к утренним и обеденным 15-минутным перерывам добавлялось по 5 минут; кроме того, компания устанавливала вентиляторы, а сотрудникам выдавались бесплатные напитки Gatorade.
Подобные меры представляются до смешного неэффективными; так и было на самом деле. В 2011 г. в аллентаунской газете The Morning Call появилась разоблачительная статья о вредных условиях труда в период суровой летней жары в двух центрах обработки и выполнения заказов Amazon в Лихай-Вэлли. У 15 сотрудников обнаружились симптомы недомогания, вызванного жарой, и их отправили в местную больницу. Врач-реаниматолог позвонил в федеральный надзорный орган и сообщил о нарушении условий труда на рабочих местах. Во всех подробностях, поразивших многих читателей и покупателей Amazon своей невероятной жестокостью, автор статьи сообщал, что компания платила частной санитарной фирме за то, чтобы та в жаркие периоды направляла своих фельдшеров на дежурство неподалеку от центров, чтобы они могли оказать помощь работникам, терявшим сознание от тепловых ударов.
Джефф Уилки утверждал, что в общем и целом работа на складах компании является даже менее опасной, чем работа в торговом центре, что подтверждается малочисленностью инцидентов, зарегистрированных Администрацией профессиональной безопасности и здоровья (OSHA) [3]. Впрочем, для общественного мнения это не играло никакой роли. Статья породила взрывную волну в СМИ, и на следующий год оказавшиеся под огнем жесткой критики представители Amazon сообщили, что компания выделит 52 млн долл. на монтаж систем кондиционирования в некоторых других центрах обработки и выполнения заказов [4].
Безос и Уилки могли сколько угодно бороться с беспорядком и предпринимать попытки взять ситуацию под контроль, но им никогда не удавалось искоренить проявления хаоса окончательно. Непостоянная и непредсказуемая человеческая природа все время проявлялась в самых неожиданных ситуациях — как, например, в декабре 2010 г., когда недовольный сотрудник устроил пожар на складе в Фернли. Работников эвакуировали, и, по словам двух очевидцев, они вынуждены были стоять на морозе в течение двух часов, пока их не распустили по домам. В том же году в Фернли один работник, собиравшийся уволиться из компании, забрался на конвейерную ленту и катался на ней по всему центру, пока его не сняли и не препроводили к выходу.
Но, пожалуй, наиболее интересный случай произошел в беспокойный период сезона распродаж 2006 г. Временный сотрудник центра обработки и выполнения заказов в Коффивилле, штат Канзас, приходил на работу к началу своей смены и уходил после ее завершения, но странным образом никак не проявлял своего присутствия в течение рабочего дня. В то время Amazon еще не использовала систему отслеживания продуктивности каждого работника, потому объяснение такой странной ситуации было найдено лишь спустя неделю или даже больше.
Оказалось, что этот работник втайне от всех соорудил себе «пещеру» высотой в 2,5 м из деревянных поддонов, сложенных в дальнем углу помещения центра обработки и выполнения заказов. Там он устроил себе уютное жилище, обставив его вещами, позаимствованными из обильных запасов компании. В импровизированном убежище у него была еда, удобная кровать, а стены украшали вырезанные из книжек картинки и несколько эротических календарей. Брайан Кэлвин, генеральный управляющий центра в Коффивилле, обнаружил тайник и выгнал нерадивого работника на улицу. Мужчина беспрекословно покинул здание центра и медленно поплелся к ближайшей автобусной остановке, возможно, торжествуя при этом в душе.
35 Лига плюща — ассоциация восьми старейших университетов, расположенных на северо-востоке США. — Прим. пер.
36 Чапел Х., Брукс Ф. Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы. — СПб.: Символ-Плюс, 2010.
37 Голдратт Э. М., Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. — Минск: Попурри, 2009.
Глава 7. Технологическая компания,
а не ретейлер
30 июля 2005 г. Amazon шумно отпраздновала свое десятилетие в сиэтлском «Бенароя-холле». Среди приглашенных были известные писатели Джеймс Паттерсон и Джим Коллинз, а также сценарист Лоуренс Касдан, которые общались с сотрудниками компании и другими гостями, а Боб Дилан и Нора Джонс выступали на сцене и дуэтом (что можно назвать редким явлением) спели песню Дилана «I Shall Be Released». Вел вечер комик Билл Махер. В необходимости потратить деньги на столь широкое празднование Безоса убедила вице-президент Amazon по маркетингу Кэти Сэвитт. Характерно, что при организации данного мероприятия были учтены и интересы клиентов компании: концерт транслировался в прямом эфире на сайте Amazon.com, и его посмотрели более миллиона посетителей.
