Эффективное производство качественной продукции — вот это должно быть целью. Звучит неплохо. Качество и эффективность. Приятные на слух слова.
Я открываю следующую банку пива. Пицца уже стала воспоминанием. На какое-то время я ощущаю удовлетворенность.
И все-таки что-то не так. И речь идет не просто о несварении желудка. «Эффективное производство качественной продукции…» Звучит хорошо. Но может ли такая цель быть смыслом существования завода?
На ум приходят некоторые примеры. Если бы цель была в эффективном производстве качественной продукции, почему «Фольксваген» больше не выпускает свои «жуки»? Это были качественные машины, которые можно было производить при низкой себестоимости. Или, если уж оглядываться в прошлое, почему «Дуглас» перестал выпускать DC-3? Насколько я знаю, DC-3 был прекрасным самолетом. Уверен, что, если бы компания продолжала выпускать этот самолет, к сегодняшнему дню его производство обходилось бы куда дешевле, чем производство DC-10.
Значит, эффективно выпускать качественные продукты недостаточно. Цель должна быть в чем-то другом.
Но в чем?
Отхлебывая пиво, я ловлю себя на том, что любуюсь совершенством формы алюминиевой банки, которую держу в руке. Технологии массового производства — это действительно что-то! Подумать только, эта банка еще совсем недавно была куском руды глубоко в земле. Применив определенные ноу-хау и специальные инструменты, мы превратили эту руду в легкий и полезный металл, который можно использовать снова и снова. Удивительно…
Стоп, говорю я себе. Вот оно!
Технология — вот в чем дело. Мы должны оставаться на переднем крае технологии. Это необходимо для компании. Если не можешь угнаться за технологией, тебе крышка. Так что это настоящая цель!
|
|
Но если подумать… нет, не так. Если технология — истинный смысл существования промышленного предприятия, тогда почему в иерархии компании главенствует отнюдь не научно-инновационный отдел? Как получается, что этот отдел всегда где-то сбоку — во всех компаниях, которые я знаю? И представим, что у нас был бы самый новый и совершенный станок — спас бы он нас? Нет, не спас бы. Так что технология важна, но она не является целью.
Может быть, цель — это некая комбинация эффективности, качества и технологии? Но тогда я опять вынужден сказать, что важных целей много. А сказать это — значит ничего не сказать, даже если забыть, что это противоречит словам Ионы.
Тупик.
Я смотрю вниз с холма и вижу перед огромной стальной коробкой завода стеклянно-бетонную коробку поменьше. Это заводоуправление, где находятся разные службы и администрация. Там есть и мой кабинет — в левом углу. Прищурившись, я почти что вижу, как секретарша ввозит на тележке огромную кипу телефонограмм.
Я делаю добрый глоток пива, запрокинув голову, и вдруг вижу их. За заводом есть еще два длинных и узких здания. Это наши склады. Они до самой крыши завалены запасами и еще не распроданным или не отгруженным товаром. На двадцать миллионов долларов готовой продукции — качественной продукции, изготовленной по самой современной технологии. Все изделия упакованы в ящики, запечатаны и дожидаются, когда их кто-нибудь купит.
Вот в чем дело. Ясно, что «ЮниКо» держит завод не просто затем, чтобы заполнять склад. Цель — в продажах.
|
|
Но если цель в продажах, почему Иона не считает целью долю рынка? Доля рынка как цель даже важнее продаж. Если у тебя большая доля рынка, ты больше продаешь. Захвати весь рынок, и цель достигнута. Разве не так?
Может, и нет. Я помню старую присказку: «Мы теряем деньги, но собираемся компенсировать это объемом продаж». Иногда компания продает товары почти по себестоимости или даже себе в убыток, просто чтобы разгрузить склады. «ЮниКо» тоже случалось так делать. Ты можешь иметь большую долю рынка, но если ты не зарабатываешь деньги, то какой смысл?
Деньги… Да, конечно, деньги важны. Пич намеревается закрыть завод, потому что он обходится компании слишком дорого. И я должен найти способ уменьшить расходы…
Минуточку. Представим, что я придумал нечто замечательное, и нам удалось выйти на нулевой уровень — ни прибылей, ни убытков. Но «ЮниКо» занимается бизнесом не для того, чтобы не терпеть убытки.
Компания существует, чтобы делать деньги, получать прибыли.
Теперь все понятно.
Цель производственной организации — делать деньги.
