Я демонстрирую им законченный график работы, который выглядит так:
— Я хочу, чтобы Пит примерно в такой же форме вел точный учет того, сколько каждый час будет выпускаться деталей, — говорю я. — Фред пусть фиксирует выработку робота. И помните: никаких приписок и искажений. Мне нужны реальные цифры. Договорились?
— Хорошо, никаких проблем, — обещает Фред.
— Кстати, вы действительно верите, что мы сможем сегодня отгрузить сто узлов? — спрашиваю я.
— Дело за Питом, — отвечает Боб. — Если он справится, то почему бы нет?
— Вот что я вам скажу, — говорю я Бобу. — Спорим на десятку, что не получится?
— Вы серьезно? — удивляется Боб.
— Еще как.
— Согласен, — говорит Боб.
Пока все обедают, я звоню Хилтону Смиту. Хилтон тоже обедает, но я оставляю для него сообщение. Я говорю его секретарше, что узлы будут доставлены завтра. Это самое большее, что мы можем сделать, если только он не захочет оплатить специальную доставку. (Зная его радение за снижение себестоимости, я уверен, что Хилтон на это не пойдет).
Сделав звонок, я сажусь и думаю о своей семейной жизни. От Джулии по-прежнему нет новостей. Я волнуюсь за нее и злюсь, но что я могу сделать? Не патрулировать же улицы в ее поисках. Она может быть где угодно. Мне нужно просто проявить терпение. Со временем она даст о себе знать. Или ее адвокат. А пока мне надо позаботиться о детях.
Фрэн входит с очередной телефонограммой.
— Мне это передала другая секретарша, когда я вернулась с обеда. Пока вы разговаривали, вам был звонок от Дэвида Рого. Это ваш сын?
— Да, а что за проблема?
— Он беспокоится, что не сможет попасть домой из школы. Ваша жена в отъезде?
— Да, уехала на несколько дней, — отвечаю я. — Фрэн, вот у вас тоже двое детей… Как вам удается совмещать работу и уход за ними?
|
|
Она смеется:
— Это нелегко. Хотя, с другой стороны, я не столько работаю, сколько вы. На вашем месте я обратилась бы к кому-нибудь за помощью, пока ваша жена не вернется.
Когда она выходит, я снова снимаю трубку:
— Алло, мама? Это Алекс.
— Новостей от Джулии нет? — спрашивает она.
— Нет, — говорю я. — Послушай, мама, ты не откажешься пожить у нас, пока Джулия не вернется?
В два часа я потихоньку сбегаю, чтобы перевезти мать к себе домой до возвращения детей из школы. Когда я приезжаю к ней, она ждет меня в дверях с двумя чемоданами и четырьмя картонными коробками, в которые упакована половина содержимого ее кухни.
— Мама, у нас дома тоже есть кастрюли и сковородки, — говорю я.
— Они не такие, как мои, — возражает она.
Мы все загружаем в машину, потом, приехав ко мне, выгружаем. Мать остается ждать детей из школы, а я поскорей возвращаюсь на завод.
Примерно в четыре часа, к концу работы первой смены, я спускаюсь в офис Боба Донована, чтобы узнать, как продвигается дело с заказом Смита. Боб ждет меня.
— Здравствуйте, здравствуйте! — весело говорит он, когда я открываю дверь и вхожу. — Как приятно, что вы заглянули.
— Чему вы так радуетесь? — спрашиваю я.
— Я всегда радуюсь, когда люди, которые должны мне деньги, оказываются рядом, — говорит Боб.
— Что такое? — спрашиваю я. — С какой это стати я должен вам деньги?
Боб вытягивает руку и делает характерный жест пальцами.
— Давайте-давайте! Только не говорите, что забыли о нашем пари. Десять баксов, помните? Я только что разговаривал с Питом — его люди вот-вот закончат сотню деталей. Так что робот должен без проблем выполнить весь заказ для завода Смита.
|
|
— Вот как? Что ж, если это правда, я не прочь и проиграть, — отвечаю я ему.
— Так вы признаете свое поражение?
— Никоим образом. Пока все сто узлов не будут погружены на пятичасовой грузовик.
— Как хотите, — говорит Боб.
— Давайте лучше пойдем посмотрим, как там обстоят дела на самом деле, — предлагаю я.
