Лу отрывается от таблиц и смотрит на меня.
— Эл, я не знаю, что вы пытаетесь доказать, — говорит он. — Но если вы хотите рассказать широкой публике историю о том, как роботы спасают завод благодаря росту продаж, опереться вам не на что. Факты свидетельствуют скорее об обратном.
— Именно этого я и боялся, — с горечью в голосе произношу я.
— Что вы имеете в виду? — спрашивает Лу.
— Я объясню вам чуть позже. Давайте пока посмотрим состояние запасов, в том числе незавершенного производства. Я хочу узнать, что происходит с деталями, которые изготавливают роботы.
Лу опять поднимает руки.
— Нет, тут я вам помочь не могу, — говорит он. — У меня нет данных по конкретным деталям.
— Ладно, — говорю я. — Привлечем к этому Стейси.
Стейси Ротазеник занимается на заводе материальным снабжением. Лу звонит ей и срывает с какого-то совещания.
Стейси недавно перевалило за 40. Это высокая, стройная, подвижная женщина. У нее черные с проседью волосы. Она всегда одевается в строгий жакет и юбку; я никогда не видел ее в блузке с какими-нибудь кружевами или лентами. Я почти ничего не знаю о ее личной жизни. Стейси носит кольцо, но о своем муже никогда не упоминала. Она вообще редко говорит о своей жизни вне завода. Зато я знаю, как усердно она работает.
Когда Стейси приходит, я спрашиваю ее о незавершенном производстве, касающемся тех деталей, которые изготавливают роботы.
— Вы хотите знать точные цифры? — спрашивает она.
— Нет, скорее тенденции, — отвечаю я.
— Тогда я, не глядя в бумаги, могу вам сказать, что запасы этих частей выросли, — говорит Стейси.
— И давно они растут?
— Нет, это началось прошлым летом, где-то в конце третьего квартала. И я в этом не виновата, хотя все норовят обвинить именно меня. Я борюсь с этим явлением.
|
|
— Что вы имеете в виду?
— Помните — или вас тогда еще здесь не было? — с самого начала обнаружилось, что в нормальном режиме работы роботы в сварочном цеху работали с эффективностью около тридцати процентов. И с остальными положение было не лучше. И пошло-поехало.
Я смотрю на Лу.
— Но должны же мы были что-то предпринять? — начинает оправдываться тот. — Фрост бы мне голову оторвал, если бы я не сообщил. Они же совершенно новые и такие дорогие. Они ни за что не окупились бы в запланированные сроки, если бы мы держали их на тридцатипроцентной эффективности.
— Хорошо, мы к этому еще вернемся. — Я поворачиваюсь к Стейси. — И что вы сделали?
— А что я могла сделать? — отвечает она. — Мне пришлось больше материалов отпускать в цеха с роботами, чтобы загрузить их работой и тем самым повысить эффективность. Но с тех пор у нас каждый месяц растет переизбыток этих деталей.
— Но важно то, что эффективность повысилась, вставляет Лу, стараясь внести в разговор нотку оптимизма. — И в этом нас никто не может обвинить.
— Я уже в этом не уверен, — говорю я. — Стейси, а почему переизбыток накапливается? Как получается, что эти детали не идут в дело?
— Ну, во многих случаях у нас попросту нет достаточного количества заказов, чтобы использовать все детали, — отвечает она. — А в других случаях, когда заказов достаточно, не хватает других нужных деталей.
— Но почему так получается?
— Об этом лучше спросить Боба Донована, — говорит Стейси.
— Лу, вызовите Боба, — прошу я.
|
|
Боб вносит в кабинет свой пивной живот, облаченный в белую рубашку с масляным пятном, и начинает безостановочно говорить о проблеме с поломкой автоматических испытательных машин.
— Боб, — говорю я ему, — пока забудьте об этом.
— Что-то еще не так? — озабоченно спрашивает он.
