— Потому, что мастер этого участка старался не допустить простоя, — говорит Боб.
— Правильно. Ведь если бы он простаивал, кто-нибудь вроде вас непременно намылил бы ему шею, — говорю я.
— Да, а если бы я не намылил, вы намылили бы мне, — произносит Боб.
— Согласен. Но даже при том, что этот участок все время занят работой, это не помогает нам приблизиться к цели, — говорю я.
— Ну, не скажите…
— Не помогает, Боб! Вот смотрите, — я указываю ему на заготовки для NCX-10. — Эти детали нам нужны сейчас, а не завтра. Те детали, которые они делали до сих пор, нам могут не понадобиться еще недели или даже месяцы — а может, и никогда не понадобятся. Таким образом, продолжая вытачивать детали, не имеющие отношения к «узким местам», Отто фактически мешает нам выполнить заказ и заработать деньги.
— Но он же не знал! — вступается за Отто Боб.
— Именно. Он не делал различий между важной партией деталей и второстепенной, — говорю я. — А почему?
— Ему никто не сказал.
— Пока вы не пришли, — говорю я. — Но вы же не можете быть одновременно повсюду, и подобная ситуация будет повторяться снова и снова. Как же нам довести до каждого на заводе, какие детали наиболее важны?
— Нужна какая-то система, — отвечает Боб.
— Отлично, — говорю я. — Давайте этим и займемся, чтобы не наступать каждый раз на одни и те же грабли. И прежде чем мы что-либо предпримем, нужно еще раз удостовериться, что на обоих «узких участках» люди работают над самыми приоритетными заказами.
Боб перебрасывается несколькими фразами с Отто, чтобы убедиться, что тот понял, что нужно делать, и мы вдвоем отправляемся на «узкие участки».
После инспекции мы возвращаемся в мой кабинет. По лицу Боба я вижу, что он все еще озабочен случившимся.
|
|
— Что не так? Кажется, я вас не совсем убедил, — говорю я.
— Эл, какой толк в том, если мы будем раз за разом заставлять людей прерывать работу и переналаживать станки на детали для «узких мест»? — спрашивает он.
— Мы должны любой ценой избегать простоев на этих участках, — говорю я.
— Но какова будет эффективность работы остальных девяносто восьми процентов рабочих центров в подобной ситуации?
— Боб, не надо сейчас об этом думать. Просто обеспечивайте работой «узкие места». Я убежден, что так будет правильно. А вы нет?
— Может, это и правильно, — отвечает он, — но для этого мне приходится нарушать все существующие правила.
— Значит, правила таковы, что их нужно нарушить, — говорю я. — Может быть, они изначально были плохими. Вы же знаете, что нам постоянно приходилось прерывать процессы для отгрузки срочных заказов. Разница между тогда и теперь в том, что сейчас мы заранее намереваемся сделать это, а не подчиняемся просто внешнему давлению. Мы должны верить в то, что делаем.
Боб кивает в знак согласия. Но я знаю, что он поверит только железным доводам. Я и сам, наверное, такой же, если быть откровенным.
Проходит несколько дней, прежде чем нам удается разработать систему, решающую эту проблему. И вот в восемь часов утра в пятницу, когда начинает работу первая смена, я сижу в заводской столовой, наблюдая за входящими рабочими. Рядом со мной сидит Боб Донован.
Наученный опытом, я решил, что чем большее число людей будет знать о наших «узких местах» и их важности, тем лучше. Сейчас мы проведем пятнадцатиминутное собрание со всеми работниками завода — и мастерами, и простыми рабочими. Потом мы точно так же поставим в известность рабочих второй смены, а поздно вечером я подъеду, чтобы побеседовать с третьей сменой. Когда все рабочие первой смены в сборе, я встаю и говорю:
|
|
— Все вы знаете, что наш завод в последнее время переживает трудности. Но вы, может быть, не знаете, что нам по силам изменить это положение. Вас собрали здесь, чтобы ознакомить с новой системой, которая начинает действовать с сегодняшнего дня… системой, которая, как мы надеемся, сделает наш завод более продуктивным, таким, каким он был в прошлом. Сейчас я вкратце расскажу вам предысторию создания этой системы, а потом Боб Донован объяснит, как она работает.