Мы идем в офис Пита мимо робота, который озаряет все вокруг искрами сварки. С другой стороны подходят двое рабочих. Они тоже останавливаются возле робота и смеются, выкрикивая:
— Мы сделали этого робота!
— Наверное, они с участка Пита, — предполагает Боб.
Мы улыбаемся, проходя мимо них. Конечно, никого они не «сделали», но какая разница. Пусть порадуются. Мы с Бобом продолжаем путь в офис Пита — небольшую железную будку посреди станков.
— Привет, — говорит Пит, когда мы входим. — Мы все-таки сделали для вас эту работу.
— Хорошо, Пит. Но вы должны были вести почасовой учет, — напоминаю я.
— А, да. Только куда я его засунул? — Он роется в бумагах на столе, не переставая говорить. — Видели бы вы моих ребят сегодня! Они шевелились как следует. Я им не переставая внушал, как важно выполнить этот заказ именно сегодня, и они действительно постарались. Вы же знаете, как это бывает. К концу смены темп обычно снижается. Но сегодня — другое дело. Они очень гордились собой, когда все сделали.
— Да, мы заметили, — говорит Боб.
Пит кладет перед нами бумажку с учетом выработки по часам.
Мы читаем:
|
|
— Значит, за первый час вы сделали только девятнадцать деталей, — констатирую я.
— Да, пока раскачались, да еще один из рабочих опоздал с обеда, — говорит Пит. — Но ровно в час мы отправили девятнадцать готовых деталей, чтобы робот мог начать.
— В течение второго часа вы опять недовыполнили норму на четыре штуки, — говорит Боб.
— Ну и что? Зато смотрите, как мы работали потом, — говорит Пит. — За третий час мы перекрыли норму на три детали. А когда я увидел, что мы все еще отстаем от графика, то обошел каждого и сказал, как важно успеть сделать сто этих штуковин до конца смены.
— И каждый стал работать еще быстрее?
— Ну да, — говорит Пит. — И мы сумели компенсировать медленное начало.
— Да, за последний час сделаны тридцать две детали, — говорит Боб. — Что скажете, Эл?
— Пойдем посмотрим теперь, как дела у робота, предлагаю я.
В пять минут шестого робот все еще варит узлы. Донован нервно ходит кругами. Появляется Фред.
— Может, грузовик подождет? — спрашивает Боб.
— Я просил водителя, но он не может ждать. Ему еще надо сделать несколько остановок, и если он будет нас дожидаться, то всюду опоздает, — говорит Фред.
Боб поворачивается к машине:
— Что такое с этим дурацким роботом? Он же получил все необходимые детали.
Я хлопаю Боба по плечу.
— Вот, смотрите, — говорю я ему.
Я показываю таблицу, где Фред фиксировал почасовую выработку робота. Затем я достаю из нагрудного кармана такую же таблицу, полученную от Пита, и подгибаю ее снизу, чтобы мы могли сложить две таблицы в одну. Вместе они выглядят так:
рис. 0195_2
— Видите, — говорю я Бобу, — за первый час люди Пита сделали девятнадцать деталей. Робот мог бы обработать двадцать пять узлов, но ему доставили меньше — он и сделал меньше. Таким образом, производительность робота за первый час составила те же девятнадцать штук.
— То же получилось и на втором часу, — говорит Фред. — Пит выпустил двадцать одну деталь, и робот смог сделать столько же узлов.
— Каждый раз, когда Пит отставал от графика, то же происходило и с роботом, — говорю я. — Но вот когда Пит выдал двадцать восемь деталей, робот смог сделать только двадцать пять. Значит, когда поступила последняя партия из тридцати двух деталей, у робота оставались еще три неготовых узла из предыдущей партии. Поэтому он не смог сразу начать работу с последней партией.
— Да, теперь понятно, — говорит Боб.
— Смотрите, — замечает Фред. — Самое большое отставание у Пита за все время было десять деталей. Забавно, что именно столько узлов мы не успели сделать в срок.
— Это и есть следствие того математического принципа, о котором я толковал сегодня утром, — говорю я. — Максимальное отклонение предшествующей операции становится начальным значением для последующей.
Боб тянется в карман за бумажником.
— Да, пожалуй, это я должен вам десять баксов, — говорит он.
— Знаете что, — отвечаю я. — Лучше отдайте эти деньги Питу, чтобы он мог угостить своих работяг кофе или еще чем-нибудь, — это небольшая благодарность за сегодняшний ударный труд.