Несмотря на достигнутые успехи, Amazon.com на тот момент не являлась лидирующей интернет-компанией. Это была эпоха Google, звездного поисковика из Кремниевой долины. Соучредители Google Ларри Пейдж и Сергей Брин переписывали историю интернета. Их громкое восхождение, включая проведение первичного публичного размещения акций в 2004 г., приковало к себе всеобщее внимание. К тому времени продуманные модели онлайнового бизнеса и опытные менеджеры из традиционных компаний оказались не в чести в Кремниевой долине; на смену последним постепенно приходили руководители, обладающие глубокой технической компетенцией.
Казалось, что эпоха выпускников Гарвардской школы бизнеса и финансовых гениев с Уолл-стрит закончилась и пришли времена, более подходящие для кандидатов наук Стэнфордского факультета информатики. Однако сторонние наблюдатели не верили, что этот глубинный сдвиг принесет какую-либо пользу компании Amazon. В год, предшествовавший 10-летнему юбилею, акции компании упали на 12 % из-за того, что инвесторы посчитали ее прибыль слишком скудной и сосредоточили свое внимание на более привлекательных бизнес-моделях других интернет-компаний. Скепсис в отношении перспектив компании выразили 18 из 23 финансовых аналитиков, наблюдавших за деятельностью Amazon. По ценным бумагам давались рекомендации «держать» или даже «продавать». При этом рыночная капитализация eBay, по-прежнему считавшейся идеальным местом для инвестиций, в три раза превышала аналогичный показатель Amazon. Рыночная оценка стоимости Google, несмотря на то, что ее IPO состоялось менее года назад, превышала стоимость Amazon в четыре раза. Из всего этого следовало, что инвестиции в активы онлайнового ретейлера, торговавшего по фиксированным ценам, явно вышли из моды.
С конца 1990-х годов Безос не уставал повторять, что Amazon является технологической компанией, пионером электронной коммерции, а не просто онлайновым розничным продавцом. Но это выглядело скорее как стремление подменить реальность фантазией. Amazon по-прежнему получала бо2льшую часть своих доходов за счет розничной продажи товаров. Несмотря на все протесты Безоса, Amazon по всем параметрам больше походила на продавца — причем не слишком преуспевающего.
Через неделю после празднования юбилея компании New York Times опубликовала на первой странице своего воскресного делового раздела большую статью, где высказывалось предположение, что Безос уже не является тем человеком, который наилучшим образом подходит для выполняемой им работы [1]. В частности, в этой статье были процитированы следующие слова одного из аналитиков: «Настало время мистеру Безосу последовать примеру многих других основателей технологических компаний: найти профессионально подготовленного исполнительного директора, имеющего значительный опыт оперативного управления, и передать руководство ему».
Взлет популярности Google привел не только к перевороту в умах финансистов и представителей медийного пространства. Он создал новые проблемы для Amazon. Теперь, вместо того чтобы открывать непосредственно сайт Amazon.com и искать там нужный товар, интернет-пользователи начинали свой поход по магазинам с поисковой страницы Google, что означало появление нежелательного посредника между Джеффом Безосом и его клиентами. При этом Google имела собственные амбиции в сфере электронной коммерции и тоже создала торговую платформу, получившую название Froogle. Кроме того, Amazon и eBay были вынуждены конкурировать друг с другом за приобретение в рекламных целях наиболее популярных ключевых слов, связанных с покупками и набираемых пользователями в поисковой системе Google, — таких как «телевизор с плоским экраном» или Apple iPod. Фактически обеим компаниям приходилось выплачивать Google комиссионные с тех продаж, которые начинались с интернет-поиска. Чтобы сделать этот новый вид рекламы более эффективным, специалисты Amazon разработали одну из первых автоматизированных поисково-рекламных систем, которая была названа Urubamba — в честь реки, протекающей по территории Перу и являющейся притоком Амазонки. Однако Безос опасался, что, помогая таким образом Google в разработке новых инструментов, Amazon в дальнейшем сама может оказаться жертвой использования этих инструментов ее соперниками. «Относитесь к Google как к горе. Вы можете на нее взобраться, но не сумеете ее сдвинуть, — посоветовал он Блейку Шоллю, молодому инженеру, работавшему над системой Urubamba. — Используйте их, но не делайте их умнее».