Стремление ограничить выступление четвертью часа не позволяет нам слишком вдаваться в подробности. Но, используя аналогию с песочными часами, я кратко объясняю собравшимся суть «узких мест» и важность того, чтобы отдавать приоритет тем деталям, которые в технологической цепочке проходят термообработку и обработку на станке с ЧПУ. Поскольку времени у меня мало, за другими подробностями я отсылаю слушателей к новому бюллетеню, который заменит старую заводскую многотиражку и где будут публиковаться новости об успехах завода.
Затем я передаю микрофон Доновану, и он объясняет рабочим, как мы собираемся расставлять приоритеты, чтобы все знали, что нужно делать и в какой последовательности.
— К концу сегодняшнего дня вся незавершенная продукция будет помечаться пронумерованными ярлычками, — говорит он, держа перед собой несколько образцов. — Ярлычки будут двух цветов — красные и зеленые. Красный ярлык означает, что данная партия имеет высший приоритет. Такими ярлыками будут помечаться все детали, которые должны пройти через «узкие участки». Когда на ваше рабочее место поступает партия деталей с красными ярлыками, вы должны сразу начинать работать с ней.
|
|
Далее Боб разъясняет, что означает «сразу». Если работник занят другим делом, он может заканчивать начатую работу, если это займет не более получаса. Во всяком случае, с учетом времени переналадки, работа над деталями, помеченными красными ярлыками, должна начаться не более чем через час после их поступления.
— Если детали поступают тогда, когда вы находитесь в процессе наладки, немедленно прервите наладку и готовьте станок к работе с деталями, помеченными красными ярлыками. Закончив работу с ними, вы можете вернуться к тому, что делали раньше. Второй цвет — зеленый. Когда у вас есть выбор между деталями с красными и зелеными ярлыками, вы должны сначала обрабатывать детали с красными ярлыками. Кстати, подавляющее большинство деталей будет иметь зеленые ярлыки. Но вам следует приступать к работе с ними, если только на очереди нет деталей с красными ярлыками. С приоритетом цветов разобрались. Но что делать, если у вас несколько партий с ярлыками одного цвета? На каждом ярлыке есть номер. Вы должны отдавать предпочтение партии с меньшим номером.
Донован разъясняет еще некоторые моменты, отвечает на пару вопросов и передает слово мне.
— Это собрание было моей идеей, — говорю я. — Я решил оторвать вас на пятнадцать минут от работы главным образом потому, что хотел, чтобы все услышали это сообщение одновременно и, я надеюсь, лучше разобрались в происходящем. Но еще одна причина заключается в том, что мы с вами уже слишком давно не слышали хороших слов о нашем заводе. То, о чем вы узнали сегодня, — это начало изменений к лучшему. Но еще только самое начало. Будущее нашего завода и безопасность ваших рабочих мест будут обеспечены лишь в том случае, если завод в самое ближайшее время начнет приносить прибыль. Самое лучшее, что вы можете сделать в этом направлении, — сотрудничать с администрацией. Действуя сообща, мы сможем добиться того, чтобы и наш завод в целом заработал.
Позже в тот же день в моем кабинете звонит телефон.
— Привет, это О'Доннел. Я насчет ваших новых правил в отношении обеденных перерывов. Дерзайте, мы не будем возражать.
Я сообщаю эту новость Доновану. Такими вот небольшими победами заканчивается неделя.
В субботу, в 19:29, я подъезжаю на своем вымытом, начищенном «бьюике» к дому Барнетов. Беру с заднего сиденья букет цветов и ступаю на тротуар. В 19:30 звоню в дверь.