— Да, это хорошая идея, — соглашается Боб. — Жалко только, что отгрузить сегодня не удалось. Надеюсь, это не навлечет на нас больших бед.
— Сейчас нам некогда волноваться об этом, — говорю я. — Мы получили немалую пользу, научившись кое-чему. Но скажу вам еще одну вещь: нам стоит разобраться с существующей здесь системой поощрения.
— То есть?
— Не понимаете? Ведь это неважно, что Пит и его ребята сделали сто деталей сегодня, — заказ-то остался не выполнен, — говорю я. — Но они считают себя героями. Мы тоже считали их таковыми, а это неправильно.
18
Вечером, когда я возвращаюсь домой, дети встречают меня в дверях. Сзади стоит мать, из кухни валит пар. Я предполагаю, что это готовится ужин и что у матери все под контролем. Лицо Шерон прямо сияет.
— Угадай что! — восклицает она.
— Сдаюсь.
— Мама звонила, — говорит Шерон.
— Правда?!
Я смотрю на свою мать. Та качает головой.
— Дейви снял трубку, — говорит она. — Я с ней не разговаривала.
Я снова поворачиваюсь к Шерон:
— И что мама сказала?
— Она сказала, что любит Дейви и меня, — отвечает Шерон.
— И еще она сказала, что пока не может приехать, но что нам не нужно беспокоиться, — добавляет Дейв.
— Она сказала, когда вернется? — спрашиваю я.
— Я спросил, — говорит Дейви. — Но она сказала, что пока не знает.
— А ты узнал номер, чтобы я мог ей позвонить?
Сын стоит потупившись.
— Дейвид! Я же просил тебя узнать номер, если мама позвонит!
— Я спросил, — мямлит он, — но… она не захотела мне сказать.
— А-а.
— Прости, пап.
— Все в порядке, Дейв. Спасибо, что попытался.
— А почему бы нам не сесть поужинать? — задорно произносит мать.
На этот раз ужин не проходит в молчании. Моя мать все время говорит, изо всех сил стараясь развеселить нас. Она рассказывает истории о Великой депрессии и о том, как нам повезло, что у нас есть хотя бы еда.
Во вторник утром, объединив усилия, мы с матерью вовремя отправляем детей в школу, и мне удается не опоздать на работу. В 8:30 Боб, Стейси, Лу и Ральф уже сидят в моем кабинете, и мы обсуждаем вчерашний опыт. Я замечаю, что сегодня они уже куда более внимательны. Вероятно, потому, что воочию увидели доказательство того, как идея прижилась у нас на заводе.
— Сочетание зависимости и флуктуаций — вот с чем нам приходится ежедневно иметь дело, — говорю я им. — Я думаю, именно этим объясняется, почему мы опаздываем со многими заказами.
Лу и Ральф изучают две таблицы, составленные нами вчера.
— А что было бы, если бы на второй операции работал не робот, а живые люди? — спрашивает Лу.
— Был бы еще один набор флуктуаций, который еще более усложнил бы картину, — говорю я. — Не забывайте, что здесь мы имели дело только с двумя операциями. Можете себе представить, что получается, когда мы имеем зависимую последовательность десяти или пятнадцати операций, у каждой из которых свой набор флуктуаций, — и это для изготовления одной только детали. А некоторые наши изделия состоят из сотен деталей.
Стейси озабоченно спрашивает:
— Как же можно в принципе управлять этим процессом?
— Это вопрос на миллиард долларов, — отвечаю я. — Как можно контролировать пятьдесят тысяч — а может, и пятьдесят миллионов — кто знает? — переменных, вовлеченных в производственный процесс?
— Нам пришлось бы купить новейший суперкомпьютер, только чтобы отслеживать их, — отвечает Ральф.
Я возражаю:
— Новый компьютер нас не спасет. Обработка данных сама по себе контроля нам не даст.
— Может, увеличить нормативное время реализации? — спрашивает Боб.
— Вы действительно думаете, что увеличение времени на реализацию позволило бы нам успеть выполнить вчерашний заказ для завода Хилтона Смита? — спрашиваю я его. — Как давно мы знали об этом заказе?
Боб ходит взад-вперед.
— Я не спорю. Я только говорю, что у нас был бы какой-то резерв времени, чтобы компенсировать задержки.
Тут вмешивается Стейси:
— Увеличение времени реализации приводит к росту запасов, Боб. А это противоречит цели.
