Эффективность системы управления человеческими ресурсами зависит от результатов деятельности как службы управления персоналом,
так и руководства организации в целом.
К основным критериям оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами относятся:
1) критерии оценки уровня организации работы и взаимодействия
службы управления человеческими ресурсами с другими структурными
подразделениями (соответствие программ, корпоративных стандартов и
принимаемых кадровых решений нормативно-правовым актам, утвержденной кадровой политике и т.п.);
2) критерии социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами;
3) критерии экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами.
При оценке эффективности системы управления человеческими ресурсами важно проанализировать результаты работы кадровой службы.
Аудит работы службы управления человеческими ресурсами – это оценка реализации стратегических и тактических целей кадровой политики,
качества разработки корпоративных стандартов и их соблюдения, вклада
кадровой службы в повышение социальной и экономической эффективности деятельности организации. Особенностью деятельности служб
управления человеческими ресурсами в России является перестройка их
организационной структуры в соответствии с изменяющимися стратегическими целями предприятий, резко возросшей ролью человеческого
фактора в создании добавленной стоимости и, следовательно, возросшими возможностями влияния этих служб на результаты деятельности
предприятий.
В ходе анализа работы кадровой службы выявляется ее вклад в результаты деятельности компании и реализацию стратегических и тактических целей кадровой политики, а также наличие, качество и соблюдение программ, регламентов и стандартов в области управления человеческими ресурсами. Аудит позволяет определить социальную и экономическую эффективность системы управления человеческими ресурсами, наметить пути ее совершенствования.
В ходе аудита анализируются следующие основные направления
деятельности службы управления человеческими ресурсами:
- разработка и согласование с высшим руководством организации
кадровой политики и программ формирования, использования и
развития кадров;
- доведение до менеджеров общей философии и стратегии кадровой
политики организации;
- обсуждение с менеджерами существующих проблем в сфере кадровой политики и определение путей их решения;
- реализация программ укомплектования, использования и развития
персонала в организации;
- методологическое обеспечение действующей в компании системы
управления человеческими ресурсами;
- контроль за выполнением руководителями структурных подразделений и филиалов компании программ укомплектования, использования и развития кадров;
- обеспечение соответствия принимаемых менеджерами решений
трудовому законодательству и стандартам организации в сфере
кадровых вопросов;
- анализ эффективности кадровых решений по каждой из функций
системы управления человеческими ресурсами;
- разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики в организации.
Аудит деятельности службы управления человеческими ресурсами
способствует выявлению ее сильных и слабых сторон в ходе реализации
стратегических целей организации и решении задач в области кадрового
управления. Результаты аудита позволяют разработать конкретные рекомендации по совершенствованию системы деятельности кадровой
службы организации и ее основных компонентов.
В качестве критериев эффективности функционирования службы
управления человеческими ресурсами можно использовать следующие
показатели:
• Соответствие уровня профессиональной подготовки специалистов
и менеджеров службы управления персоналом сложности решаемых ими задач.
• Соответствие разработанных корпоративных стандартов (кадровой документации) трудовому законодательству.
• Соответствие разработанных корпоративных стандартов (кадровой документации) в сфере управления человеческими ресурсами
стратегии кадровой политики.
• Количество судебных исков, связанных с обращениями сотрудников в суд на неправомерные кадровые решения, в том числе удовлетворенных судом.
• Количество обращений в комиссию по трудовым спорам на неправомерные кадровые решения, принятые службой управления человеческими ресурсами, в том числе с принятием решений в пользу
обратившихся в комиссию.
• Оценка качества услуг, оказываемых службой управления человеческими ресурсами другим структурным подразделениям.
• Сроки и качество выполнения кадровой службой заявок, поступающих от других структурных подразделений.
• Уровень сотрудничества с менеджерами и сотрудниками других
структурных подразделений.
Одним из показателей оценки работы службы управления персоналом является качество разработанной в организации кадровой документации. От качества установленного порядка оформления в организациях внутренних кадровых документов зависит как эффективность
управления человеческими ресурсами, так и соблюдение требований трудового законодательства. В условиях отсутствия централизованно разработанного для коммерческих предприятий нормативного акта ведения всего комплекса деловой документации, организациям целесообразно разрабатывать корпоративные стандарты, ориентируясь на нормативные акты, регулирующие порядок ведения делопроизводства в органах исполнительной власти, а также относящиеся к документообороту нормативные документы министерств и ведомств, положения Трудового кодекса РФ и включать в них следующие кадровые документы.