Джулия сама открывает.
— Хорошо выглядишь, — говорит она.
— Ты тоже.
Она действительно хорошо выглядит.
Проходит несколько минут неловких разговоров с родителями. Мистер Барнет спрашивает, как у меня дела на заводе. Я говорю, что, похоже, дело налаживается, и упоминаю о новой системе приоритетов, о том, как она поможет в преодолении «узких мест». Тесть и теща смотрят на меня выпучив глаза.
— Пойдем? — спрашивает Джулия. Я полушутя говорю ее матери:
— Не волнуйтесь, я доставлю ее домой к десяти.
— Хорошо, — говорит миссис Барнет. — Мы будем ждать.
22
— Что-то получается, — сообщает Ральф.
— И неплохо, — говорит Стейси.
— Неплохо? Гораздо лучше, чем неплохо! — восклицает Боб.
— Значит, мы действуем правильно, — говорит Стейси.
— Да, но этого недостаточно, — бормочу я.
Прошла неделя. Мы стоим вокруг экрана монитора в конференц-зале. Ральф только что распечатал список просроченных заказов, отгруженных за минувшие дни.
— Разве недостаточно? По крайней мере, прогресс налицо, — говорит Стейси. — За неделю отгружено двенадцать заказов. Для нашего завода это совсем неплохо. Причем все это были давнишние заказы.
— Кстати, к настоящему времени самая большая просрочка составляет лишь сорок четыре дня, — говорит Ральф. — Если помните, неделю назад эта цифра была пятьдесят восемь.
— Отлично! — восклицает Донован.
Я отхожу от компьютера и сажусь за стол.
Энтузиазм моих сотрудников в чем-то оправдан. Новая система маркирования всех партий деталей согласно приоритету оказалась довольно успешной. «Узкие места» получают заготовки своевременно. Более того, перед ними растут горы запасов. После прохождения «узких мест» детали с красными ярлыками быстрее поступают на сборочный конвейер. Мы создали для них своего рода «экспресс-линию» через весь завод.
Разместив контролеров из ОТК перед «узкими участками», мы обнаружили, что примерно пять процентов деталей, поступающих на станок NCX-10 для обработки, и около семи процентов деталей, поступающих на участок термообработки, не отвечают стандартам качества. Если такая доля брака сохранится и в будущем, мы сэкономим немало продуктивного времени.
Свой эффект имели и новые правила, касающиеся времени, когда рабочим, занятым на «узких участках», надлежит делать перерывы на отдых и обед. Мы, правда, не считали, сколько сэкономили на этом, потому что не знаем, сколько теряли раньше. Но ясно, что это правильная политика. И все-таки мне сообщают, что станок NCX-10 время от времени простаивает, и это происходит не из-за перерывов в работе. Доновану еще предстоит разобраться в этом.
Сочетание всех этих мер позволило нам выполнить наиболее просроченные заказы и несколько увеличить продуктивность производства. Но я знаю, что мы продвигаемся вперед все еще недостаточно быстро. Несколько недель назад мы ползли; сейчас мы идем, а надо бы бежать трусцой.
Я поднимаю глаза на менеджеров и вижу, что все они смотрят на меня.
— Послушайте… я знаю, мы сделали большой шаг в правильном направлении, — говорю я. — Но нам нужно ускорить процесс. Это хорошо, что за минувшую неделю мы отправили двенадцать заказов. Но у нас все еще остаются долги. Их уже не так много, согласен, но все равно нам нужно поднажать. У нас вообще не должно быть просроченных заказов.
Все отходят от компьютера и рассаживаются за столом. Боб Донован начинает говорить, какие усовершенствования они предлагают внести в то, что было сделано.
Я отвечаю:
— Боб, все это прекрасно, но на самом деле это мелочи. Как нам все-таки перейти к выполнению остальных рекомендаций, предложенных Ионой?