— Ладно, я знаю, — говорит Боб. — Я же не спорю. Я упомянул об этом только по той причине, что хочу знать, что нам со всем этим делать.
Все поворачиваются ко мне.
— Ясно одно, — говорю я. — Мы должны изменить свой взгляд на производственные мощности. Мы не можем измерять производительность того или иного ресурса в изоляции от других. Ведь его истинная мощность зависит от относительного положения в цепи других ресурсов. А попытки уравнять мощности со спросом для минимизации расходов — вот это нас и губит. Мы не должны даже предпринимать подобных попыток.
— Но так делают все, — произносит Боб.
— Да, делают. Или утверждают, что делают. Как мы теперь видим, все это глупости, — говорю я.
— Как выживают другие предприятия? — спрашивает Лу.
Я отвечаю, что для меня это тоже загадка. Но я подозреваю, что когда в результате усилий добросовестно заблуждающихся инженеров и менеджеров завод приближается к состоянию баланса, критическая ситуация вынуждает предприятие очень быстро разбалансироваться за счет перемещения работников, сверхурочной работы, отзыва людей из неоплачиваемых отпусков. Инстинкт самосохранения берет верх над ложными убеждениями.
— Хорошо, но вопрос остается — что нам все-таки делать? — спрашивает Боб. — Нанимать людей без разрешения филиала мы не можем. Против сверхурочных есть твердая политика компании.
— Может, пора звонить Ионе? — предлагает Стейси.
— Наверное, вы правы, — соглашаюсь я.
Фрэн требуется полчаса, чтобы выяснить, в какую часть света занесло Иону сегодня, и еще час проходит, прежде чем у Ионы появляется возможность подойти к телефону и поговорить со мной. Как только он снимает трубку, я прошу другую секретаршу собрать всех менеджеров в моем кабинете, чтобы они могли поучаствовать в разговоре по громкой связи. Я рассказываю Ионе о своем походе со скаутами, где я открыл для себя смысл его последних намеков и выяснил значение двух названных им феноменов применительно к нашему заводу.
— Теперь мы знаем, — говорю я ему, — что не нужно пытаться «прочесывать» каждый отдельный участок. Нужно стремиться оптимизировать систему в целом. Ресурсы не должны иметь одинаковую производи тельность. У тех, что стоят в конце цепочки, она должна быть больше, чем у начальных, — иногда намного больше. Я прав?
— Можете на деньги спорить, — отвечает Иона.
— Хорошо. Рад, что хоть в чем-то мы разобрались, — говорю я. — Я позвонил только по той причине, что теперь мне нужно знать, куда двигаться дальше, отталкиваясь от этого.
— В качестве следующего шага, Алекс, — говорит Иона, — вам нужно научиться различать на своем заводе два типа ресурсов. Один тип я называю «узким местом», или «бутылочным горлом». Ну а другой можно назвать попросту «избыточным ресурсом».
Я шепчу, чтобы кто-нибудь записывал.
— «Узкое место», — продолжает Иона, — это любой ресурс, производительность которого равна или меньше возлагаемого на него спроса. Соответственно ресурсы второго типа имеют производительность, превышающую спрос. Понятно?
— Понятно, — отвечаю я.
— Разобравшись с двумя типами ресурсов, — продолжает Иона, — вы определите, насколько значимы они для вашей работы.
— Но, Иона, — спрашивает Стейси, — в чем проявляется рыночный спрос? Ведь должно быть какое-то соотношение между спросом и мощностями.
— Да, но, как вы уже знаете, вам не нужно приводить мощности в соответствие со спросом, — говорит Иона. — Вам нужно, чтобы рыночному спросу соответствовал поток продукции, проходящий через производственные этапы. Это на самом деле является первым из девяти правил, выражающих соотношения между «узкими местами» и остальными ресурсами и требования к управлению производством. Повторю его еще раз: балансируйте поток, а не мощности.
Стейси все равно не удовлетворена. Она говорит:
— Я не совсем понимаю, где «узкие места» выходят в поле зрения, где различие между ними и остальными ресурсами начинает проявляться и требует внимания?
— Позвольте мне спросить вас, — отвечает вопросом на вопрос Иона. — Какой из двух типов ресурсов предопределяет эффективную производительность завода?
— Должно быть, «узкие места», — говорит Стейси.