Виды и содержание кадровой документации
1. Организационные документы (Штатное расписание, должностная
инструкция, правила внутреннего распорядка, табель учета использования рабочего времени, документация по охране труда);
2. Распорядительные документы (Приказы по личному составу);
3. Информационно-справочные документы (Докладные и объяснительные
записки, справки, книги учета движения трудовых книжек, книги
регистрации приказов по личному составу и по отпускам);
4. Документы, имеющие юридическую силу (Личные дела сотрудников, трудовые контракты, договоры о полной материальной ответственности,
трудовые книжки, личные листкипо учету кадров, учетные карточки (форма Т-2);
5. Порядок контроля за ведением кадрового делопроизводства
Правильность ведения делопроизводства, соблюдение графиков контроля, наличие единой базы данных по результатам проведенных проверок).
Задача аудитора оценить качество разработанного службой управления человеческими ресурсами корпоративного стандарта ведения кадровой документации на предприятии и определить степень выполнения
этого нормативного документа.
Основными формами первичной документации по учету труда и его оплаты являются: приказы (распоряжения) о приеме работника на работу, переводе работника на другую работу, предоставлении отпуска работнику, прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении) фф. №№ Т-1, Т-5, Т-6, Т-8), личная карточка работника (ф. № Т-2), табель учета рабочего времени и расчета оплаты труда (ф. № Т-12), табель учета рабочего времени (ф. № Т-13), расчетно-платежная ведомость (ф. № Т-49) и другие документы, утвержденные постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 г. № 1. По ведению некоторых документов есть типовые рекомендации или формы учета, утвержденные постановлением Росстата.
В рамках социального аудита особое значение имеет определение социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами.
Критерии социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами:
• Отсутствие пунктов разногласий представителя работодателя и
работников при принятии коллективного договора.
• Выполнение плана повышения минимальной и средней заработной платы.
• Доля оплаты труда в валовой добавленной стоимости в сравнении со среднеотраслевым показателем.
• Выполнение плана повышения социальных выплат и льгот.
• Соответствие уровня заработной платы и социальных выплат рыночной цене труда.
• Удовлетворенность работников системой стимулирования за результаты труда.
• Реализация и развитие индивидуальных способностей персонала.
• Выполнение плана оздоровительных и культурно-массовых корпоративных мероприятий.
• Снижение заболеваемости работников.
• Удовлетворенность работников морально-психологическим климатом в организации.
• Удовлетворенность работников деятельностью службы управления человеческими ресурсами.
• Приверженность работника своей организации.
• Отсутствие обоснованных претензий и обращений со стороны
работников компании в комиссии по трудовым спорам и суды,
связанные с нарушением трудового законодательства.
• Выполнение пунктов коллективного договора.
• Выполнение социальных гарантий, предусмотренных отраслевым и региональным соглашениями.
• Обеспечение безопасности труда и отсутствие (снижение) несчастных случаев.
• Отсутствие обоснованных жалоб на работу службы управления
персоналом.
Одним из обобщающих показателей социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами является удовлетворенность сотрудников своей работой. Удовлетворенность работой характеризует положительное восприятие персоналом и уровня оплаты труда, и содержания работы, и организации труда, и морально-психологического климата. Если большинство работников удовлетворены работой, то это означает, что в организации положительно решаются вопросы эргономики, управления социально-трудовыми отношениями. Работники, удовлетворенные работой, лучше мотивированы и достигают более высоких результатов. Совершенствование технологии и организации труда, направленное на повышение удовлетворенности персонала работой, обеспечивает высокое качество трудовой жизни. По результатам опроса персонала аудитор выявляет уровень удовлетворенности персонала работой, а следовательно – и социальной ответственности работодателя к своему персоналу.
Успех в решении социальных проблем и повышении качества трудовой жизни персонала организации предполагает обеспечение высокой
экономической эффективности, анализу которой в процессе проведения
социального аудита уделяется соответствующее внимание.
Решение социальных вопросов в организации непосредственно связано с экономическими результатами, достижение которых зависит от
эффективности управления персоналом. Оценка экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами предприятия
предусматривает измерение результатов и затрат, связанных с реализацией программ кадровой деятельности, и сопоставление их с базовыми и
плановыми показателями организации, показателями деятельности других компаний. К показателям, определяющим экономическую эффективность системы управления человеческим ресурсами в организации
относятся следующие:
• Показатель, характеризующий результаты деятельности организации, на один рубль выплаченной заработной платы;
• Показатель, характеризующий результаты деятельности организации, на один рубль затрат на содержание персонала.
• Уровень производительности труда в организации.