— Да. Мы только что говорили о нашей местной знаменитости, роботах.
Боб смотрит по сторонам, гадая, я полагаю, о том, что именно мы говорили.
— А что вас беспокоит? — спрашивает он. — Они сейчас работают весьма неплохо.
— Мы в этом не уверены, — отвечаю я. — Вот Стейси утверждает, что роботы выпускают избыточное число деталей, для которых при сборке в отдельных случаях недостает других комплектующих.
— Не то чтобы мы не в состоянии выпускать достаточное количество комплектующих, — говорит Боб. — Просто бывает так, что их не хватает именно тогда, когда они нужны. Иногда это относится даже к деталям, выпускаемым роботами. Скажем, у нас гора деталей CD-50, которые лежат месяцами, дожидаясь блоков управления. Потом мы получаем блоки управления, но не хватает чего-то еще. Наконец у нас есть все, мы выполняем заказ и отгружаем его. А дальше происходит следующее. Для чего-то еще понадобились CD-50, а они уже закончились. Лежат без движения тонны CD-45 или CD-80, а вот CD-50 нет. Приходится ждать. А к тому времени, когда поступают CD-50, заканчиваются блоки управления.
— И так далее, и так далее, и так далее, — говорит Стейси.
— Но, Стейси, вы же сказали, что роботы производят слишком много деталей, под которые нет заказов, — говорю я. — Получается, мы изготавливаем никому не нужные детали.
|
|
— Мне все говорят, что когда-нибудь они пригодятся, — отвечает Стейси. — На самом деле это все игры. Когда эффективность начинает падать, все ориентируются на прогноз. Если прогноз эффективности не оправдается, хлопот не оберешься. Поэтому и работаем в запас, лишь бы станки не простаивали. Вот какая ситуация. У нас запасов чуть ли не на год, а сбывать некуда. При чем здесь мы? На то есть отдел маркетинга.
— Я знаю, Стейси, знаю, — говорю я ей. — Я не виню ни вас, ни кого бы то ни было другого. Я просто пытаюсь разобраться.
Я встаю и начинаю ходить по кабинету.
— Значит, итог таков: чтобы увеличить загрузку роботов, мы отпускаем больше материалов, — говорю я.
— Отчего растут запасы, — продолжает Стейси.
— И увеличиваются наши расходы, — добавляю я.
— Но ведь себестоимость деталей снижается, — не соглашается Лу.
— Так ли это? — спрашиваю я. — А как насчет дополнительных расходов на складирование? Это тоже операционные расходы. И если они растут, как себестоимость может снижаться?
— Но ведь здесь важен объем, — произносит Лу.
— Точно, — говорю я. — Объем продаж — вот что имеет значение. А когда мы изготавливаем детали, из которых нельзя собрать и продать конечный продукт, потому что не хватает других комплектующих или потому что нет заказов, мы лишь увеличиваем издержки.
— Эл, — говорит Боб. — Вы что, пытаетесь доказать нам, что все наши проблемы из-за роботов?
Я снова сажусь.
— Дело в том, что мы работаем, забывая про свою цель.
Лу прищуривается:
— Цель? Вы имеете в виду месячные задания?
Я оглядываю собравшихся:
— Думаю, я должен вам кое-что объяснить.
10
Полтора часа спустя мы сидим в конференц-зале, который я выбрал потому, что здесь есть доска. На ней я нарисовал схему цели и написал определения трех показателей.
Все молчат. Наконец Лу спрашивает:
— А где вы взяли эти определения?
— Мне дал их мой бывший преподаватель физики.
— Кто? — удивляется Боб.
— Ваш бывший учитель физики? — изумленно переспрашивает Лу.
— Да, а что? — спрашиваю я.
— Как его зовут? — задает вопрос Боб.
— Его зовут Иона. Он из Израиля.
Боб говорит:
— Мне хочется понять, как в определение выработки попало слово «продажа»? Мы занимаемся производством. С продажами мы никак не связаны — это дело службы маркетинга.