— Верно, — поддерживаю я. — Они как тот мальчик, который всех задерживал в походе, — Герби. У него была наименьшая производительность, и именно он определял скорость нашего отряда.
— Так где вы должны поддерживать равновесие? — спрашивает Иона.
— А, понимаю, — говорит Стейси. — Идея в том, чтобы сделать поток продукции в «узком месте» равным рыночному спросу.
— В сущности, да, — соглашается Иона. — На самом деле поток должен быть чуть меньше спроса.
— Почему? — удивляется Лу.
— Потому, что, если вы поддерживаете его равным спросу, а спрос уменьшится, вы потеряете деньги, — говорит Иона. — Но это уже тонкости. А если говорить фундаментально, то да, поток в «узком месте» должен быть равен спросу.
Боб Донован вклинивается в разговор.
— Извините меня, но я полагал, что «узкие места» — вещь плохая, — говорит он. — От них нужно по возможности избавляться, верно?
— Нет, «узкие места» необязательно плохи или хороши, — отвечает Иона. — Они просто существуют. И я предлагаю вам там, где они есть, использовать их как средство контроля за потоком продукции через систему на рынок.
Я мысленно соглашаюсь со словами Ионы, вспоминая, как сам использовал Герби в качестве средства управления поведением отряда во время похода.
— А теперь мне нужно бежать, — говорит Иона, — потому что я выбрался поговорить с вами только в перерыве во время презентации, и перерыв заканчивается.
— Иона, прежде чем вы уйдете, скажите… — вклиниваюсь я.
— Да?
— Каким должен быть наш следующий шаг?
— Прежде всего ответьте, у вас на заводе есть «узкие места»?
— Мы не знаем, — говорю я.
— Вот это и есть ваш следующий шаг. Вы должны выяснить этот вопрос, потому что он кардинально меняет всю вашу систему управления ресурсами.
— А как их искать, эти «узкие места»? — спрашивает Стейси.
— Это очень просто, но объяснять у меня нет времени. Попробуйте сами разобраться.
Я говорю:
— Хорошо, мы попробуем, но…
— Всем привет, — говорит Иона. — Звоните, когда узнаете, есть ли у вас «узкие места».
В телефоне слышится щелчок, затем — неясный гул.
— Ну… и что теперь? — спрашивает Лу.
— Будем рассматривать все имеющиеся у нас ресурсы и сравнивать их мощности с требованиями рынка, — говорю я. — Если найдем ресурс, производительность которого меньше спроса, это и будет «узкое место».
— И что нам делать, если найдем? — спрашивает Стейси.
— Думаю, примерно то же, что я делал во время похода, — отвечаю я. — Переместим ресурсы так, чтобы «узкое звено» оказалось в начале производственной цепи.
— У меня вопрос, — говорит Лу. — Что будет, если мощность наименее производительного из наших ресурсов окажется больше рыночного спроса?
— Значит, наша бутылка без горла, — шучу я.
— Но остаются какие-то пределы, — говорит Стейси. — У бутылки есть стенки. Просто они шире, чем рыночный спрос.
— И если так действительно получится? — настаивает Лу.
— Тогда не знаю, — отвечаю я. — Но не будем загадывать — может, «узкие места» все-таки есть.
— Итак, все на поиски «Герби», — говорит Ральф. — Если он существует.
— Да, и поскорее, пока мы не заговорили друг друга до смерти, — добавляет Боб.
Несколькими днями позже я вхожу в конференц-зал и всюду вижу бумаги. Большой стол завален компьютерными распечатками и папками. В углу установлен монитор, рядом с ним без устали работает принтер, из которого без конца лезет бумага. Мусорные корзины переполнены. Как и пепельницы. Повсюду кофейные чашки, пустые пакетики из-под сахара и сливок, салфетки, обертки от конфет и печенья и прочий мусор.
Вот во что мы превратили наш штаб, занимаясь поисками «Герби». Мы его еще пока не нашли. И начинаем уставать.
За дальним концом большого стола сидит Ральф Накамура. Он сам, его программисты и база данных, которой он ведает, занимают важное место в поисках.
Войдя, я вижу, что Ральф чем-то недоволен. Он нервно приглаживает редеющие волосы.
— Так быть не должно, — говорит он Стейси и Бобу. Тут он замечает меня. — А, вы вовремя. Знаете, что мы только что сделали?
— Нашли «Герби»? — спрашиваю я.