Боб отводит взгляд.
— Мы думаем, — бормочет он.
— Я хочу, чтобы предложения по разгрузке «узких участков» были готовы к совещанию в среду.
Боб кивает, но ничего не отвечает.
— Сделаете? — спрашиваю я.
— Чего бы то ни стоило, — обещает он.
В тот же день в своем кабинете я провожу совещание с Элроем Ленгстоном, начальником заводского отдела технического контроля, и Барбарой Пенн, которая занимается работой с кадрами. Барбара издает новый заводской бюллетень, где разъясняются причины тех перемен, которые происходят на заводе. На прошлой неделе мы распространили первый выпуск бюллетеня. Теперь я свел ее с Ленгстоном, чтобы они поработали над новой задачей.
После того как детали проходят «узкие места», внешне они зачастую неотличимы от тех, которые туда еще только поступают. Лишь опытный глаз способен найти различия.
И тут возникает проблема: как сделать так, чтобы рабочий мог легко отличить детали, уже прошедшие через «узкое место», и обращался с ними максимально бережно, чтобы как можно большее число их в целости и сохранности дошло до сборки и стало частью качественных изделий.
— Красные ярлычки у нас уже есть, — говорит Барбара. — Они свидетельствуют о том, что деталь в технологической цепи проходит через «узкое место». И теперь нам нужен простой способ указать людям на те детали, которые требуют особо бережного обращения, которые для нас на вес золота.
— Сравнение подходящее, — соглашаюсь я.
— А что, если нам просто наклеивать на красный ярлык еще кусочек желтой ленты, когда деталь проходит «узкий участок», — предлагает Барбара. — Это будет свидетельствовать о том, что с этой деталью нужно обращаться так, словно она из золота. Следует довести до сведения каждого, что означает желтая метка. Для этого можно развесить плакаты на досках объявлений, поручить мастерам напоминать об этом своим рабочим, может быть, даже транспарант повесить, чтобы все видели.
— Ну что ж, если наклеивание ленточек не замедлит работу «узких мест» — пожалуйста, — соглашаюсь я.
— Я уверен, что мы найдем способ не снижать темп, — уверяет Рой.
— Хорошо, — говорю я. — Но я хочу, чтобы это не осталось лишь шумной агитационной акцией.
— Понятно, — кивает Рой. — В настоящий момент мы систематически выявляем источники проблем с качеством на «узких участках» и в последующих операциях. Разобравшись с причинами, мы разработаем конкретные меры по повышению качества работы и устранению брака. Затем мы проведем учебу среди рабочих, чтобы они могли освоить новые, усовершенствованные методы работы. Это, конечно, потребует некоторого времени. А пока мы настаиваем на том, чтобы существующие процедуры обработки деталей, прошедших через «узкие места», подвергались двойной проверке.
Мы обсуждаем эти вопросы еще несколько минут, но, по существу, я согласен с внесенными предложениями. Я прошу Барбару и Роя реализовать намеченное как можно быстрее и информировать меня о результатах.
Когда мы встаем, собираясь попрощаться, я говорю:
— Кстати, Рой, я ожидал, что и Боб Донован примет участие в нашем совещании.
— Его сейчас трудно поймать, — отвечает Рой. — Но я перескажу ему наш разговор.
В этот момент звонит телефон. Одной рукой я снимаю трубку, другой машу на прощанье Рою и Барбаре, уже стоящим в дверях.
— Привет, это Донован.
— Поздно сказываться больным, — говорю я. — Вы знаете, что только что пропустили совещание?
Это его не смущает.
— Эл, мне нужно вам кое-что показать! — говорит он. — Есть время прогуляться?
— Наверное, есть. А что?
— Ну… Скажу, когда придете, — отвечает Боб. — Встретимся на разгрузочной площадке.