Я пожимаю плечами. Что я скажу? Я сам задал тот же вопрос по телефону. Иона ответил, что эти определения точны, но что сказать Бобу, я не знаю. Я поворачиваюсь к окну. И там я вижу то, о чем мне следовало вспомнить раньше.
— Идите сюда, — говорю я Бобу.
Он подходит. Одну руку я кладу ему на плечо, а другой указываю в окно.
— Что это за здания? — спрашиваю я.
— Склады, — отвечает он.
— Для чего?
— Для готовой продукции.
— Может ли компания оставаться в бизнесе, если все, что она производит, остается на складе?
— Понятно, — пристыженно произносит Боб. — Значит, мы должны продавать свою продукцию, чтобы зарабатывать деньги.
Лу по-прежнему смотрит на доску.
— Интересно, что каждое из этих определений содержит в себе слово «деньги», — говорит он. — Выработка — это поступление денег. Запасы — это деньги, находящиеся в системе. А операционные расходы — это деньги, которые мы должны платить, чтобы была возможна выработка. Один показатель касается поступления денег, второй относится к деньгам, застрявшим внутри, третий — к деньгам уходящим.
— Что ж, если вдуматься, сколько средств вложено в то, что мы имеем, становится очевидным, что запасы — это деньги, — говорит Стейси. — Но меня смущает другое. Я не понимаю, как он трактует ценность, добавляемую живым трудом.
— Я тоже об этом думал, — говорю я, — и могу лишь повторить то, что услышал от него.
— Что же?
— Он сказал, что добавленную стоимость лучше вообще не принимать в расчет. Он сказал, что в таком случае не будет путаницы, что считать инвестициями, а что издержками.
Молчание. Стейси и остальные напряженно вдумываются в то, что я сказал.
Затем Стейси произносит:
— Может быть, Иона потому предпочитает не относить живой труд людей к стоимости запасов, что мы на самом деле рабочее время не продаем. Мы его «покупаем» у наших служащих, в каком-то смысле, но не продаем это время клиенту, если только речь не идет о сфере обслуживания.
— Постойте-ка, — говорит Боб. — А если мы продаем продукт, разве мы не продаем время, инвестированное в этот продукт?
— Хорошо, но как быть с простоями? — говорю я.
Лу вмешивается, чтобы предложить компромисс:
— Насколько я понимаю, речь идет всего лишь об иной форме бухгалтерского учета. Всякое рабочее время — идет ли речь о времени, затрачиваемом на производство непосредственно или косвенно, о времени простоев или времени операций — Иона относит к операционным расходам. Оно все равно учитывается. Его способ позволяет упростить этот учет, и вам не приходится играть во многие игры.
Боб удивленно смотрит на меня:
— Какие такие игры? Мы, производственники, — честные труженики, и у нас нет времени для игр.
— Да, вы слишком заняты превращением времени простоя в производственное время одним росчерком пера, — говорит Лу.
— Или превращением производственного времени в новые залежи запасов, — вторит Стейси.
Они спорят примерно минуту. Я тем временем размышляю о том, что здесь может крыться нечто гораздо большее, чем желание упростить учет. Иона упомянул о путанице между инвестициями и расходами; может, и мы сейчас путаем что-то? Тут я слышу голос Стейси:
— Но как нам узнать стоимость конечного продукта? — спрашивает она.
— Стоимость продукта определяется в первую очередь рынком, — говорит Лу. — И чтобы корпорация что-то заработала, стоимость товара — и цена, устанавливаемая нами, — должна быть больше, чем сумма инвестиций в запасы и операционных расходов на единицу продаваемой продукции.
По лицу Боба я вижу, что он относится к моим словам с большим недоверием. Я спрашиваю, что его беспокоит.
— Это же безумие, — бурчит он.
— Почему? — спрашивает Лу.