— Нет. Мы только что потратили два с половиной часа машинного времени на расчет запроса по станкам, которые не существуют.
— Зачем? — интересуюсь я.
Ральф начинает говорить что-то бессвязное. Боб останавливает его:
— Подождите минутку. Дайте я объясню. Дело в том, что они наткнулись на несколько технологических маршрутов, где упоминаются старые фрезерные станки, которыми мы давным-давно не пользуемся…
— Мы не только не пользуемся ими, — вмешивается Ральф. — Выяснилось, что они уже больше года назад проданы.
— Все в цеху знают, что этих станков больше нет, так что никаких проблем не возникало, — говорит Боб.
Вот такая работа. Мы пытаемся вычислять спрос по каждому ресурсу, каждой единице оборудования, имеющейся на заводе. Иона сказал, что «узкое место» — это любой ресурс, производительность которого равна рыночному спросу или меньше его. Чтобы выяснить, есть ли у нас такое «узкое звено», мы пришли к выводу, что сначала нам нужно узнать общий рыночный спрос на продукты, выходящие за стены нашего предприятия. А затем следует определить, какую долю времени каждый ресурс должен работать на удовлетворение данного спроса. Если число доступных для производства часов (за вычетом времени на техническое обслуживание, на обеды и прочие перерывы для людей, работающих на этом оборудовании, и т. д.) равно или меньше требуемого числа часов, мы будем знать, что нашли «Герби».
Чтобы получить представление об общем рыночном спросе, нам просто нужно было сопоставить данные, которыми располагаем — невыполненных заказах, и добавить к ним прогноз на новые продукты и запчасти. Это дало полную номенклатуру работы завода, включая то, что мы «поставляем» другим заводам и филиалам компании.
Сделав это, мы рассчитываем часы, которые должен вложить в производство каждый рабочий центр. Рабочий центр — это группа одинаковых ресурсов. Например, рабочий центр составляют десять сварщиков, обладающих примерно одинаковой квалификацией. Другой рабочий центр образуют, скажем, четыре одинаковых станка. Четыре станочника, которые их настраивают и на них работают, — еще один рабочий центр, и т. д.
Разделив необходимую продолжительность работы каждого рабочего центра на число единиц ресурса (количество людей, станков) в нем, мы получаем некий стандарт необходимого объема работы по каждому ресурсу, то есть эталон, который можем в дальнейшем использовать как основу для сравнения.
Вчера, например, мы выяснили, что спрос на работу литьевых формовочных машин составляет 260 часов в месяц — столько этим станкам нужно для изготовления всех необходимых деталей. Допустимое время работы на этих машинах составляет примерно 280 часов в месяц. Это значит, что по этим машинам у нас есть даже резервы.
Но чем глубже мы вникаем в это, тем больше замечаем, что точность собираемых нами данных далека от идеальной. Мы обнаруживаем материалы, не соответствующие технологическим процессам, технологические процессы, которые давно не применяются или для которых уже нет машин, и т. д.
— Проблема в том, — говорит Стейси, — что многие свежие данные попросту остались не востребованы и утратились в спешке, в которой нам приходилось работать.
— Да уж, учитывая изменения производственных процессов, массовые перемещения людей и все остальное, что в последнее время у нас творится, чертовски трудно за чем бы то ни было уследить, — соглашается Боб.
Ральф качает головой:
— Для сверки всех данных и их обновления могут потребоваться месяцы!
— Если не годы, — бормочет Боб.
Я сажусь и на секунду закрываю глаза. Когда я наконец их открываю, то вижу, что все смотрят на меня.
— Ясно, что столько времени у нас нет, — говорю я. — У нас остается лишь десять недель, чтобы предпринять что-то, прежде чем Пич даст свисток. Я знаю, что мы на правильном пути, но в самом начале. Нам нужно принять тот факт, что точных сведений у нас нет и не будет.
— Тогда я должен напомнить вам старый программистский афоризм, — произносит Ральф. — Мусор введешь — мусор выйдет.
— Минуточку, — говорю я. — Возможно, мы чересчур методичны. Поиск по базе данных — не единственный способ найти нужный ответ. Может быть, существует более быстрый способ выявить «узкое место» или хотя бы кандидатов на это звание? В походе мне было ясно, кто идет медленнее других. Может, у кого-либо из вас есть какие-то догадки насчет того, что на нашем заводе может играть роль Герби?