Зачем бы еще Дж. Бартоломью Грэнби основал свою компанию в далеком 1881 году и начал выпускать усовершенствованную угольную печь? Из любви к печкам? Или из великодушия он решил принести тепло и уют в миллионы домов? Куда там! Старик Барт сделал это ради заработка. И он преуспел, потому что его печь оказалась очень кстати в те дни. А потом инвесторы дали еще денег, чтобы Барт мог заработать больше и поделиться с ними.
Но является ли получение прибылей единственной целью? Как быть с другими факторами, о которых мне приходится заботиться?
|
|
Я достаю из кейса лист бумаги, а из кармана пиджака ручку. Затем составляю список тех вещей, которые люди считают целями: приобретение материалов по выгодным ценам, предоставление работы хорошим людям, высокие технологии, производство товаров, производство качественных товаров, продажа качественных товаров, завоевание большей доли рынка. Я добавляю еще несколько пунктов вроде коммуникации и удовлетворения потребителей.
Все это важно для успеха бизнеса. Но чему все это служит? Тому, чтобы компания зарабатывала деньги. Сами по себе все эти вещи целями не являются — они являются лишь средствами для достижения цели.
Как я могу быть в этом уверен?
Никак. То есть не совсем. Но получение прибылей как цель производства — версия очень правдоподобная. Хотя бы потому, что ни один пункт из моего списка гроша ломаного не стоит, если компания не получает прибылей.
Ведь что происходит, если компания не зарабатывает деньги? Если компания не зарабатывает деньги, производя и реализуя товары, или выполняя договоры, или продавая часть своего имущества, или какими-то иными средствами, она перестает функционировать. Точно, деньги должны быть целью. Ничто другое не подходит. Так или иначе, лучшей версии у меня нет.
Если цель — получать прибыли, тогда (выражаясь словами Ионы) действия, направленные на получение прибылей, продуктивны. А действия, уводящие нас от получения прибылей, непродуктивны. За последний год или даже больше завод скорее удалялся от цели, чем шел к ней. Поэтому, чтобы сохранить завод, я должен сделать его продуктивным. Я должен сделать так, чтобы он зарабатывал деньги для «ЮниКо». Это, конечно, упрощенная схема, но справедливая. По крайней мере, это логичная отправная точка.
Я словно вышел из долгого транса. Все вокруг кажется знакомым, но что-то все-таки изменилось. Даже солнце как будто ярче светит. Я допиваю последний глоток пива и вдруг понимаю, что надо ехать.
Мои часы показывают половину пятого, когда я ставлю свой «бьюик» на заводскую стоянку. А в своем кабинете я сегодня еще не был. Я выхожу из машины, прихватив кейс. Стеклянная коробка заводоуправления безмолвна, как смерть, как засада. Я знаю, что внутри меня ждут — ждут, чтобы наброситься. Я решаю всех разочаровать и пойти в обход, через цеха. Я просто хочу взглянуть на все свежим взглядом.
Миновав проходную завода, я надеваю защитные очки, которые всегда ношу в своем кейсе. У входа на стене висят каски. Я прихватываю одну из них, надеваю и иду дальше.
Завернув за угол и оказавшись на одной из рабочих площадок, я с удивлением обнаруживаю трех рабочих, которые без дела сидят на скамейке, читают газету и лениво переговариваются. Один из них замечает меня и предупреждает остальных. Газета сворачивается и исчезает с ловкостью змеи, прячущейся в траве. Все трое напускают на себя деловой вид и расходятся в разные стороны.
В другое время я мог бы махнуть на это рукой. Но сегодня я возмущен. Черт возьми, эти рабочие прекрасно знают, что завод в беде. Должны знать после недавних массовых увольнений! И можно было ожидать, что они будут стараться изо всех сил, чтобы сохранить свои места. Но вот, пожалуйста, трое почасовиков, получающих, вероятно, десять или двенадцать долларов в час, как ни в чем не бывало протирают штаны. Я иду к их начальнику.
Когда я говорю ему, что трое его людей сидят и ничего не делают, он начинает оправдываться тем, что они свою работу сделали и теперь ждут прибытия новых деталей.
Я говорю ему:
— Если вы не можете обеспечить своих людей работой, я найду цех, где им дадут работу. А теперь займите их хоть чем-нибудь. Людей или используешь, или теряешь — понимаете?