— Это не сработает! — восклицает Боб. — Как можно измерить все, что составляет нашу огромную систему, тремя паршивыми показателями?
— Гм, — произносит Лу, задумчиво глядя на доску. — Назовите, что конкретно нельзя оценить одним из этих показателей.
— Инструменты, машины… — перечисляет Боб, загибая пальцы, — это здание, весь завод!
— Они учтены, — говорит Лу.
— Где? — спрашивает Боб.
Лу поворачивается к нему:
— То здесь, то там. Вот смотрите. Если у вас есть станок, его постепенный износ — это операционные затраты. А та часть инвестиций, которая еще остается в станке, является запасом, который может быть продан.
— Запасом? Я думал, что запасы — это готовые продукты, детали, полуфабрикаты и т. д., — говорит Боб. — В общем, то, что мы продаем.
Лу улыбается:
— Боб, весь завод является инвестицией, которая может быть продана за подходящую цену и при подходящих обстоятельствах.
И возможно, раньше, чем нам хочется, думаю я.
— Получается, что запасы и инвестиции — одно и то же, — говорит Стейси.
— А смазка для станков? — спрашивает Боб.
— Это относится к операционным затратам, — отвечаю я. — Ведь мы же не собираемся продавать это масло потребителям.
— А отходы производства, лом? — спрашивает он.
— Тоже операционный расход.
— Да? Но лом же мы продаем.
— Ладно, тогда подход такой же, как к станкам, — говорит Лу. — Деньги, которые мы теряем, относятся к затратам, а инвестиции, которые можно продать, — к запасам.
— Стоимость перевозки и складирования должна относиться к операционным расходам, верно? — спрашивает Стейси.
Мы с Лу киваем.
Потом я вспоминаю такие нематериальные факторы бизнеса, как знания — знания, получаемые от консультантов, знания, приобретаемые в ходе наших собственных исследований, — и прошу своих собеседников подумать, как их следует классифицировать.
Деньги, затрачиваемые на приобретение знаний, на какое-то время оказываются для нас камнем преткновения. Потом мы приходим к выводу, что все зависит попросту от того, на что используются знания. Если это знание, скажем, нового производственного процесса, нечто помогающее превращать запасы в выработку, деньги, затрачиваемые на такое знание, следует отнести к операционным расходам. Если же мы намерены продавать наши знания, например, в форме патента или технологической лицензии, это относится к запасам. Но если знания связаны с продуктом, производить который намеревается сама компания, то они сродни станку — это инвестиции, позволяющие делать деньги и уменьшающиеся в стоимости с течением времени. Эти инвестиции, опять же, могут быть проданы, в то время как их обесценивание относится к операционным издержкам.
— Я нашел кое-что, — говорит вдруг Боб. — Шофер Грэнби — вот что не измеряется показателями.
— Что-что?
— Ну, знаете, такой парень в черном костюме, который возит на лимузине Барта Грэнби.
— Он относится к операционным расходам, — говорит Лу.
— Черта с два! Только не говорите мне, что шофер Грэнби превращает запасы в выработку, — произносит Боб и оглядывается, словно ждет, что кто-то это действительно скажет. — Держу пари, он даже не подозревает о существовании запасов и выработки.
— К сожалению, как и многие из секретарей, — говорит Стейси.
Тут вмешиваюсь я:
— Совсем необязательно непосредственно прикладывать руки к производству, чтобы превращать запасы в выработку. Вот вы, Боб, каждый день на своем рабочем месте превращаете запасы в выработку. Но с точки зрения простых работяг может показаться, что вы праздно ходите по цехам и только усложняете всем жизнь.
— Да, меня никто не ценит, — ворчит Боб, — но вы так и не ответили мне, каким образом шофер укладывается в статью «операционные расходы».
— Ну, скажем, наличие шофера позволяет Грэнби не отвлекаться на дорогу и больше думать о будущем компании, налаживать связи с клиентами и т. д., разъезжая туда-сюда, — предполагаю я.