Помимо прочего, Google конкурировала с Amazon в борьбе за клиентов и талантливых инженеров. После проведения IPO поисковый гигант открыл офис в Кирклэнде, в 20 минутах езды от центра Сиэтла. При этом Google предоставляла своим сотрудникам щедрые льготы, включая бесплатное питание, места в детском саду для их детей и посещение тренажерного зала, не говоря уже об опционах на акции. В свою очередь, Amazon могла предложить лишь свои дешевеющие ценные бумаги и насыщенную внутренними конфликтами корпоративную атмосферу, а питание и парковку сотрудники компании по-прежнему должны были оплачивать из собственного кармана. Не удивительно, что в таких условиях инженеры Amazon начали массово переходить в Google.
В это время Безос неустанно предпринимал рискованные вылазки за пределы основного бизнеса Amazon. В 2003–2005 гг. Amazon запустила собственную поисковую систему и разработала инструмент, позволяющий клиентам осуществлять текстовый поиск внутри книг, представленных на сайте. Кроме того, в помощь пионерам только начинавшего набирать популярность движения, известного как краудсорсинг, компания создала специальный сервис под названием Mechanical Turk. Тогда же была заложена основа веб-сервисов Amazon (Amazon Web Services) — ознаменовавших начало эры современных облачных вычислений.
При этом Безос активно боролся с тем, что он назвал «институциональным неприятием», под которым понимались любые признаки внутреннего сопротивления его неортодоксальным инициативам. Даже сильные компании, по его словам, как правило, рефлекторно сопротивляются движению в непривычных направлениях. Во время ежеквартальных заседаний совета директоров Безос просил каждого руководителя поделиться известными ему примерами институционального неприятия. Безос активно подготавливал почву для того, что выльется в целую серию неожиданных, дорогостоящих и рискованных экспериментов. Он просто не мог смириться с тем, что Amazon уготована судьба скучного и низкорентабельного интернет-магазина. «Есть только один способ выйти из затруднительного положения, — неоднократно повторял он своим сотрудникам, — и заключается он в том, чтобы найти этот выход».
Безос был уверен, что Amazon должна позиционироваться как технологическая компания, а не как продавец, поэтому начал нанимать инженеров-технологов и придумывать заковыристые наименования для их должностей. Так, в 2001 г. он переманил в Amazon ветерана Apple и известного эксперта в области пользовательских интерфейсов Ларри Теслера и назначил его вице-президентом по анализу покупок. В следующем году он нанял профессора кафедры машинного обучения Стэнфордского университета Андреаса Вейджента на должность, которая называлась «главный ученый». Ни один из этих специалистов не добился большого успеха под требовательной опекой Безоса, кроме того, они быстро устали от Сиэтла. Вейджент продержался в Amazon всего 16 месяцев, Теслер — чуть более трех лет. И лишь после того как Безос нашел технолога, способного мыслить столь же масштабно, как он сам, компания наконец смогла начать развиваться в новых направлениях.
Уди Манбер родился в Кирьят-Хаиме, небольшом городке на севере Израиля. Он получил докторскую степень в области компьютерных наук в Вашингтонском университете. В 1989 г., будучи профессором кафедры информатики Аризонского университета, он написал книгу под названием «Introduction to Algorithms: A Creative Approach» («Введение в алгоритмы: творческий подход»), посвященную необычным подходам к решению сложных математических задач. Эта книга сразу привлекла к себе внимание специалистов из Кремниевой долины. В период расцвета своей славы Манбер работал в Yahoo!, но покинул компанию в 2002-м, будучи разочарованным после того, как пост генерального директора занял бывший глава Warner Brothers Терри Семела, решивший превратить интернет-портал в медиакомпанию.
Рик Долзелл, который тоже был наслышан о книге Манбера, предложил тому работу в Amazon как раз тогда, когда Манбер собрался покинуть Yahoo!. Долзелл представил его Безосу, и, судя по всему, в этот момент и зародился их сумасшедший творческий тандем. Один из первых вопросов, которые Безос задал Манберу, звучал следующим образом: «Не могли бы вы описать мне изобретенный вами новый алгоритм?» Манбер выполнил просьбу и был весьма удивлен продемонстрированным Безосом пониманием. «Он не просто разобрался во всем, а сделал это намного быстрее, чем большинство людей. Я не ожидал такого от генерального директора. Чтобы объяснить эту вещь большинству руководителей Yahoo!, мне потребовался бы месяц», — сказал он.