Я иду дальше по коридору и оглядываюсь. Начальник велит трем работягам перенести какие-то материалы с одной стороны прохода на другую. Я знаю, что это едва ли вызвано производственной необходимостью, но какая разница. Лишь бы эти парни были чем-то заняты. Если бы я ничего не сказал, кто знает, сколько бы они просидели без дела?
И тут меня настигает мысль. Вот сейчас эти люди чем-то заняты, но помогает ли это нам делать деньги? Они что-то делают, но продуктивны ли они?
На мгновение у меня возникает желание вернуться и сказать их начальнику, чтобы он нашел для них действительно продуктивное занятие. Но ладно… может быть, в данный момент от их работы пользы действительно нет. И хотя я наверняка мог бы перевести этих рабочих в такое подразделение, где они могли бы что-то производить, откуда мне знать, поспособствует ли их работа получению нами прибылей.
Какая-то странная мысль.
Можно ли предполагать, что быть занятым и зарабатывать деньги — одно и то же. Раньше все так считали.
Фундаментальный принцип состоял в том, чтобы всё и все должны быть постоянно при деле. А когда работы нет, придумывайте ее.
Если не можете придумать, переводите рабочих в другие подразделения. А если и это не помогает, увольняйте лишних.
Я оглядываюсь и вижу, что большинство людей действительно работают. Каждый почти все время занят. А вот прибылей нет как нет.
Вдоль одной из стен зигзагом поднимается лестница, ведущая к кабине крана. Я поднимаюсь по ней до середины и обозреваю цех с высоты.
Каждое мгновение здесь что-то происходит. Структура этого завода — как и любого промышленного предприятия — столь сложна, что не укладывается в голове, когда пытаешься рассмотреть ее. Все постоянно меняется. Как вообще возможно контролировать происходящее? Каким образом я могу знать, продуктивны или непродуктивны те или иные действия и события в отношении будущих прибылей?
Предполагается, что ответ должен лежать в моем тяжелом кейсе. Он забит всевозможными документами, которыми Лу снабдил меня перед совещанием.
Считается, что о продуктивности можно судить по различным цифрам, отражающим производственный процесс. Но что это за цифры? Они говорят нам, что кто-то отработал все часы, за которые мы ему или ей платим. Они говорят, что часовая выработка отвечает нашим нормативам. Они говорят нам о себестоимости продуктов, прямых затратах труда и т. п.
Но откуда мне знать, способствует ли все происходящее здесь получению прибылей, или мы просто играем в бухгалтерские игры? Связь должна быть, но как мне ее разглядеть?
Я спускаюсь вниз.
Может быть, мне нужно просто издать приказ о недопустимости чтения газет на рабочем месте? Может быть, это нас спасет?
Когда я наконец вхожу в кабинет, уже шестой час, и большинство из тех, кто мог ждать меня, разошлись по домам. Фрэн наверняка ушла одной из первых. Но она оставила мне кипу телефонограмм. Стол под ними едва не прогибается. Примерно половина бумаг — от Билла Пича. Полагаю, он уязвлен моим исчезновением.
Я неохотно снимаю трубку и набираю номер. Бог милостив. Я жду две минуты, но телефон не отвечает. Я облегченно вздыхаю и кладу трубку.
Глядя в окно на багряный закат, я продолжаю думать о критериях, которыми мы привыкли оценивать работу предприятия, о планах работы, об обороте товарных запасов, объеме продаж, сумме издержек… Есть ли какой-то простой способ понять, зарабатываем ли мы деньги?
Раздается осторожный стук в дверь.
Я оборачиваюсь. Это Лy.
Как я уже упоминал, Лу — главный бухгалтер нашего завода. Это пожилой толстяк, которому осталось два года до пенсии. В лучших традициях бухгалтеров он носит бифокальные очки в роговой оправе. Хоть он одевается в дорогие костюмы, вид у него всегда несколько неряшливый. Работает он здесь более двадцати лет. Мне кажется, единственные в жизни Лу интересы — ездить на конференции аудиторов и выявлять чужие огрехи. Обычно он человек очень мягкий, пока вы не пытаетесь что-то ему поручить. Тогда он превращается в Годзиллу.
— Здравствуйте, — говорит он с порога.
Взмахом руки я приглашаю его войти.
— Я только хотел сказать, что звонил Пич, — говорит Лу. — А вы сегодня разве не должны быть у него на совещании?