— Боб, почему бы вам не попросить мистера Грэнби отобедать с вами? — шутит Стейси.
— Это не так смешно, как может показаться, — отвечаю я. — Сегодня утром я узнал, что Грэнби хочет приехать сюда, чтобы сняться для телевидения на фоне наших роботов.
— Грэнби приезжает к нам на завод? — удивляется Боб.
— А если он приедет, можете быть уверены, вместе с ним притащатся Билл Пич и прочие, — говорит Стейси.
— Только этого нам не хватало, — бурчит Лу.
Стейси поворачивается к Бобу:
— Теперь вы понимаете, почему Эл задавал вопросы про роботов? Мы должны не ударить в грязь лицом перед Грэнби.
— А мы и не ударим, — отвечает Лу. — Эффективность у нас вполне приемлемая. Грэнби не будет стыдно сниматься с нашими роботами.
— Черт побери, — завожусь я. — Меня не заботят ни Грэнби, ни его съемки. К тому же я совершенно уверен, что телефильм здесь снимать все-таки не будут, но это неважно. Важно то, что все, в том числе и я сам до недавнего времени, думают, что роботы значительно увеличили продуктивность. А мы только что выяснили, что роботы отнюдь не продуктивны с точки зрения достижения цели. То, как мы их используем, делает их контрпродуктивными.
Все молчат.
Наконец Стейси осмеливается сказать:
— Хорошо, значит, мы как-то должны сделать роботов продуктивными с точки зрения приближения к цели.
— Мы должны еще много чего сделать, — отвечаю я. Затем обращаюсь к Стейси и Бобу: — Послушайте, я уже сказал об этом Лу и теперь, полагаю, должен сказать вам двоим. Все равно вы рано или поздно об этом услышите.
— О чем? — спрашивает Боб.
— Пич выдвинул ультиматум: нам дается три месяца, чтобы изменить к лучшему положение на заводе, в противном случае нас закрывают, — говорю я.
Некоторое время Боб и Стейси изумленно молчат. А потом вопросы начинают сыпаться один за другим. В течение нескольких минут я объясняю им все, что знаю, избегая только известной мне новости о судьбе филиала — не хочу сеять панику.
Наконец я говорю:
— Я знаю, вам может показаться, что времени мало. Его действительно немного. Но пока меня не вышвырнули отсюда, я сдаваться не собираюсь. Как вы решите — дело ваше, но если вы захотите отстраниться, лучше уходите сразу. Потому что в следующие три месяца мне понадобится вся помощь, какую вы в состоянии мне оказать. Если мы сумеем продемонстрировать хоть какой-то прогресс, я пойду к Пичу и заставлю его дать нам еще сколько-нибудь времени.
— Вы действительно думаете, что у нас есть шансы изменить ситуацию? — спрашивает Лу.
— Честно говоря, не знаю. Но, по крайней мере, мы уже начали разбираться, что делаем неправильно.
— Что еще мы могли бы сделать? — интересуется Боб.
— Почему бы, например, не перестать загружать ненужной работой роботов и не постараться сократить запасы? — предлагает Стейси.
— Я не против сокращения запасов, — говорит Боб, — но если мы будем меньше производить, эффективность снизится, и мы снова окажемся там, откуда начинали.
— Пич не даст нам второго шанса, если все, чего мы добьемся, это снижения эффективности, — говорит Лу. — Он хочет, чтобы эффективность росла, а не снижалась.
Я задумчиво ерошу пальцами волосы.
Тут Стейси говорит:
— Может, вам стоит опять позвонить этому Ионе? Похоже, он знает, что к чему.
— Да, надо послушать, что он скажет, — соглашается Лу.
— Да я же только сегодня ночью с ним разговаривал. И именно сегодня он мне все это продиктовал, — говорю я, показывая на написанные на доске определения. — Он сказал, что сам позвонит мне…
Я смотрю на их растерянные лица.