• Динамика изменения уровня производительности труда
• Выполнение плана роста производительности труда
• Соотношение уровня производительности труда в компании со
среднеотраслевым показателем.
• Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы в организации.
Наряду с анализом экономических показателей эффективности,
оценке подлежат показатели, оказывающие косвенное влияние на результаты работы персонала, к которым относятся следующие:
• Текучесть кадров
• Абсентеизм – количество самовольных невыходов на работу,
• Коэффициент постоянства кадров за анализируемый период – отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности,
•Потери рабочего времени из-за неудовлетворительной системы
управления персоналом
•Целодневные и внутрисменные потери рабочего времени из-за неудовлетворительного состояния дисциплины труда
•Быстрота и эффективность реакций на адресуемые службы управления персоналом запросы.
•Отношение результатов деятельности организации к затратам на
содержание службы управления персоналом.
•Соответствие профессионально-квалификационного состава организации ее целям и ценностям.
Наряду с определением социальной и экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами, целесообразно оценивать неиспользованные резервы и отрицательные последствия нерациональных кадровых решений. Определение размеров упущенной выгоды в результате непрофессиональных управленческих кадровых решений позволит более полно оценить общую эффективность деятельности службы управления человеческими ресурсами.
Одним из резервов повышения эффективности производства является
снижение текучести кадров до ее естественного для данной компании
уровня, который, как правило, определяется в пределах 3-5 процентов.
Превышение естественного уровня текучести кадров почти всегда
является результатом серьезных недостатков в управлении персоналом,
хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики
производства (отраслевая принадлежность, технология производства,
трудоемкость работ, большой объем сезонных работ, уровень и принципы корпоративной культуры и др.).
Чтобы сократить имеющиеся потери и оптимизировать уровень текучести кадров, важно выявить ее причины. Это легко сделать, проведя
опрос увольняющихся по собственному желанию работников, задав им
вопрос: по какой причине Вы увольняетесь с работы? Типичными ответами являются:
- низкая зарплата;
- неудовлетворительные условия труда;
- отсутствие перспектив роста;
- неудовлетворительная морально-психологическая обстановка в
коллективе;
- несложившиеся отношения с руководством;
- неудобный график работы;
- неудобное расположение работы;
- другое.
При выявлении причин важно собрать сведения среди увольняющихся по их половозрастному и профессионально-квалификационному составу. Располагая данными о причинах текучести кадров, целесообразно
провести анкетирование персонала компании, чтобы определить, насколько реально существуют проблемы, явившиеся причиной увольнения некоторых сотрудников.
Выявление реально существующих причин увольнения работников
по собственному желанию позволяет сформулировать вопросы для исследования позиции менеджмента относительно определения путей
снижения текучести кадров.
По результатам данного исследования аудитор получает исходные
данные для разработки мероприятий по оптимизации текучести кадров,
которые могут включать в себя следующие направления:
- эргономические (совершенствование организации рабочего места,
улучшение условий труда, сокращение монотонного и малоквалифицированного труда, совершенствование приемов и методов труда и др.);
- организационно-экономические (совершенствование процедур отбора персонала, аттестации и оценки деловых качеств, оплаты труда и
стимулирования, повышения квалификации и развития персонала и др.);
- социально-психологические (формирование корпоративной этики,
совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в
коллективе, системы морального поощрения и др.).
На завершающем этапе разработки программы оптимизации уровня
текучести кадров проводится сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь от высокой текучести. В зависимости от результатов этого сравнительного анализа принимается решение либо о реализации мероприятий, либо о разработке других вариантов совершенствования системы управления человеческими ресурсами.
По результатам аудита социальной и экономической эффективности
деятельности службы управления человеческими ресурсами выявляются
существующие проблемы и намечаются пути их решения.
Таким образом, результаты аудита системы управления человеческими ресурсами позволяют получить объективную оценку уровня социальной ответственности бизнеса, его привлекательности для инвесторов,
эффективности использования персонала, и соответственно обеспечения
конкурентоспособности как организации, так и ее работников.
Вопросы для самопроверки
1. Каковы критерии социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами?
2. Каковы критерии экономической эффективности системы
управления человеческими ресурсами?
3. Как рассчитать коэффициенты текучести, абсентеизма, постоянства кадров?
4. Каковы причины текучести кадров и пути ее снижения?
5. Как рассчитать влияние изменения продолжительности рабочего дня и числа рабочих дней в году соответственно на дневную
и годовую выработку?
6. Как рассчитать общий экономический эффект от реализации
программ кадровой политики?