— Чего хотел Билл? — спрашиваю я, игнорируя его вопрос.
— Он хотел уточнить некоторые цифры, — отвечает Лу. — И мне показалось, что он недоволен вашим отсутствием.
— Вы дали ему то, что он хотел? — спрашиваю я.
— Да. Что мог, я отправил ему еще утром. Большей частью это то же, что я дал вам с собой.
— А что еще?
— Некоторые вопросы, которые мне пришлось выяснять. Я должен отправить их завтра.
— Покажете мне, прежде чем отправить, хорошо? — говорю я. — Просто чтобы я был в курсе.
— Конечно, — отвечает Лу.
— У вас есть свободная минутка? — спрашиваю я.
— Да, а что? — заинтересованно говорит он, вероятно надеясь, что я поделюсь с ним тем, что происходит между мной и Пичем.
— Сядьте, — говорю я.
Лу подтягивает к столу кресло.
Я задумываюсь, стараясь правильно сформулировать свой вопрос. Лу терпеливо ждет.
— Я хочу задать вам один простой, фундаментальный вопрос, — говорю я.
Лу улыбается:
— Такие вопросы я люблю.
— Вы согласны с тем, что цель нашей компании — зарабатывать деньги?
Лу смеется.
— Вы шутите? — спрашивает он. — Это что, вопрос- ловушка?
— Нет, просто скажите.
— Ну конечно, цель компании — зарабатывать деньги! — отвечает он.
— Значит, вы утверждаете, что цель компании — зарабатывать деньги, так? — переспрашиваю я.
— Так, — подтверждает он. — Но мы должны еще производить продукцию.
— Стоп, минуточку, — говорю я ему. — Производство продукции — это лишь средство достижения цели.
Я вкратце повторяю ему свои рассуждения. Лу внимательно слушает. У него светлая голова. Ему не нужно разжевывать. В конце концов он соглашается со мной.
— И к чему вы ведете?
— Как нам знать, зарабатываем ли мы деньги?
— Ну, есть много способов, — говорит он.
В течение нескольких минут он рассказывает об объеме продаж, о доле рынка, об эффективности, о дивидендах, выплачиваемых акционерам, и т. д. Наконец я не выдерживаю и поднимаю руку.
— Позвольте мне подойти к этому вопросу иначе, — говорю я. — Представим, что вы собираетесь написать отчет на эту тему. Предположим, у вас нет всех этих сведений и вы вынуждены собирать данные по ходу дела. Какой минимальный набор показателей вам понадобился бы, чтобы понять, зарабатываем ли мы деньги?
Лу трет пальцем лоб, уставившись на носок ботинка.
— Ну, нам понадобятся какие-то абсолютные цифры, — говорит он. — Какой-то показатель, который в долларах, иенах или каких-то других финансовых единицах скажет нам, сколько денег мы заработали.
— Что-то вроде чистой прибыли, верно? — спрашиваю я.
— Да, чистая прибыль, — соглашается он. Но этого мало. Дело в том, что абсолютные цифры немного стоят.
— Разве? — удивляюсь я. — Если я знаю, сколько денег я заработал, зачем мне знать что-то еще? Понимаете, о чем я? Если я сложу все, что мы заработали, вычту расходы и получу чистую прибыль, что мне еще надо? Я заработал, скажем, десять миллионов или двадцать.
На долю секунды в глазах Лу мелькает насмешливый огонек, словно он считает меня полным дебилом.
— Хорошо, — говорит он. — Предположим, вы вычислили все это, и у вас получилось десять миллионов долларов чистой прибыли… в абсолютных цифрах. На первый взгляд кажется, что вы заработали неплохую сумму. Но с какой суммы вы начинали?
Ради большего эффекта он делает паузу.
— Чувствуете? Сколько денег вам понадобилось, чтобы заработать эти десять миллионов? Миллион? Тогда вы заработали вдесятеро больше того, что вложили. Десять к одному. Чертовски здорово! Но давайте представим, что вы вложили миллиард. А заработали какие-то паршивые десять миллионов? Никуда не годится.
— Хорошо, хорошо, я не настаиваю. Я потому вас и спрашиваю, что хочу разобраться.
— Таким образом, нужны еще и относительные показатели, — продолжает Лу. — Что-нибудь вроде коэффициента окупаемости инвестиций для сравнения заработанных денег с вложенными.
— Хорошо. Но двух этих показателей достаточно для анализа успешности работы компании? — спрашиваю я.