Я спускаюсь на разгрузочную площадку и вижу там Боба. Он машет мне рукой — как будто его можно не заметить! На разгрузке стоит грузовик с плоской платформой, посреди которой на салазках располагается некий огромный объект. Он закрыт серым брезентом, а внизу стянут веревками.
Когда я подхожу к Бобу, кран снимает эту штуковину с грузовика. Боб прикладывает руки рупором ко рту.
— Полегче там, — кричит он, видя, как болтается на тросе эта громадина.
Кран медленно переносит груз в глубь цеха и мягко опускает его на бетонный пол. Рабочие отцепляют стропы. Боб велит развязать веревки, стягивающие брезент.
— Еще минуту, и все будет готово, — говорит он мне.
Я терпеливо жду, но Боб не может удержаться, чтобы не помочь рабочим. Вот веревки развязаны, и Боб торжественно срывает брезент.
— Та-та-та-та! — произносит он, жестом предлагая мне полюбоваться на самый древний станок, какой я когда-либо видел.
— Что это такое? — спрашиваю я.
— Это «Змегма», — говорит он.
Он берет кусок ветоши и вытирает пятна смазки.
— Такие больше не делают, — сообщает он.
— Рад слышать это, — бурчу я.
— Эл, — говорит Боб, — «Змегма» — это как раз тот станок, который нам нужен!
— Может быть, в 1942 году это было произведением искусства, — с сомнением говорю я, — но зачем он нам теперь?
— Ну… я согласен, что с NCX-10 он в сравнение не идет. Но если поставить этого красавца вот здесь, — говорит Боб, похлопывая «Змегму» по железному боку, — а один из «скрумайстеров» вон там, — он показывает рукой через проход, — да использовать еще вон тот станок в углу, вместе они будут делать то же, что умеет делать NCX-10.
Я смотрю на перечисленные станки. Все они старые и стоят у нас без дела. «Змегму» я осматриваю внимательнее.
— Это, наверное, один из тех станков, которые вы продали, чтобы освободить место для запасов? — спрашиваю я.
— Точно, — отвечает Боб.
— Это же практически антиквариат, — говорю я, указывая на остальные станки. — Вы уверены, что они обеспечат нужное качество?
— Они не автоматические, а людям свойственно ошибаться. Так что погрешностей будет, конечно, больше, — говорит Боб. — Но что делать? Нам ведь нужны дополнительные мощности, а это самый быстрый способ получить их.
Я улыбаюсь.
— Он мне все больше нравится. Где вы его раскопали?
— Сегодня утром я позвонил приятелю, который работает на нашем заводе в Саут-Энде. Он сказал, что у них еще есть парочка таких штуковин и что он не против, если я один из них заберу. Я взял с собой паренька из числа ремонтников-наладчиков, и мы поехали посмотреть.
— И во что это нам обошлось? — спрашиваю я.
— В стоимость аренды грузовика, чтобы привезти этот станок сюда, — говорит Боб. — Мой приятель в Саут-Энде сказал, чтобы мы его просто забрали, и все. Он спишет его как металлолом. Со всей бумажной волокитой оформлять продажу было бы дороже.
— А он хоть работает?
— Там работал, — отвечает Боб. — Сейчас проверим.
Парень из отдела техобслуживания подключает силовой кабель к ближайшей розетке. Боб нажимает кнопку включения. Первую секунду ничего не происходит. Потом мы слышим доносящийся из недр древней машины постепенно усиливающийся рокот. Вентилятор выдувает откуда-то изнутри клубы пыли. Боб поворачивается ко мне с ухмылкой на широком лице.
— Как часы, — говорит он.
23
Дождь стучит в окна моего кабинета. На улице серо и туманно. Середина недели, середина дня. Передо мной лежит раскрытый «Бюллетень продуктивности», выпускаемый Хилтоном Смитом. Я нашел его в сегодняшней почте, но пока не смог осилить даже первый абзац. Забывшись, я смотрю на дождь и размышляю о своих отношениях с женой.