— Но ведь мы даже не знаем, есть ли у нас такой «Герби», — говорит Стейси.
Боб сидит, задумавшись. Его рот полуоткрыт, словно он собирается что-то сказать. Наконец он произносит: Слушайте, я работаю на этом заводе больше двадцати лет. Я думаю, что знаю, откуда идут проблемы. Я постараюсь составить список тех участков производства, где может быть дефицит мощностей. По крайней мере, это сузит круг поисков и сэкономит время.
Стейси поворачивается к нему.
— Знаете, вы подсказали мне идею, — говорит она. — Я спрошу у диспетчеров. Они наверняка могут сказать, каких деталей чаще всего не хватает и в каких цехах они их обычно ищут.
— И что это даст? — спрашивает Ральф.
— Детали, которых чаще всего не хватает, — это наверняка те самые детали, которые проходят через «узкое место», — отвечает Стейси. — И в том цеху, где диспетчеры ищут эти детали, мы наверняка найдем нашего неуловимого «Герби».
Я выпрямляюсь в кресле:
— Да, это разумно.
Я встаю и начинаю ходить по кабинету.
— Я скажу вам, о чем сам сейчас думал, — говорю я. — В походе можно было выявить наиболее медлительных мальчиков по разрывам в колонне. Чем медленнее мальчик шел, тем большее расстояние отделяло его от идущего перед ним. А бреши эти в моей модели соответствуют запасам.
Боб, Ральф и Стейси удивленно смотрят на меня.
— Не улавливаете? — спрашиваю я. — Если «Герби» у нас есть, перед ним наверняка скопилась масса незавершенных деталей.
— Да, но огромные запасы у нас тут повсюду, — отвечает Боб.
— Значит, надо найти самую большую кучу, — говорю я.
— Правильно! — восклицает Стейси. — Это будет еще один верный признак.
— А вы что думаете, Ральф? — спрашиваю я.
— Думаю, попробовать стоит, — соглашается он. — Когда нам удастся сузить круг поисков до хотя бы трех-четырех рабочих центров, потом будет нетрудно сверить наши находки с заложенными в базу данными — для надежности.
Боб смотрит на Ральфа и шутливо произносит:
— Да, мы только что видели, какая тут надежность.
Но Ральф принимает замечание всерьез и несколько смущается.
— Что ж, мне приходится работать с тем, что есть, — отвечает он. — Что я могу сделать?
— Ладно, — говорю я. — Главное, что у нас появились новые методы, которые стоит попробовать. Давайте не будем тратить время на сетования по поводу недостоверных сведений. Приступим к работе.
Подогреваемые энергией новых идей, мы принимаемся за работу, и поиски движутся очень быстро… так быстро, что, когда мы обнаруживаем то, что искали, у меня возникает чувство, будто я на полном ходу врезался в стену.
— Вот он. Привет, «Герби», — говорит Боб.
Мы стоим перед станком NCX-10.
— Вы уверены, что это и есть горлышко нашей бутылки? — спрашиваю я.
— Вот доказательства, — отвечает Боб, указывая на громоздящиеся рядом полуфабрикаты, дожидающиеся неделями, согласно отчету, составленному Ральфом и Стейси и изученному нами примерно час назад.
— Мы разговаривали с диспетчерами, — говорит Боб. — Они утверждают, что деталей от этой машины всегда приходится ждать. То же говорят и начальники участков. А начальник этого участка приобрел себе затычки для ушей, чтобы не слышать бесконечные претензии.
— Но ведь этот станок считается одним из самых продуктивных, — удивляюсь я.
— Так и есть, — говорит Боб. — Он производит эти дефицитные детали, о которых идет речь, с наибольшей скоростью и по наименьшей себестоимости.
— Почему же он «узкое место»?
— Потому что он у нас один такой, — говорит Боб.
— Да, я знаю.
— Видите ли, этот станок у нас всего два года. Пока его не было, то, что может делать он, делали для нас другие станки. Но он один может выполнять операции, для которых раньше приходилось использовать три разных станка.
Далее Боб рассказывает мне, как они изготавливали нужные детали на трех разных типах станков. В одном из типичных примеров время обработки составляло что-то около двух минут на первом станке, потом восемь минут на втором и четыре минуты на третьем — всего четырнадцать минут на одну деталь. А станок NCX-10 способен выполнить все три операции всего за десять минут.