Лу кивает, но потом отводит взгляд куда-то в сторону.
— Ну… — тянет он задумчиво.
Я тоже думаю.
— Знаете что, — говорит он наконец. — Бывает так, что у компании большие прибыли и отдача инвестиций хорошая, а все равно дело доходит до банкротства.
— Вы имеете в виду, что оборотные средства заканчиваются? — спрашиваю я.
— Именно, — подтверждает Лу. — Недостаток оборотных средств — главный фактор банкротства предприятий.
— Таким образом, движение денежной наличности является третьим показателем?
Лу кивает.
— Ладно, — говорю я. — Но представим, что каждый месяц поступает достаточно наличности, чтобы удовлетворить годовые потребности. Если оборотных средств хватает, они ни на что не влияют?
— Зато когда их не хватает, они очень даже влияют. Это вопрос выживания: если ты держишься выше какотго-то порога, все в порядке; если же ты опускаешься ниже — ты пропал.
Мы смотрим друг другу в глаза.
— Именно это происходит сейчас с нами, не так ли? — спрашивает Лу.
Я киваю.
Лу отводит взгляд и некоторое время молчит.
Потом он произносит:
— Я знал, что это случится. Это был лишь вопрос времени.
Он замолкает и снова смотрит на меня.
— Что с нами будет? — спрашивает он вдруг. — Что сказал Пич?
— Они собираются нас закрыть, — отвечаю я.
— Будет какое-то слияние?
На самом деле он спрашивает, сохранится ли за ним рабочее место.
— Честно говоря, не знаю, Лу, — отвечаю я. — Полагаю, что некоторых переведут на другие заводы или в другие филиалы, но в такого рода подробности нас не посвятили.
Лу вытаскивает из нагрудного кармана сигарету и начинает постукивать ею по подлокотнику кресла. Я наблюдаю за ним.
— И это за два года до пенсии, — бормочет он.
— Послушайте, Лу, — говорю я, пытаясь не дать ему впасть в отчаяние. — Худшее, что может случиться с вами, — это досрочный выход на пенсию.
— К черту! — восклицает он. — Я не хочу досрочно на пенсию!
Какое-то время мы оба молчим. Лу закуривает.
Наконец я говорю:
— Но имейте в виду, я еще не сдался.
— Эл, если Пич сказал, что нас закрывают…
— Этого он не говорил. У нас еще есть время.
— Сколько?
— Три месяца, — отвечаю я.
Лу только усмехается:
— Забудьте, Эл. Это невозможно.
— Я сказал, что еще не сдался. Понятно?
Лу с минуту молчит. Я сижу и не знаю, рассказать ли ему всю правду. Все, что до сих пор удалось, это разобраться, что должно произойти, чтобы завод начал зарабатывать деньги. Отлично, Рого, и как нам это сделать? Я слышу тяжелый выдох Лу.
Со смирением в голосе он произносит:
— Хорошо, Эл, я помогу вам, чем смогу. Но…
Он не заканчивает фразу и лишь машет рукой.
— Мне понадобится ваша помощь, Лу, — говорю я ему. — И первым делом мне нужно, чтобы вы до поры до времени держали все услышанное здесь в секрете. Если поползут слухи, мы не заставим никого и пальцем шевельнуть.
— Хорошо, но вы сами должны понимать, что такие вещи тайной долго быть не могут, — отвечает он.
Я знаю, что он прав.
— И какой у вас план по сохранению завода? — спрашивает Лу.
— Первое, что я пытаюсь сделать, это получить ясное представление о том, что нам нужно, чтобы остаться на плаву.
— Ах, вот к чему все эти разговоры о критериях, — говорит Лу. — Послушайте, не тратьте время на всю эту чепуху. Система есть система. Вы хотите знать, в чем проблема? Я объясню вам.
И он объясняет. На это уходит около часа. Почти все это я слышал и раньше, да и все это слышали: профсоюз мутит воду… если бы каждый больше старался… никто не заботится о качестве… посмотрите на японцев — вот они умеют работать, а мы уже забыли, как это делается… и т. д. и т. п. Лу даже говорит мне, какие меры самобичевания мы должны применить, чтобы наказать себя. Большей частью Лу просто выпускает пар, поэтому пусть говорит.