Мы с Джулией неплохо провели время в ту субботу, когда устроили себе «свидание». Ничего экзотического, правда, не было. Сходили в кино, потом где-то перекусили, а по дороге домой проехали через парк. Все было очень скромно и целомудренно. Но именно это нам обоим и нужно было. Мне необходимо было просто расслабиться рядом с ней. Признаюсь, что у меня поначалу возникло впечатление, что мы ведем себя как застенчивые школьники. Но потом я понял, что в этом и была вся прелесть. Когда я отвез ее обратно к родителям, было уже два часа ночи. Мы стояли у двери и обнимались, пока старик не включил свет на крыльце.
После того вечера мы продолжали встречаться. Пару раз на прошлой неделе я заезжал к ней с работы. Один раз договорились сходить в ресторан и встретились на полдороге. Утром я еле заставлял себя пойти на работу, но не жаловался. Нам было хорошо вместе.
По какому-то молчаливому согласию никто из нас и словом не обмолвился ни о разводе, ни о нашей семейной жизни вообще. Эта тема всплыла лишь однажды, когда мы заговорили о детях и решили, что, когда школьный год закончится, они должны жить с Джулией и ее родными. Тогда я попытался вытянуть из жены еще что-нибудь, но старая тяга к спорам чуть было не взяла свое, и я поспешил оставить эту тему ради сохранения мира.
Мы находимся в каком-то странном состоянии неопределенности. Примерно то же было, когда мы присматривались друг к другу перед тем, как пожениться. Только теперь каждый из нас довольно хорошо знает другого. Буря немного поутихла, но она еще даст о себе знать.
Осторожный стук в дверь выводит меня из раздумий. В щели приоткрывшей двери я вижу Фрэн.
— Тед Спенсер пришел, — сообщает она. — Ему надо с вами о чем-то поговорить.
— О чем?
Фрэн входит и закрывает за собой дверь. Подойдя ко мне, она шепчет:
— Точно не знаю, но ходят слухи, что примерно час назад у него был шумный спор с Ральфом Накамурой.
— Ах вот как, — говорю я. — Спасибо, что предупредили, и пригласите его ко мне.
Тед Спенсер входит очень злой. Я спрашиваю его, как дела на участке термообработки.
Вместо ответа он говорит:
— Эл, уберите этого компьютерщика с моей шеи!
— Вы имеете в виду Ральфа? А что случилось?
— Он пытается превратить меня в клерка или кого-то в этом роде, — отвечает Тед. — Он ходит повсюду и задает свои дурацкие вопросы. Сейчас он хочет, чтобы я вел учет всего, что делается на участке.
— Какого рода учет? — спрашиваю я.
— Не знаю… Он хочет, чтобы я фиксировал все: что закладывается в печи, когда закладывается, когда извлекается, сколько времени проходит между процессами, — говорит Тед. — А у меня и так дел по горло, чтобы еще этой чепухой заниматься. Кроме печей я отвечаю еще за три рабочих центра.
— А зачем ему этот учет? — спрашиваю я.
— Откуда я знаю? Я думаю, что Ральфу просто нравятся игры с цифрами. Если у него есть на это время — пожалуйста. Но пусть он занимается этим у себя. А мне нужно думать о продуктивности моего участка.
Желая покончить с этим, я киваю:
— Я понял вас и разберусь.
— Вы заставите его убраться?
— Я с вами свяжусь, Тед.
После его ухода я прошу Фрэн вызвать ко мне Ральфа Накамуру. В этой истории меня смущает то, что Ральфа никак не назовешь человеком вздорным. Как он мог так вывести из себя Теда?
— Вы хотели меня видеть? — спрашивает Ральф, появляясь в дверях.
— Да, входите, садитесь, — говорю я ему.
Он садится перед моим столом.