Манбер серьезно сомневался насчет переезда в Сиэтл. Его жена была профессором в Стэнфордском университете, а две их маленькие дочери недавно пошли в школу. Но Безос согласился на то, что Манбер будет делить свое время между Сиэтлом и Кремниевой долиной, и осенью переход все же состоялся. Безос придумал для Манбера очередную должность с непонятным названием: глава службы алгоритмов. Несколько месяцев спустя Манбер вошел в состав совета руководителей. «Уди и Джефф мгновенно понравились друг другу», — вспоминал Долзелл.
Манбер имел довольно размытый круг обязанностей: использовать существующие и изобретать новые технологии, способствующие улучшению работы Amazon. Он встречался с Безосом один раз в неделю для рассмотрения текущих проектов и проведения мозгового штурма с целью выработки новых идей. Для Манбера у главы Amazon всегда находилось время, даже в том случае, когда их встреча проходила за несколько часов до презентации квартальной отчетности компании.
Перед тем как Манбер присоединился к Amazon, компания разработала инструмент под названием «Заглянуть внутрь книги», целью которого была реализация возможности, имеющейся у посетителя обычного книжного магазина, — просматривать первые страницы любой книги. Манбер пошел дальше и предложил создать более мощный сервис под названием «Поиск внутри книги», который позволял бы клиентам искать конкретные слова или фразы в приобретенной ими книге. Безос подхватил эту идею и поднял планку еще выше: он пожелал, чтобы клиенты имели возможность осуществлять текстовый поиск в любой из имеющихся на сайте книг, и поставил перед Манбером задачу сформировать новый цифровой каталог из 100 тыс. наименований [2].
«У нас был очень простой аргумент [для книгоиздателей], — говорил Манбер. — Представьте себе два книжных магазина, в одном из которых все книги запаяны в целлофановую упаковку, а в другом покупатель имеет возможность раскрыть и полистать любую. Как вы считаете, какой из этих магазинов будет реализовывать больше книг?»
Издатели были обеспокоены тем, что функция текстового поиска может оказаться лазейкой для интернет-пиратов. Тем не менее, большинство из них согласились попробовать и предоставили Amazon экземпляры своих книг, которые были отправлены подрядчику на Филиппины для сканирования. Затем команда Манбера с помощью программы оптического распознавания перевела файлы отсканированных образов в текст, пригодный для применения поисковых алгоритмов Amazon. Чтобы уменьшить вероятность того, что посетители сайта станут читать книги бесплатно, поисковый сервис открывал доступ лишь к отдельным фрагментам текста — к одной или двум страницам до и после поисковой фразы, причем только для зарегистрированных клиентов. Кроме того, на компьютере каждого человека, пользующегося функцией текстового поиска, сохранялся специальный код, cookie, позволяющий отслеживать, не осуществляет ли пользователь повторные запросы, чтобы получить бесплатный доступ к остальным страницам книги.
Все это требовало применения дополнительных вычислительных мощностей, которыми Манбер и его команда не располагали. В результате им пришлось запускать соответствующее программное обеспечение на компьютерах сотрудников в ночное время и в выходные дни, пока один из членов команды не обнаружил, что у компании имеется большое количество простаивающих персональных компьютеров, зарезервированных для чрезвычайных ситуаций. Манбер получил разрешение задействовать это оборудование под свои нужды с условием, что в любое время его могут отобрать назад для использования в других целях.
Сервис текстового поиска был представлен Amazon в октябре 2003 г. Это технологическое достижение компании впервые за 3,5 года удостоилось отдельной статьи в Wired Magazine. Ее автор возвращался к идее Безоса о реализации «Александрийского проекта», родившегося в лихорадочных мечтах 1990-х годов, смысл которого заключался в создании вместилища абсолютно всех когда-либо изданных в мире книг. Возникал резонный вопрос, почему бы теперь не организовать хранение книг в такой универсальной библиотеке в гораздо более практичном цифровом формате? Безос осторожно сказал в интервью Wired, что сервис «Поиск внутри книги» действительно может рассматриваться в этом контексте. «Нужно начинать с малого, — сказал он. — Сначала вы поднимаетесь на вершину первого невысокого холма, и уже оттуда примеряетесь к следующей более высокой вершине» [3].