— Ладно, попробую еще раз, — говорю я и лезу в кейс за лондонским номером Ионы.
Я звоню с телефона в конференц-зале, и трое моих собеседников с надеждой смотрят на меня. Но Ионы нет на месте. Мне удается поговорить лишь с какой-то секретаршей.
— Да-да, мистер Рого, — говорит она. — Иона пытался дозвониться вам, но ваша секретарша сказала, что вы на совещании. Он хотел поговорить с вами до своего отлета из Лондона, но боюсь, что вы его уже не застанете.
— А куда он уехал? — спрашиваю я.
— Он отправился «Конкордом» в Нью-Йорк. Попробуйте перехватить его в отеле, — говорит секретарша.
Я записываю название отеля и благодарю ее. Затем по справочнику я нахожу нужный нью-йоркский номер и пробую дозвониться, надеясь суметь хотя бы оставить сообщение для Ионы.
— Алло? — слышу я сонный голос.
— Иона? Это Алекс Рого. Я разбудил вас?
— Ну конечно.
— О, простите меня, я не задержу вас надолго. Но вообще-то мне хотелось бы обстоятельно продолжить наш ночной разговор.
— Ночной? — переспрашивает он. — Ах, ну да, для вас он был «ночной».
— Может, мы могли бы договориться, что вы приедете на мой завод? Мы бы побеседовали, вы познакомились бы с моими сотрудниками?
— Видите ли, мой рабочий график в Америке жестко расписан на все три недели, а потом я собираюсь вернуться в Израиль, — отвечает Иона.
— Но вы же прекрасно понимаете, я не могу так долго ждать, — говорю я. — У меня большие проблемы, а времени мало. Теперь я понимаю, что вы говорили о роботах и продуктивности. Но мы — я и мои помощники — пока не знаем, каким должен быть наш следующий шаг, и… гм… может, если бы я объяснил вам кое-что…
— Алекс, я действительно хочу вам помочь, но я очень устал, мне нужно выспаться. У меня есть предложение: если ваши планы позволяют, почему бы нам не встретиться завтра утром в семь часов и не позавтракать в моем отеле.
— Завтра?
— Именно так. У нас будет примерно час времени на разговор. А иначе…
Я оглядываюсь на остальных; все с волнением смотрят на меня. Я прошу Алекса не вешать трубку.
— Он хочет, чтобы я завтра приехал к нему в Нью-Йорк, — сообщаю я своим коллегам. — Кто-нибудь знает причину, почему мне не следует ехать?
— Вы что, шутите?! — восклицает Стейси.
— Езжайте, — говорит Боб,
— Что вам терять? — поддерживает Лу.
Я снимаю руку с микрофона:
— Хорошо, Иона, я приеду.
— Превосходно! — произносит Иона с облегчением. — Тогда спокойной ночи.
Когда я возвращаюсь в свой кабинет, Фрэн удивленно отрывается от работы.
— А вот и вы! — говорит она и протягивает мне листки с телефонограммами. — Этот человек дважды звонил из Лондона. Он не сказал, важно это или нет.
— У меня есть работа для вас, — говорю я ей. — Найдите причину, по которой мне нужно сегодня же отправиться в Нью-Йорк.
11
Но Джулия не понимает.
— Спасибо, что заранее сообщил, — язвит она.
— Если бы я сам знал это раньше, то обязательно сказал бы тебе, — отвечаю я.
— В последнее время у тебя все происходит неожиданно.
— Разве я не предупреждаю тебя всякий раз, когда предстоят командировки?
Джулия нервно вышагивает перед дверью спальни. Я пакую сумку, лежащую на кровати. Мы одни. Шерон в гостях у подруги, Дейви на репетиции школьного оркестра.
— Когда это закончится? — спрашивает Джулия.