Но вот что меня занимает. Лу ведь неглупый человек. Да мы все умные люди. В «ЮниКо» полно умных и хорошо образованных людей. И вот я сижу и слушаю, как Лу высказывает свои идеи, которые кажутся такими логичными и здравыми в его устах, и думаю, почему же мы катимся к краху, если мы такие умные.
С наступлением темноты Лу отправляется домой. Я остаюсь. Я сижу за столом, положив перед собой лист бумаги, и записываю три показателя, которые, как мы выяснили с Лу, являются центральными в определении того, зарабатывает ли компания деньги: чистая прибыль, КОИ (коэффициент окупаемости инвестиций) и движение наличности.
Я пытаюсь понять, есть ли среди этих трех факторов один, развивая который не в ущерб другим, я мог бы реализовать свою цель. По личному опыту я знаю, что есть много игр, в которые любит играть высшее руководство. Оно может, например, сделать так, чтобы организация в этом году получила больше прибыли за счет прибылей в будущих годах (например, урезать финансирование научно-исследовательского отдела или что-нибудь в этом роде). Оно может сделать так, чтобы любой из трех факторов выглядел великолепно в ущерб другим. Кроме того, соотношения между этими факторами могут сильно варьироваться в соответствии с потребностями предприятия.
Но что интересно…
Если бы я был Дж. Бартом Грэнби III, сидящим на самом верху иерархической башни моей компании, и если бы моей власти над компанией ничто не угрожало, мне не нужно было бы играть во все эти игры. Мне не нужно было бы искусственно улучшать один из показателей за счет игнорирования других. Я хотел бы, чтобы рост наблюдался и в прибыли, и в отдаче инвестиций, и в оборотных средствах — во всех трех направлениях. Я хотел бы, чтобы все три параметра росли непрерывно.
Так вот в чем дело. Мы бы реально зарабатывали деньги, если бы могли обеспечить одновременный и постоянный рост в этих трех направлениях.
Значит, цель состоит в следующем: зарабатывать деньги, увеличивая чистую прибыль и одновременно повышая окупаемость инвестиций и поступление денежных средств.
Я записываю эту цель.
Теперь я чувствую себя на коне. Все наконец-то сходится. Я нашел ясную и четко очерченную цель. Я выработал три взаимосвязанных критерия оценки движения к цели. И я пришел к выводу, что одновременный рост всех трех показателей — это то, к чему нам нужно стремиться. Неплохо я поработал сегодня. Думаю, Иона может гордиться мной.
Теперь я спрашиваю себя: как установить прямую связь между этими тремя показателями и тем, что происходит на заводе? Если бы мне удалось найти какую-то логическую взаимосвязь между нашей повседневной деятельностью и общими показателями работы компании, я имел бы некую точку отсчета, позволяющую мне выяснить, продуктивна та или иная деятельность или нет, приближает она нас к цели или отдаляет от нее.
Я подхожу к окну и смотрю во тьму.
Полчаса спустя в голове у меня становится так же темно, как и за окном.
Голова полнится идеями о прибыли, инвестициях и стоимости живого труда, но все они очень стандартны. Это те же мысли, которые передумал каждый за последние сто лет. Если я последую по этой цепочке дальше, то приду к тем же выводам, что и все остальные, а это значит, что я ни на йоту не продвинусь в своем понимании происходящего.
Опять тупик.
Я отворачиваюсь от окна. За моим столом стоит книжный шкаф. Я беру с полки справочник, листаю его, ставлю обратно, беру другой, листаю, ставлю обратно.
Ладно, хватит. Поздно уже.
Я смотрю на часы — и меня охватывает ужас. Одиннадцатый час. Вдруг я вспоминаю, что даже не позвонил Джулии и не предупредил, что не приеду ужинать. Она, конечно, злится — она всегда злится, если я не звоню.
Я набираю номер. Джулия снимает трубку на другом конце провода.
— Привет, — говорю я. — У меня сегодня ужасный день.
— Вот как? Что еще новенького? — язвит она. У меня денек тоже не из приятных.
— Ну хорошо, у нас обоих ужасный день. Извини, что не позвонил раньше. Совсем замотался.
Долгая пауза.
— Ладно, я все равно не смогла найти няню, — наконец говорит Джулия.
Тут до меня доходит. Наша вчерашняя несостоявшаяся вечеринка была перенесена на сегодня.
— Ну прости, Джулия. Я виноват. Совершенно вылетело из головы, — говорю я.