В результате происходившего на протяжении 1990-х годов масштабного расширения товарного ассортимента интернет-магазина руководители Amazon пришли к неизбежному выводу: компании необходима хорошая система поиска товаров. На заре своего существования Amazon приобрела лицензию на использование ныне прекратившей работу поисковой системы под названием Alta Vista, побочного продукта корпорации Digital Equipment, занимавшейся производством компьютеров. Однако очень скоро эта система перестала удовлетворять растущим потребностям Amazon. В конце 1990-х инженеры компании Дуэйн Боумэн и Рубен Ортега создали собственный поисковый инструмент Botega (название было составлено из фамилий разработчиков). Данная система отслеживала, какие товары пользуются у посетителей сайта наибольшей популярностью, и поднимала их выше в списке для удобства последующего поиска. В течение какого-то времени это работало. Однако вследствие того, что каталог товаров Amazon становился все более объемным и сложным, а компания Google уже достигла впечатляющих результатов в организации поиска в интернете, руководителям Amazon пришлось признать, что один из их главных соперников справляется с поиском товаров на сайте Amazon лучше, чем собственная система интернет-магазина.
В тот момент сразу несколько факторов указывали на необходимость непосредственного выхода Amazon на арену интернет-поиска, что, соответственно, привело компанию к первому серьезному столкновению с Google. Amazon с большим трудом удавалось заманить талантливых инженеров в Сиэтл, и подразделения компании часто соперничали между собой, пытаясь заполучить себе одних и тех же специалистов. В конце 2003 г. Джефф Холден, Уди Манбер и несколько их коллег отправились в Пало-Альто, чтобы провести собеседования с потенциальными кандидатами. Поездка оказалась настолько плодотворной, что компания решила открыть в Пало-Альто свой первый североамериканский офис за пределами Сиэтла.
Безос и Долзелл стали называть такие подразделения компании «удаленными центрами разработки». Смысл идеи заключался в открытии новых компаний в регионах, богатых техническими талантами, и в создании там команд для работы над конкретными автономными проектами. Это позволило бы использовать энергию и маневренность стартапов, минимизируя их потребность в коммуникации с родительской компанией, остающейся в Сиэтле. Юристы Amazon выразили беспокойство в отношении того, что это может привести к возникновению обязательства собирать региональный налог с продаж, так что новые подразделения было решено создавать в форме независимых дочерних компаний, не имеющих отношения к торговым сделкам с клиентами Amazon.
Возглавить новый офис в Пало-Альто было предложено Манберу, который за год работы в Amazon уже устал от бесконечных перемещений между Сиэтлом и Кремниевой долиной. В октябре 2003-го в Пало-Альто на пересечении Уэверли-стрит и Гамильтон-стрит открылся первый центр разработок Amazon. Сохраняя свою приверженность к математическим сокращениям, Безос назвал его «A9». Несмотря на смену места работы, Манбер продолжал еженедельные совещания с Безосом посредством конференц-связи и совершал регулярные поездки в штаб-квартиру компании.
Вместе они продолжали придумывать масштабные проекты. Центр разработки «A9» не только занимался модернизацией внутреннего поискового алгоритма для сайта Amazon.com, но и, вторгшись на территорию Google, разработал глобальную систему интернет-поиска. Компания получила лицензию на использование поискового индекса Google, но сделала к нему собственную программную надстройку, выступив, таким образом, одновременно и партнером, и соперником Google. «Проблема поиска еще не решена окончательно, — заявил Манбер в апреле 2004 г., когда Amazon представила пользователям поисковый движок на сайте A9.com. — Нам еще многое нужно сделать. Это только начало».
Центр «A9» представлял собой своеобразный полигон, где Безос и Манбер могли опробовать некоторые из своих наиболее амбициозных идей, в большинстве случаев далеких от основного бизнеса Amazon. Во время одного из мозговых штурмов они задумали проект, названный Block View, смысл которого сводился к визуальному представлению результатов поиска магазинов и ресторанов в виде соответствующих уличных фотографий. Это было за два года до того, как Google представила аналогичный (более успешный и, в конечном счете, более спорный) инструмент под названием Street View.