Я отрываюсь от своего дела, которое заключается в извлечении из шкафа необходимых для поездки вещей. Подобные вопросы меня начинают раздражать — ведь только пять минут назад все это уже обсуждалось. Почему ей так трудно понять?
— Джулия, я не знаю, — говорю я. — Мне нужно решить много проблем.
Она снова принимается ходить. Мои объяснения ей не нравятся. До меня доходит, что, может быть, она мне не верит, или что?
— Послушай, я позвоню тебе, как только прибуду в Нью-Йорк, — обещаю я. — Хорошо?
Она поворачивается так, словно собирается уйти.
— Хорошо, звони, — говорит она. — Но имей в виду, что меня может не быть.
Я снова останавливаюсь.
— Что ты хочешь этим сказать?
— Я могу быть где-нибудь в другом месте, — отвечает она.
— А, — говорю я. — Но я все-таки попытаю счастья.
— Попытай. — Джулия в ярости выходит из комнаты.
Я вытаскиваю из шкафа последнюю рубашку и с грохотом захлопываю дверку. Закончив укладывать вещи, я иду к жене и нахожу ее в гостиной. Она стоит у окна и грызет палец. Я целую ее руку и обгрызенный палец. Потом пытаюсь обнять ее.
— Послушай, — говорю я. — Я знаю, что в последнее время на меня нельзя положиться. Но это важно. Это все ради завода…
Она трясет головой и отстраняется. Я следую за ней на кухню. Она стоит спиной ко мне.
— У тебя все ради работы, — говорит она. — Ты только о ней и думаешь. Я не могу даже поужинать с тобой. И дети спрашивают, почему ты стал такой…
В уголке глаза блестит слеза. Я протягиваю руку, чтобы вытереть ее, но Джулия отводит мою руку.
— Нет! — говорит она. — Садись на свой самолет и лети куда хочешь.
— Джулия…
Она проходит мимо меня.
— Джулия, это несправедливо! — кричу я.
Она поворачивается.
— Совершенно верно. Ты несправедлив. Ко мне и своим детям.
Она решительно, не оглядываясь, поднимается наверх. А у меня нет и минуты лишней, чтобы как-то погасить конфликт, — я и так уже опаздываю на рейс. Я хватаю сумку, вешаю ее на плечо, беру кейс и иду к двери.
Утром в 7:10 в вестибюле отеля я жду Иону. Он немного опаздывает, но я думаю вовсе не об этом, меряя шагами покрытый ковром пол. Я думаю о Джулии. Я тревожусь о ней… о нас. Сняв вчера вечером номер в гостинице, я сразу же попробовал позвонить домой. Никакого ответа. Даже дети не сняли трубку. Я полчаса походил по комнате, пиная все, что попадалось на пути, потом попытался позвонить снова. Опять никто не ответил.
Я крутил диск телефона до двух часов ночи через каждые пятнадцать минут. Никого. В какой-то момент я даже решил вернуться домой и начал обзванивать авиакомпании, но подходящих рейсов в такой час не было. Наконец я уснул. В шесть меня разбудил будильник. Я попробовал позвонить домой еще дважды, прежде чем покинул номер. Во второй раз я ждал целых пять минут. Никакого ответа.
— Алекс!
Я поворачиваюсь. Иона идет ко мне. Он одет в белую рубашку — ни пиджака, ни галстука — и простенькие брюки.
— Доброе утро, — говорю я, обмениваясь с ним рукопожатием. Я замечаю, что глаза у него припухшие, словно от недосыпания. Думаю, что и я выгляжу не лучше.
— Простите за опоздание, — говорит он. — Вчера вечером я ужинал с несколькими своими коллегами, и мы просидели, наверное, часов до трех ночи. Пойдемте за столик.
Я иду за ним в ресторан, и метрдотель ведет нас к столику с белой скатертью.
— Ну и как вам понравились определения, которые я продиктовал по телефону? — спрашивает Иона после того, как мы уселись.