— Теперь расскажите, чем вы так прогневили Теда Спенсера, — прошу я.
Ральф закатывает глаза и говорит:
— Я всего лишь хотел, чтобы он вел точный учет того, сколько времени каждая партия деталей обрабатывается в печах. Я думал, это очень простая просьба.
— А что побудило вас обратиться к нему с таким предложением?
— Две причины, — отвечает он. — Одна из них состоит в том, что наши данные, касающиеся термообработки, очень неточные. А если верить вам, это чрезвычайно важная для завода операция. Раз так, мне кажется, мы обязаны иметь надежную статистику на этот счет.
— А почему вы думаете, что имеющиеся данные неточны? — спрашиваю я.
— Потому, что, когда я узнал, сколько заказов мы отгрузили на прошлой неделе, меня что-то смутило. Несколькими днями ранее я прикидывал, сколько заказов мы способны сделать за неделю, на основании количества деталей, проходящих через «узкие места». Согласно моим расчетам, мы должны были сделать не двенадцать заказов, а восемнадцать или даже двадцать. Мои расчеты настолько разошлись с реальностью, что я решил, что где-то допустил серьезную ошибку. Я все перепроверил и не нашел никаких погрешностей. Потом я увидел, что моя оценка выработки NCX-10 вполне согласуется с реальными цифрами. А вот по термообработке различия получились огромные.
— И вы решили, что ошибка должна быть в базе данных, — говорю я.
— Да, — подтверждает Ральф. — Поэтому я пошел к Спенсеру. А там… гм…
— А что там?
— Когда я начал задавать вопросы, Спенсер словно воды в рот набрал. А потом я спросил, когда будет закончена обработка тех деталей, которые в тот момент находились в печи. Я полагал, что рассчитаю непосредственное время обработки сам — просто чтобы проверить, насколько мы близки к нормативам. Он сказал, что детали можно будет извлекать примерно в 15:00. Я ушел и вернулся в три. Никого рядом не было. Я подождал минут десять, потом пошел искать Теда. Когда я нашел его, он сказал, что операторы заняты в другом месте и что они разгрузят печи несколько позже. Я тогда не придал этому особого значения. Потом около половины шестого, уже собираясь домой, я решил все-таки зайти и спросить, во сколько достали детали. Но детали были по-прежнему там — те же самые детали.
— Через два с половиной часа после того, как их можно было доставать, они еще не были выгружены? — переспрашиваю я.
— Именно так, — говорит Ральф. — Я разыскал Сэмми, мастера второй смены, и спросил, что происходит. Он сказал, что ему пока не до того и что они займутся этим позже. Еще он сказал, что с деталями ничего не случится, если они еще полежат в печи. При мне он выключил горелки, но утром я узнал, что детали были извлечены только в восемь вечера. Я не собирался выискивать проблемы. Я всего лишь думал, что если мы будем иметь реальные цифры продолжительности термообработки, то сможем использовать их для более надежных прогнозов. Я опросил нескольких рабочих, и они сказали, что подобные задержки на том участке — обычное явление.
— Ну и ну, — бормочу я. — Ральф, я хочу, чтобы вы провели там все необходимые наблюдения и измерения. Насчет Теда не беспокойтесь. И то же самое проделайте с NCX-10.
— Я бы не прочь, — говорит он. — Но это нелегкая работа. Поэтому-то я и хотел, чтобы ее выполняли Тед и его люди.
Я говорю:
— Ладно, я позабочусь об этом. И… да, спасибо вам большое.
— Всегда рад, — отвечает он.
— Кстати, а какова была вторая причина? — спрашиваю я. — Вы сказали, что их было две.
— Наверное, это несущественно.
— И все-таки скажите, — прошу я.
— Я, честно говоря, не знаю, возможно ли это, — говорит Ральф, — но мне пришло в голову, что мы могли бы найти способ использовать «узкие места» для предсказания того, когда будет отгружен заказ.