— Я приготовила обед, — говорит она. — Прождала два часа, но ты так и не объявился, и я пообедала без тебя. Твоя доля в микроволновке, если захочешь.
— Спасибо.
— Помнишь нашу дочь? Ну, такая маленькая девочка, которая без ума от тебя? — спрашивает Джулия.
— Не надо так.
— Она весь вечер прождала тебя у окна, пока я не уложила ее спать.
Я закрываю глаза.
— Почему?
— Она приготовила тебе какой-то сюрприз.
— Послушай, — говорю я. — Я буду дома через час.
— Можешь не торопиться, — отвечает Джулия.
Она вешает трубку, прежде чем я успеваю попрощаться.
Да, торопиться домой в такой ситуации, пожалуй, не стоит. Я беру каску и очки и отправляюсь с визитом к Эдди, начальнику второй смены, — пообщаться и посмотреть, как идут дела на заводе.
В офисе Эдди не оказалось. Он где-то в цеху. Наконец я вижу, что он идет из дальнего конца цеха. Ждать приходится минут пять.
В Эдди меня всегда что-то раздражало. Он компетентный начальник. Не выдающийся, но на уровне. Однако меня нервирует не его работа. Что-то другое.
Я наблюдаю за ровным шагом Эдди: каждый следующий шаг в точности повторяет предыдущий.
Тут до меня доходит. Это и раздражает меня в Эдди — то, как он ходит. Ну, не только это, конечно; его походка лишь характеризует его как личность. Он немножко косолап, и, когда идет, создается впечатление, что идет по прямой и очень узкой линейке. Плотно прижав руки к туловищу, Эдди ходит так, словно когда-то прочитал в каком-то учебнике, как нужно правильно ходить.
По мере приближения Эдди я думаю о том, что он за всю свою жизнь, наверное, ни разу не совершил чего-то неподобающего. Точнее сказать, он всегда делает то, чего от него ждут. Я зову его «мистер Правильный».
Мы говорим о ходе выполнения каких-то заказов. Как обычно, все делается бесконтрольно. Эдди, разумеется, этого не понимает. На его взгляд, все нормально. А что нормально, то правильно.
В мельчайших подробностях он рассказывает мне, чем его смена занимается сегодня. А меня так и тянет спросить, что он сегодня делает с точки зрения достижения чистой прибыли.
Мне хочется спросить: «Скажите, Эдди, как последний час нашей работы отразился на коэффициенте окупаемости инвестиций? И кстати, что ваша смена сделала для улучшения положения с оборотными средствами? Мы зарабатываем деньги?»
Не то чтобы Эдди не слышал таких слов. Просто все эти заботы — не из его мира. Его мир измеряется количеством деталей в час, числом отработанных человеко-часов, количеством выполненных заказов. Чистая прибыль, КОИ, движение оборотных средств — с Эдди об этом и не поговоришь. Абсурдно думать, что мир Эдди можно измерить этими тремя критериями. По его мнению, связь между тем, чем занимается его смена, и финансовыми показателями компании очень туманная и зыбкая. Даже если бы я сумел открыть Эдди глаза на проблемы внешнего по отношению к заводу мира, все равно было бы очень трудно установить четкую связь между ценностями и интересами завода и ценностями и интересами управления компании. Они слишком разные.
На середине своего рассказа Эдди замечает странное выражение моего лица.
— Что-то не так? — спрашивает он.
7
Когда я возвращаюсь домой, меня встречает темнота. Горит только одна лампочка. Входя, я стараюсь не шуметь. Верная своему слову, Джулия оставила мне поесть в микроволновке. Открыв дверцу микроволновой печи, чтобы посмотреть, какое восхитительное угощение ждет меня, я слышу за спиной шорох. Я оборачиваюсь и вижу на пороге кухни Шерон, дочку.
— О, да это же мисс Маффет! — восклицаю я. — Как у нас делишки сегодня?
Она улыбается:
— Нормально.
— А что это ты не спишь так поздно?
Она делает шаг вперед и протягивает мне конверт. Я сажусь на кухонный стол и присаживаю дочку на колено.
— Там мой табель, — говорит она.
— Не шутишь?
— Ты должен посмотреть.
Я смотрю.
— У тебя все пятерки! — восклицаю я.
Я обнимаю и целую ее.
— Вот это здорово! Молодчина, Шерон. Я горжусь тобой. И держу пари, больше у вас в классе таких отметок ни у кого нет.