Я переключаюсь на дела и рассказываю ему о том, как сумел сформулировать цель на языке предложенных им показателей. Иона, кажется, остался очень доволен.
— Превосходно, — говорит он. — Вы поработали очень хорошо.
— Спасибо, но боюсь, что для спасения завода мне нужно нечто большее, нежели формулировка цели и три показателя.
— Для спасения завода? — переспрашивает Иона.
— Ну да… — робко отвечаю я. — Потому-то я и приехал. Я хочу сказать — не просто ради философских рассуждений.
Иона улыбается:
— Я и не думал, что вы преследуете меня лишь из любви к истине. Ну, хорошо, рассказывайте, что там у вас происходит.
— Это строго конфиденциально, — предупреждаю я его. Затем я описываю ситуацию, сложившуюся вокруг завода, говорю о трехмесячном сроке, по истечении которого заводу грозит закрытие. Иона слушает очень внимательно. Когда я заканчиваю свой рассказ, он какое-то время молчит, а потом спрашивает:
— И чего вы ждете от меня?
— Я не знаю, существует ли такая возможность в принципе, но мне хотелось бы, чтобы вы помогли сохранить завод и рабочие места, — отвечаю я.
Иона какое-то время смотрит в сторону.
— Я скажу вам, в чем моя проблема, — говорит он затем. — У меня невероятно плотный график работы. Потому-то я и назначил вам встречу в столь ранний час. Поскольку я должен выполнять ранее взятые на себя обязательства, то не могу заниматься всем тем, чего вы, быть может, ждали бы от консультанта.
Я разочарованно вздыхаю и говорю:
— Что ж, если вы слишком заняты…
— Подождите, я не закончил, — перебивает он. — Это вовсе не значит, что вы не можете спасти свой завод. У меня нет времени решать за вас ваши проблемы. Но это в любом случае не было бы наилучшим выходом…
— Что вы имеете в виду? — нетерпеливо спрашиваю я.
— Дайте же мне закончить! — восклицает Иона. — Из того, вы мне сказали, я делаю вывод, что вы сами в состоянии решить свои проблемы. Я лишь подскажу вам некоторые базовые правила, которые следует применить. Если вы и ваши люди используете их с умом, я думаю, вы сумеете сохранить завод. Согласны?
— Но, Иона, у нас только три месяца, — напоминаю я.
Он нетерпеливо кивает:
— Знаю-знаю. Три месяца — это более чем достаточно, чтобы продемонстрировать улучшения… если вы, конечно, постараетесь. А если нет, то ваш завод ничто не спасет, никакая моя помощь.
— Уж на нашу старательность вы можете положиться, — обещаю я.
— Тогда давайте попробуем?
— Честно говоря, я других вариантов и не знаю, — с улыбкой говорю я. — Кстати, думаю, мне следует сразу спросить вас, сколько это будет стоить. У вас есть какие-то стандартные расценки или что-нибудь в этом роде?
— Стандартных нет, — отвечает он. — Но давайте договоримся так. Вы заплатите мне цену того, чему научитесь у меня.
— А как мне узнать, сколько это?
— Вы узнаете об этом, когда дело будет сделано. Если ваш завод закроют, ценность моих уроков будет, очевидно, невелика, и вы мне ничего не будете должны. Если же вы узнаете от меня достаточно, чтобы зарабатывать миллиарды, тогда и заплатите мне соответственно.
Я улыбаюсь. Что мне терять?
— Хорошо, согласен, — говорю я наконец.
Мы пожимаем друг другу руки.
Нашу беседу прерывает официант, который спрашивает, готовы ли мы заказывать. Мы еще даже не открывали меню, но оказывается, что мы оба не хотим ничего, кроме кофе. Официант информирует нас, что минимальная стоимость заказа должна быть пять долларов. Иона добавляет к заказу стакан молока. Официант одаривает нас презрительным взглядом и исчезает.