Я задумываюсь о такой возможности.
— Звучит заманчиво, — говорю я ему. — Дайте мне знать, что у вас получится.
У Боба Донована уши пылают огнем, когда я заканчиваю пересказ того, что обнаружил Ральф на участке термообработки. Меня эта история очень расстроила. Боб сидит в кресле, а я хожу взад-вперед перед ним.
Но когда я замолкаю, Боб говорит мне:
— Эл, дело в том, что этим парням совершенно нечего делать, пока детали греются в печи. Загружаешь детали, закрываешь дверцы и сиди шесть, или восемь, или сколько там надо часов. Что им еще делать?
— Меня не волнует, что они делают между загрузкой и выгрузкой деталей, — говорю я. — Мы успели бы обработать еще почти партию деталей за те пять часов, которые пришлось ждать, пока они закончат другую работу и займутся выгрузкой-загрузкой.
— Хорошо, — отвечает Боб. — Давайте так: мы даем людям другую работу, пока детали греются, но как только время подходит, мы обязательно отзываем их и…
— Нет, так не пойдет, — говорю я. — На такой сознательности пару дней продержаться можно, а потом все опять вернется к привычному ходу вещей. Я хочу, чтобы люди, обслуживающие печи, находились поблизости, готовые к загрузке и выгрузке двадцать четыре часа в сутки и семь дней в неделю. И туда нужно назначить мастеров, которые будут головой отвечать за то, что происходит. А Теду Спенсеру скажите, что если при следующей нашей встрече он не будет знать, что делается на его участке, то вылетит отсюда вверх тормашками.
— Обязательно передам, — произносит Боб. — Но вы понимаете, что речь идет о безделье двух, может, даже трех работников каждой смены?
— Всего-то? А вы помните, сколько стоит потерянное время работы «узкого места»?
— Хорошо, убедили, — говорит Боб. — То, что Ральф обнаружил на участке термообработки, очень похоже на то, что я узнал сам, проверяя слухи о простоях NCX-10.
— И что там происходит?
Боб говорит, что NCX-10 действительно простаивает по полчаса и даже больше. Но проблема не в обеденных перерывах. Если станок настраивается и подходит время обеда, наладчики работу не бросают. Если наладка долгая, они подменяют друг друга — один идет есть, а второй продолжает работу. Так что с обедами вопросов нет. Но бывает так, что станок останавливается, закончив очередную партию деталей, и к нему никто не подходит, чтобы перенастроить, минут двадцать, тридцать, сорок. Причина: наладчики заняты другими станками.
— Тогда все, что я говорил про участок термообработки, относится и к NCX-10, — говорю я Бобу. — Пусть оператор и помощник постоянно дежурят у станка. Когда он останавливается, они должны немедленно приступить к работе.
— Я-то не против, — отвечает Боб. — Но вы же знаете, как это будет выглядеть на бумаге. Получится, что мы резко увеличиваем долю живого труда при работе с деталями, проходящими термообработку и обработку на NCX-10.
Я сажусь за стол.
— Давайте не все сразу, — прошу я.
На следующее утро Боб приходит на совещание со своими рекомендациями. Их суть выражается в четырех предлагаемых мероприятиях. Первые два связаны с тем, о чем мы с Бобом говорили накануне — привязать оператора и его помощника к NCX-10 и стационарно разместить мастера и двух рабочих на участке термообработки. Эти перемены касаются всех трех смен. Другие два предложения связаны с уменьшением нагрузки на «узкие участки». Боб рассчитал, что если каждый из трех старых станков — «Змегма» и два других — будет работать хотя бы одну смену в день, это позволит увеличить производство деталей, которые изготавливаются на станке NCX-10, на восемнадцать процентов. И наконец, часть деталей, которые дожидаются очереди на термообработку, для ускорения процесса можно будет отправлять для термообработки на одну бирингтонскую фирму.